项目管理系统功能需求规格说明书
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2018年12月
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项目管理系统功能需求规格说明书 ....................................... 1 一、项目说明 ......................................................... 3
1、项目背景 ...................................................... 3 2、 项目范围 ..................................................... 4 3、引用文件 ...................................................... 5 二、项目管理现行概况 ................................................. 5
1、行政管理结构 .................................................. 5 2、执行业务流程 .................................................. 6 3、项目管理过程 .................................................. 7 二、项目管理系统建设需求 ............................................ 10
1、建设目标 ..................................................... 10
1.1、业务管理目标 ........................................... 10 1.2、系统建设目标 ........................................... 11 2、功能架构 ..................................................... 12 3、系统架构 ..................................................... 14 4、性能需求 ..................................................... 14 5、技术要求 ..................................................... 15
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6、业务功能要求 ................................................. 16
6.1、投资计划 ............................................... 16 6.2、建设管理 ............................................... 17 6.3、评价考核 ............................................... 22 6.4、统计分析 ............................................... 23 6.5、系统管理 ............................................... 25 6.6、系统接口 ............................................... 26 7、其它说明 ..................................................... 28
7.1、项目编码统一 ........................................... 28 7.2、项目类型统一 ........................................... 28 7.3、转资方案 ............................................... 29 7.4、规划、计划、建设专业衔接 ............................... 29 7.5、资本性支出预算管控 ..................................... 31
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一、项目说明
1、项目背景
随着“三网融合”政策的不断推进与实施，使得*****集团面临着激烈的市场竞争，而系统平台建设是各项业务发展的基础。
在数字电视双向网改推进，以及干线网建设加速的情况下，项目数量多、投资大、牵涉面广，而如何有效提高项目管理水平，确保项目投资建设的全过程可管可控、科学有序，对集团项目投资建设管理能力提出了更高的要求。
