地产企业关键风险控制点

风险序列职能或阶段12制度程序345678910111213141516人力资源集团主要风险点制度缺失制度控制点缺陷制度建设严重滞后于实操制度