目前在没有有效的管理系统支撑下，项目建设过程中暴露出以下主要问题：
（1）项目管理流程不规范
项目管理流程未能在全集团规范执行，针对工程项目生命周期，各相关单位理解不同，没有形成标准化流程。因此，在具体项目实施过程中存在管理职责不清晰，流程推进困难的问题，部分子公司施行自有的管理办法，导致项目管理复杂度增加。
（2）项目进度无法有效管控
目前工程项目立项、设计、采购、施工、验收等过程中时间进度没有有效管控起来，管理人员很难了解项目实际进展情况，难以及时对项目情况进行调整和决策。
（3）项目质量难以把控
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目前集团没有规范的项目建设质量标准，在项目实施过程中对涉及到的施工单位、监理单位、设计单位没有资质认证和考核，对项目使用的设备、材料没有有效的品质监管，对于项目完结后整体质量无法进行量化打分，导致工程质量良莠不齐。
（4）项目建设投资及资金使用情况没有有效监管手段
目前只有对项目投资预算的制订，在项目实施过程中实际发生费用情况没有进行监管，导致项目容易发生实际费用与预算费用相差较大的情况。另，对于投资管理部门，没有有效的支撑平台能提供项目投入产出分析数据、现网资源使用情况数据、历史项目投后分析数据，导致投资决策主要靠经验，没有更全面的数据依据。
（5）数据查询与统计难
目前项目档案目前均是纸质形式，数据查询与统计非常困难，没有及时全面的数据分析工具，就难以全盘掌握集团项目建设实际情况，难以对项目建设做出客观全面的决策，难以对今后项目建设工作做出很好的规划。
2、项目范围
本文档是根据****公司项目管理相关制度和办法拟定的需求分析规格说明书，用于在系统开发中提供指导和依据。
本文档项目是指公司生产经营性建设项目，包括但不限于设备器材(含备品备件)、工程施工、软件系统开发、系统集成及安装调试等项目，主要分集团总部（含干线网）投资建设的项目和分子公司投资建设的项目。集团总部项目按建设内容可分为网络交互数据平
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台建设、数字电视运营支撑平台建设、无线数字电视专项投资、干线网项目等。分子公司建设项目按建设内容分为数字电视项目（包括前端机房建设、机顶盒、网络双向化改造和交互数据平台建设）、基础网络建设（包括客户发展、新建主干线路及光缆覆盖、管网建设、基础网络整治和配套生产工具）、新业务发展及其他投资、市场拓展及客服投资、无线数字电视专项投资五类。
3、引用文件
● 《建设项目管理规范》（GB/T 50326-2006） 建设部
● 《****工程施工及验收规范》（GY 5073-2005）
● 《*****集团投资管理制度》
● 《*****集团建设项目管理办法》
● 《*****集团投资项目建设后评价管理办法》
● 《*****集团综合运营支撑系统整体架构及数据模型研究报告》二、项目管理现行概况
1、行政管理结构
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图1、*****集团组织机构图
补充说明：
（1）目前行政结构上实行市县同级管理，支持未来扩展，市公司管理县公。
（2）项目管理实行按类分片区管理，即将项目分为几种类型，每类配备人员管理，再按地区管理子公司。
（3）系统相关部门主要有：集团与各分子公司主管规划、投资、建设、审计、财务、运维的部门，以及参与项目设计、监理、施工的单位和设备供应商。
2、执行业务流程
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综合协同发展规划投资计划建设需求项目审批项目设计商务采购项目实施项目验收项目审计转固归档
图2、*****集团项目管理基本业务流程图
3、项目管理过程
建设需求：业务需求部门或使用部门，根据公司整体发展规划要求和市场的业务需求，编制建设需求，提出网络建设项目立项需求，送立项负责人进行建设项目立项。
项目审批：项目审批分为立项审批和实施审批。立项审批需要对项目必要性和可行性进行论证和分析，确定项目可行性和初步投资计划。实施审批主要审核项目实施方案，根据投资计划跟进项目实际执行情况。
立项负责人在收到建设需求后，确定可研委托内容、委托要求及明确可研期限，并向可研单位下达可研任务书，委托可研单位进行项目可行性研究。投资管理人员组织对可研单位编制对可行性研究报告进行评审，评审通过后，发起立项批复。
根据制度规定，计划内专项和计划外项目，需要先立项审批，后进行实施审批。
项目设计：项目立项批复后，项目负责人可发起项目设计服务釆购申请，并与设计单
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位签订设计服务合同。项目负责人也可授权工程负责人开展单项工程设计工作。
设计单位设计负责人依据设计服务合同相关要求，编制设计文件，并送项目负责人/工程负责人，由建设管理人员组织对设计文件的评审，设计评审通过后，发起设计批复。
项目采购：项目设计批复后，项目负责人/工程负责人可向采购管理员发起项目设备、材料、服务釆购申请，由釆购管理员制定、执行釆购方案，明确釆购结果。
项目釆购申请发起后，项目负责人/工程负责人可实时了解项目釆购的审批、到货、领用情况。
项目釆购结果明确后，由釆购管理员组织与供应商签订合同。
项目合同发起后，项目负责人/工程负责人可实时了解项目合同的审批、签约、执行情况。
项目实施：项目设计批复后，工程开工前，施工单位施工负责人需填写开工申请报告，经监理单位监理负责人（若有）审查后，送工程负责人审批。工程负责人审批通过后，才能开展工程施工。
施工期间，由施工单位施工负责人按项目管理相关规定发起工程进度填报，经监理单位监理负责人（若有）审查后，送工程负责人审批。工程负责人审批通过后，依据所填报的工程进度，进行工程形象进度列账。工程完工时，施工单位施工负责人需填写完工报告，经监理单位监理负责人 (若有）审查后，送工程负责人审批。
项目验收：工程负责人收到工程完工报告后，根据项目管理规定，收集项目相关资料，
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向项目负责人发起项目初验申请，由项目负责人组织项目初验会审。
初验会审通过后，由项目负责人发出项目初验批复暨试运行通知书。项目负责人也可授权工程负责人组织单项工程初验会审。
试运行通知发出后，由试运行部门试运行负责人组织开展对项目的试运行工作。项目试运行期限两周前，试运行部门试运行负责人需开始组织编制试运行报告，并到达试运行期限时，由试运行负责人向工程负责人出具试运行报告（系统试运行情况、档案等）。
工程负责人在收到试运行报告后，根据项目管理规定，收集项目相关资料，向项目负责人发起项目终验申请，由项目负责人组织项目终验会审。项目终验会审通过后，由工程负责人发出项目终验通知书。项目负责人也可授权工程负责人组织单项工程终验会审。
项目负责人/工程负责人发出试运行通知后一周内，工程负责人需将生成的交资明细表交由资产保管员/实物管理员进行审核，并由资产保管员/实物管理员补充完善资产使用和实物使用等信息。资产保管员/实物管理员需在收到交资明细表一周内将审核、补充后的饺子明细表反馈工程负责人，由工程负责人送交工程会计，由工程会计负责创建资产卡片对工程项目进行暂估并生成财务凭证。
项目审计：项目初验暨试运行通知书发出后，施工费用结算前，施工单位施工负责人需填写施工结算书，经监理单位（若有）审查后，送工程负责人审批。工程负责人审批通过后，将施工结算资料送审计人员，由审计人员组织开展工程结算审计，并出具工程结算审计报告，反馈工程负责人。工程负责人在收到结算审计报告后，可依据结算审计金额与施工单位进行结算。
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项目终验通知书发出后，项目负责人/工程负责人可向工程会计发起项目/工程竣工决算申请，由工程会计生成竣工决算表送审计人员。审计人员组织开展竣工决算审计，并出具项目/工程决算审计报告，反馈工程会计。工程会计在收到项目/工程决算审计报告后，发起项目/工程决算批复，并在决算批复后进行正式转固，创建资产卡片和财务凭证，同时关闭项目 /工程。
项目/工程决算批复后，工程会计需将决算批复结果反馈项目 /工程负责人。
项目归档：项目负责人/工程负责人收到项目/工程决算批复结果后，收集项目/工程资料进行项目/工程归档，项目/工程归档作为项目最终完结的标志。
二、项目管理系统建设需求
1、建设目标
1.1、业务管理目标
通过对*****集团的项目投资、建设管理流程进行全面梳理，进一步固化省、市、县三级机构建设项目的业务流程，建立集团本部与市、县级分子公司统一集中的、上下贯通的、信息全面的管理平台，建立项目各级的主管部门、协办部门、监管部门和实施部门之间的信息传递渠道，满足项目投资建设管理精准、规范和高效需求。
● 投资精准：实现投资全过程跟踪和执行管控，强化总量、投向、立项和结转管理，支撑投资分析和评价，提高投资效益，防范投资风险。
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● 建设高效：优化流程，快速满足不同投资需求对建设管理的需要，高效完成项目建设。
● 数据统一：统一计划建设专业目录，规范基础数据，加强规划、计划、建设各专业管理的规范性，确保投资管控全流程的口径统一，提升项目投资建设管控能力。
1.2、系统建设目标
根据业务管理目标要求，规划如下项目管理系统的系统建设目标：
（1）丰富系统功能，提升用户体验
● 统筹规划实现“规划”、“计划”、“建设”三个专业的系统功能。
● 统一实现规划协同、施工协同等综合协同功能。
● 提供项目全视图管理。
● 充分考虑用户的使用习惯、预期的交互方式和视觉感受进行系统设计。
（2）加强互联互通
● 加强与采购与库存管理、合同管理、财务管理等系统的流程贯通和数据共享，提高工程物资釆购和交资效率。
● 实现“集团与分子公司”的无缝连接、数据共享和流程互通，提升集约化能力。
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● 通过外部门户提高与合伙伴的业务协同，提高投资建设工作效率。
（3）增强系统支撑灵活性
● 增强系统功能的可配置管理，为特殊的业务量身定制灵活的可配置功能。
2、功能架构
未来，项目管理系统功能架构包含规划、计划、建设、统计分析、评价、系统管理和综合协同七大模块。系统应该具备一定的灵活性和可配置性，可以根据分子公司的实际情况调整业务流程。系统应用功能分阶段实现，其中计划、建设、统计分析、评价考核、系统管理在本期实现，规划、综合协同可在后续阶段实现。
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七大模块及功能定位说明如下：
规划管理：实现对规划编制（规划指标意见的编审和下发、规划模版编 制核和下发），规划需求的填报和确认，规划模板库、规划文档库和规划项目储备库等规划成果的管理支撑。
投资计划：实现对投资需求（规划类、响应类和应急及签报类投资需求的填报和审核），预算编制（预算的编制、审核及上报；预算的核准、分解及下发），预算执行（年度预算的规模、结构、均衡性）和计划项目清单的管理支撑。
建设管理：实现从计划项目清单获取建设需求，并按照工程建设程序完成工程的实施。按建设工作内容实现建设需求、项目审批、项目设计、项目进度、项目实施、项目验收、项目审计、转固归档等建设流程的管理支撑。（备注：项目釆购，项目合同分别在釆购、合同实现）
统计分析：实现对投资管控和工程建设信息的多维度查询和统计，并通过业务模型将离散的数据资源转变为聚合的分析主题，为精确化管理供可量化依据，支撑精确分析和定位资源需求，以评估分析引导投资和建设，加强过程控制，提高投资效能。
评价考核：实现项目投后评价、供应商评价、考核管理支撑。
系统管理：实现对基础数据配置、流程管理、角色管理、权限管理等支撑。
综合协同：构建*****集团与供应商之间的信息共享、交互平台，包括工程协同（规划、设计、施工、监理等协同）、招投标管理、釆购协同、付款协同、供应商库存协同、法律
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协同、质量协同、施工队库存等协同功能。（备注：综合协同由供应商协同平台实现）
3、系统架构
项目管理系统由计划建设系统、外部门户子系统两部分组成。投资管控和工程建设功能由项目管理系统和财务系统共同完成，协同部分的功能由外部门户系统提供，外部门户系统提供的综合协同功能，主要承担公司与外部合作伙伴的信息与数据传递功能，同时确保信息和数据的安全规范。
项目管理系统与供应链管理（或采购与仓储管理）、财务管理、合同管理、OA等系统高度集成，可以实时、准确、全面的反映资本性投资过程中的信息流、资金流、物资流。
4、性能需求
（1）支持集团本部、全省104个市县子公司建设工作参与部门业务处理。
（2）系统并发处理：同时支持1000人访问。
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（3）查询速度：不超过3秒。
（4）其它所有交互功能反应速度：不超过2秒。
（5）存储容量，提供5年以内资料在线查询，5年以上资料通过备份方式离线保存。
5、技术要求
系统设计需要遵循以下原则：
（1）系统具备可扩展性：系统必须能够满足****的业务管理要求，在此基础上还应考察此系统对未来业务开展的支持和扩展能力。系统需要满足平滑的扩展能力，在系统扩展的过程中，并不影响原有系统的结构和性能。
（2）系统高可靠性：系统的建设要求保证7x24小时持续工作，要求具有高容错能力及完善的数据备份的强壮的系统支撑。
（3）开放性：系统在以后需要不断的进行更新，功能模块也需要进行不断的丰富，因此为了系统以后升级的方便性，系统必须遵循行业的标准或建议，采用标准的、开放性的技术。
（4）安全性：要求保证其操作系统、数据库、网络、应用、用户帐号、口令、目录乃至文件系统的安全，并拒绝未经授权的用户进行访问
（5）继承性：系统在开发实施阶段，需要充分考虑利用现有的硬件设备、软件功能以及环境条件，尽量的减少设备上的浪费，投资上的重复。本合同所涉硬件设备均由甲方提
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供。
（6）互通性：本次建设的系统必须留有与其他的接口，实现与现有其他系统的互通。
（7）分步实施：在充分考虑现有相关系统的现状，依据需求的轻重缓急，统筹规划，制订切实可行的实施方案，按照分步实施、平滑过渡的原则。
6、业务功能要求
6.1、投资计划
投资管理部门根据投资规划、年度经营目标以及专项审批项目安排及相关因素组织制定年度投资计划。计划申报部门按照年度投资计划编制要求完成计划编制，计划编制完成后公司组织计划审批。经审批通过的项目投资纳入年度投资计划（预算）管理，年度投资预算包含上年度结转项目信息，年度投资预算额度根据各项目的立项批复金额、设计批复金额、竣工决算金额进行动态调整。
● 系统应支持在集团多级管理的模式下，按照计划项目以及计划项目类型汇总投资计划的功能，并支持对投资计划的启动、编制、上报、审批、下达等功能。
● 系统应支持公司依据经营和财务预算及规划，在预算分配模型测算基础上，结合各单位投资需求，按照年度投资预算的构成结构，对省、市、县三级单位的投资预算进行分解、分配。
● 系统支持年度预算管控比例、年度规模管控比例的设置。
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● 系统应具备在计划确定后，可以根据业务需要对预算进行自上而下与自下而上，以及按投资结构的多种调整方式，并配套预算调整的审批流程。调整过程必须留有记录，供查阅。此外，年度投资预算额度根据各项目的立项批复金额、设计批复金额、竣工决算金额进行动态调整。
● 针对计划内专项项目和计划外项目，当设计批复金额、设计变更的金额超出立项批复金额一定比例时，需要系统提供投资追加功能，执行投资追加审批功能。投资追加批复后，系统应自动调整年度预算。
6.2、建设管理
6.2.1建设需求
为及时响应项目需求信息，避免建设过程中责权混乱的状况发生，须对所有的建设需求进行管理。
● 系统支持建设需求填报、修改、审核、退回、接收等操作。项目管理员以接收的需求为建设依据，提取相应的需求信息，进行项目立项工作。
6.2.1项目审批
项目审批分为立项审批和实施审批。立项审批明确项目初步可行性，确定项目能否进入尽职调查、可行性论证阶段。实施审批确定单项工程是否投资、投资规模及进度等相关实施条件。
项目分计划内项目和计划外项目，计划内项目分一般预算内项目和专项报批项目。一
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般预算内项目通过了年度计划审批，通常不需要再度立项审批，或者立项实施同步审批。专项项目是计划内某些特定项目或者大型投资项目，按照计划外项目流程执行。
● 系统支持对新建的项目发起立项审批、实施审批的功能，审批时挂接所对应的年度预算专业，批复金额受专业额度控制。项目获批后，产生项目编码，项目编码是项目建设的唯一合法认证。审批批复通过后，系统应自动调整年度预算。项目未通过审批，可以重新发起立项审批。
● 系统支持可行性研究（可委托）。
● 系统支持项目分解为单项工程，支持单项工程移交。
● 根据业务发展需要、项目情况完整性、实施时效性要求，系统支持立项、实施合并审批的功能。
● 系统提供特殊项目（主要为救灾、突发事件应急）应急处理的管理功能，可以通过应急项目管理功能实现项目立项，主要功能是对项目各阶段灵活操作，可实现先实施、拨款、采购,后补全项目立项审批等手续的功能，并提供相应的后续操作。
● 系统实现与OA对接，涉及公司领导审批环节，可在OA中实现审批。
● 系统实现与财务系统对接，推送审批通过的项目的基本信息。
● 系统支持与经分系统对接，随时查看分子公司各项经营数据和用户数据。
6.2.2项目设计
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按先勘察、后设计、再施工的原则，所有工程项目都应有设计。根据实际情况，可聘请有资质的第三方设计单位、厂商设计或公司内部的职能部门进行设计，并将项目设计文件、实施方案及进度计划交建设管理部门组织施工组织方案会审，通过会审的施工组织方案和会审纪要作为项目实施依据。
● 系统应支持项目审批后的省、市、县三级项目设计环节的管理，具体可包括设计新建、设计会审、设计查询、设计变更等重要管理环节。
● 系统应提供选择具备资质的设计单位，委托设计的功能。
6.2.3项目进度
项目在建设过程中，对进度的管控至关重要。项目管理人员在监理单位的协助下，严格管控项目的建设进度，以建设进度为依据进行列账、付款、暂估、转固等工作。进度通常包含项目进度与工程实施进度。项目进度主要包含：立项、设计、采购、初验、终验、审计、归档等；工程实施进度主要包含：开工、完工等。
● 系统支持实施计划编制。系统应支持在项目进入实施阶段前，相关实施负责人能够根据项目实施所需阶段制定项目实施计划，便于对项目实施的整体进度进行管理和监控，形成进度的基准线。
● 系统支持实际进度记录。当实际进度滞后于实施计划时，应提供报警提醒功能，提供延期原因录入。超出一定期限的，要进行项目变更处理。
● 根据项目进度触发列账、付款。
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6.2.4项目实施
项目实施管理是整个项目建设过程中非常关键的一个阶段，也是将规划和设计变成现实的阶段。
● 系统应提供选择具备资质的施工单位、监理单位，委托施工、监理的功能。
● 系统应具备开工、停复工、完工管理功能。
● 系统应具备以项目为主体，对项目实施所涉及的物料设备、进度资金使用等进行管理和操作。对项目的物料设备管理、进度资金的管理须保留与采购库存系统、财务系统的无缝接口。
● 系统可以按照领料、合同、形象进度等进行挂账，并可以查询挂账信息。
● 系统支持监理日志记录功能。建设过程中，监理单位或承办部门项目责任人必须安排随工人员依据设计文本对项目实施进行现场监督，并做好随工记录。存在隐蔽工程的，须做好隐蔽工程签证。
6.2.5项目验收
项目建设完工后，建设管理人员组织相关部门、单位人员进行初步验收工作，记录初验信息，非一次性验收的项目需要进行初验，初验作为项目初步完工的依据，作为预转固的前提依据。初验通过后，项目进入试运行阶段。
项目试运行阶段通过后，验收部门组织相关部门、单位人员进行终验，记录终验信息，
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验收纪要通过审批后，完成验收工作终验作为完工验收的依据，作为竣工决算及转固的前提依据。
● 系统支持初验申请、评审、批复功能，支持验收报告及遗留问题等初验信息的记录功能。
● 系统支持终验申请、评审、批复功能，支持验收报告及遗留问题等终验信息的记录功能。
● 系统支持一次性验收申请、评审、批复功能。
● 对于未通过验收的项目，系统提供限期整改通知的功能。
6.2.6项目审计
审计包括两大类型：造价审计（结算审计）和决算审计。
造价审计一般是对单项、单位工程的造价进行审核，其审计过程与施工单位决算编制过程基本相同，即按照工程量套定额。决算审计是在造价审计的基础上对整个项目所有支出进行审核，审查是否有不合理支出，是否有挤占建设成本和计划外建设项目的现象等，来确定一个建设项目总的造价。
● 系统支持选择具备资质的审计单位，委托其进行结算审计、决算审计功能。
● 系统支持结算申请、结算审计、结算批复功能。
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● 系统支持决算申请、决算审计、决算批复功能。
6.2.7转固归档
● 系统支持对在建工程转固定资产的全方位管理，实现固定资产信息录入前置化，通过接口与财务系统进行交互实现资产转固。
● 系统支持对项目的全部档案进行存档、检索和下载。
6.2.8项目变更
系统应具备省、市、县三级对已批复项目的变更、中止功能。项目调整过程要有前后的历史记录，并能够随时供查阅。
● 项目变更过程同样需要根据业务管理要求设置电子化审批流程，系统要能够支撑对项目变更流程管理，具备流程的灵活调整与设置功能。
● 系统应支持在项目变更时，根据项目当前的状态做出正确的业务逻判断并提醒项目变更负责人。例如当前项目是否允许变更，只允许变更哪些业务信息，变更内容有哪些范围要求等。
● 项目变更后的最新业务数据要能够及时、准确的反映到当前项目中，用于项目后续执行与管理的依据。
6.3、评价考核
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6.3.1投后评价
项目终验后，审计监察部门根据终验结果和有关规定组织投后评价工作。
● 系统支持按类别对项目进行目标评价、过程评价、效益评价、影响评价、可持续评价等，后评价工作后形成项目后评价报告。评价报告作为下一年度项目计划与立项的重要参考。
● 系统支持项目后评价报告对查询检索功能。
6.3.2服务评价
● 系统支持根据供应商考核标准，实现对供应商考核打分，为主管部门提供供应商优胜劣汰数据依据。建立标准的考核依据，规范对新入供应商的行为。
6.3.3考核管理
● 系统支持根据投资建设管理工作考核办法，实现对建设单位（部门）的考核，包括日常考核、年度考核等内容。
6.4、统计分析
统计分析主要实现对投资管控和工程建设信息的多维度查询和统计，并通过业务模型将离散的数据资源转变为聚合的分析主题。
6.4.1、项目信息查询
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● 系统支持项目信息查询。可根据项目分类、专业、科目、组织机构、年度、投资主体、关键字、名称等等多维度、多角度的查询，查询后能完整展示整个项目信息。
6.4.2、项目信息统计
● 系统提供项目预算、进度、质量等不同类型的、定期和实时的报表统计功能。可通过柱状图、饼图、仪表盘、折线图、统计表格等形式动态直观展现统计数据，方便对项目进行监控。
（1）项目进度统计
按照投资主体、专业类别、建设单位等维度，汇总统计包括但不
限于项目完成数、项目完成率、延期时长等进度信息。
（2）项目资金统计
按照投资主体、专业类别、建设单位等维度，汇总统计包括但不限于项目投资金额、资本开支完成情况、项目转资完成情况等信息。
（3）项目质量统计
按照投资主体、专业类别、建设单位等维度，汇总统计项目抽查不合格率（次数）、整改通知单数。
（4）项目物资统计
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按照投资主体、专业类别、建设单位等维度，通过查询采购与仓储系统，汇总统计物资采购、领用、退料等情况。
（5）项目风险统计
按照投资主体、专业类别、建设单位等维度，统计项目终止、停工、变更，审计核减等信息。
6.4.3、项目全景图
● 系统支持项目全景图展示。
6.5、系统管理
● 支持系统设置管理。系统设置主要实现系统运行参数的管理与配置。例如：系统功能模块设置、系统参数配置管理、数据字典配置等。
● 支持系统公告管理。公告管理人员可在平台发布公告，可控制公告的重要级别以及公告对象，公告范围。
● 支持系统日志管理。对操作日志进行管理，记录所有用户的操作信息。可以根据用户账号，和操作时间对用户的操作日志进行查询。系统记录日志信息，提供日志查询功能。
● 支持用户管理。用户管理，主要实现对用户信息的新增、修改、删除等操作。用户账号由管理员进行分配，普通用户登录后，可进行本用户信息基本进行补充、修改，同时也可修改个人密码，账号作为系统唯一标示，不可修改。对于用户管理，系统管理员对系
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统使用用户账号信息进行统一管理，用户管理要求能适应目前公司的行政划分，支撑将来部门调整需求。
● 支持角色管理。具有对角色基本信息的新增、修改、删除、查询等功能，拥有对角色的权限的修改（分配其相应功能的操作权限），可关联相关操作员（将相应操作员加到该角色下）。
● 系统支持权限管理。系统具有灵活的权限配置管理，做到所有菜单、按钮、评审流程都具有可配置性，适应不同的业务场景。系统根据角色定义菜单访问权限，再将角色分配给不同的用户，让用户具有不同的访问权限。
● 系统支持签章管理。支持新建签章，主要完成电子签章的基本资料信息和签名印章图片采集存入数据库的工作。查看签章，主要完成对印章签名图片的预览。修改签章，主要完成对签章密码、使用者、所有者、图片文件等基本资料的修改。删除签章，是指对作废的签名或印章进行删除。
● 系统支持工作流程可配置。支持流程调整与扩展。系统支持定义工作流模板、环节流程定义、环节执行角色定义、环节流程多并发执行、业务流程定义、单位工作流定义、部门工作流定义等。
● 系统支持专业目录的维护、查看功能。
● 系统支持规章制度的维护、查看功能。
6.6、系统接口
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● 系统应具备统一的接口模块，具备成熟的有实际应用案例的接口模式，通过与其他系统（包括但不限于财务系统、采购与仓储、合同管理、OA系统、经分系统、资产系统、资源系统等）的对接，实现各系统间的信息互联和流程的传递。项目管理系统与其他信息系统应能实现单点登录。
● 项目管理系统与外部各系统之间接口的实现，可采用同步或异步的通讯方式，实现数据传递。根据不同的对端系统，具体实现机制须包含但不限于以下四种：
1) Web Service服务
系统将接口功能封装为Web Service服务，通过对服务的调用以XML文件形式传递数据。
此模式减少数据库层面的操作，利于接口服务的共享及扩展，易于接口状态监控。
2)数据库链接
与目标对接系统数据库建立链接，通过预先设计结构化的数据库中间视图，进行接口数据的交互。此接口交互模式较为稳定，保证大数据量传递时的性能。
3)业务功能嵌入
结合业务需要，在业务办理点直接嵌入对接系统操作页面，实现接口数据传递功能。有利于数据实时传递，用户业务操作过程连贯，保证业务流程顺畅。
4)文档接口传输
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通过文件传输传送到指定的位置或直接存放到指定的位置。接口应支持FTP传输协议。用于批量数据文件传输。
7、其它说明
7.1、项目编码统一
项目编码作为项目唯一标识贯穿项目生命周期，系统应确保全省范围内项目编码统一，满足统一管理需要。
规划、计划、建设项目编码作为各自阶段唯一标识，在编码上无继承，通过系统建立相互关联关系，可上下追溯。
7.2、项目类型统一
项目类型分为四类，为应急项目、单纯购置项目、零星购置项目和常规项目。
常规项目：非应急、非单纯购置项目，并按正常的工作流程进行建设管理的 项目。
应急项目：市场急需、需求确定、建设方案明确、技术成熟、工期紧迫（原则上工期在90天以内）、预期效益明确的工程项目。应急项目可以分为无经济效益（如具有战略意义、企业行使社会责任）和有经济效益（如市场急需，经济效益明确）两类项目。
单纯购置类项目：指设备购置后仅需简单安装（或软件调测）或不需安装机房等配套条件具备，不需要做工程设计和施工的简单工程建设项目。
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零星购置类项目：是指不需安装、投资在一定数额以下设备的经济活动，零星固定资产购置资本性支出范围主要包括办公设备和与办公自动化相关的设备。
7.3、转资方案
● 物料、资产、资源三个专业目录之间建立标准、统一的映射关系，为实现物料、资产、资源之间数据的自动转换奠定基础。
● 从“工程物资釆购需求”-“工程项目领料清单”-“实物验收”-“交资表”，实现数据的一点录入、全程应用，提高数据的共享和复用，降低手工工作量，减少人工干预，提高转资准确性。
● 明确交资数据填写分工界面，加强交资过程协同，提高转资工作效率。
根据物料、资源、资产三个专业目录映射关系建立的进度，近、远期的实施目标。
近期目标：物料与资产大部分可以建立映射关系，物料与资源映射关尚未建立，转资数据流向为：物料->资产->资源；
远期目标：物料、资源、资产三个目录之间建立了映射关系，
转资数据流向为：物料->资源->资产。
7.4、规划、计划、建设专业衔接
7.4.1、项目衔接
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规划：对*****集团未来三年的网络发展工作进行规划，其中第一年的网络规划形成具体的规划项目纳入规划储备库集中管理，同时作为计划的输入。
计划：从规划储备库中获取网络规划的投资需求，依据业务预测完善投资需求信息并编制年度预算。年度预算经全面预算通过后，分配回各单位执行。预算执行时，投资需求经项目建设申报等环节形成计划项目。计划项目纳入计划项目清单集中管理，计划项目为建设项目的唯一输入。
建设：从计划项目清单中获取项目信息，经建设需求、可研立项环节后，按照项目管理级别，区分不同的项目类型开展项目建设。
7.4.2、预算衔接
年初规划类投资需求：规划主管形成规划项目时，需预计规划项目总投资，并将规划项目相关信息导入规划储备库。计划主管从规划储备库中获取规划项目信息，形成年初规划类投资需求并预估项目年度计划。年初规划类投资需求进行项目建设申报时，其总投资受年度规模管控，年度计划受年度预算管控。
响应类（年初及年中)投资需求形成时，需预估项目总投资及年度计划。响应类投资需求进行项目申报时，其总投资受年度规模管控，年度计划受年度预算管控。（注：响应类投资需求主要针对未纳入规划范围的专业，由于无法在年初确定具体项目，在形成预算时仅要求按专业进行预估）
项目可分为建设项目和单项工程。建设项目总投资受计划项目总投资管控，年度计划受计划项目年度计划管控。单项工程总投资受建设项目总投资管控，年度计划受建设项目
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年度计划管控。
建设项目在可研立项阶段、设计阶段、竣工决算阶段的批复金额是对总投资和年度计划的进一步精确。
7.5、资本性支出预算管控
7.5.1、预算编制、核准与下达
财务全面预算编制工作启动后，计划主管依据规划类投资需求与年初响应类投资需求形成分专业的投资结构数据，并据此进行年度预算编制。计划主管将最终形成的年度预算编制表提交财务全面预算核准。
全省年度预算编制结果经集团预算委员会统一核准通过后，由财务全面预算将集团次年资本性支出总额输出至集团投资管理部门。集团投资管理部门依据原预算编制结果及业务发展需要，按地域、按结构进行分解，并将分解后的结果下达至各分子公司，作为各分子公司年度预算、年度规模管控的依据。
7.5.2、年度预算和年度规模管控
集团年度预算核准后，集团投资管理部门需将核准后的总部 /各分子公司年度预算按公司、按专业编制投资结构表，作为双控（年度预算管控与年度规模管控）的依据。年度预算管控是对本年实际资本性支出的控制，而年度规模管控是对新建项目总投资及续建项目仍需发生投资的控制。
（1）年度预算管控
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年度预算管控对项目年度计划进行管控。
年度预算-计划项目：投资需求形成计划项目以及计划项目调整、结转时，计划项目的年度计划受年度预算的刚性管控。
计划项目-建设项目：计划项目拆分为建设项目以及建设项目调整、结转时，建设项目的年度计划受计划项目年度计划的刚性管控。
建设项目-单项工程：建设项目拆分为单项工程以及单项工程调整、结转时，单项工程的年度计划受建设项目年度计划的刚性管控。
（2）年度规模管控
年度规模管控对续建项目的仍需发生投资及新建项目的总投资进行管控。
A、续建项目管控
年初时，上年末仍在建项目，按“批复总投资—累计至上年末已发生投资” 直接占用年度规模。续建项目结转时，计划项目的总投资调整为续建项目的总投 资合计值。
B、新建项目管控
年度总盘-计划项目：投资需求形成计划项目以及计划项目调整时，计划项目总投资受年度规模的刚性管控。
计划项目-建设项目：计划项目拆分为建设项目以及建设项目调整时，建设项目总投资
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受计划项目总投资的刚性管控。
建设项目-单项工程：建设项目拆分为单项工程以及单项工程调整时，单项工程总投资受建设项目总投资的刚性管控。
7.5.3、项目投资管控点
项目自计划开始至项目结束，期间在立项批复、设计审批、竣工决算的每个关键点均作为投资控制点。
（1）计划项目
计划项目形成时，总投资预占规模总盘，年度计划预占预算总盘。
（2）建设项目立项批复
建设项目立项批复时，总投资预占计划项目总投资，年度计划预占计划项目年度计划。
（3）单项工程设计批复
单项工程设计批复时，总投资预占建设项目总投资，年度计划预占建设项目年度计划，单项工程设计批复后将立项批复金额与设计批复金额差额释放回预算总盘中。
（4）单项工程竣工决算
单项工程竣工决算批复后，将年度计划与本年实际支出的差额释放回预算总盘中。
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7.5.4、建设项目支出管控
建设阶段，釆购需求/申请、釆购订单承诺、釆购收货金额需要受单项工程年度计划的刚性管控。
从财务直接发起报账的费用（例如建管费、工程之间的调账等）需受单项工程年度计划的刚性管控。
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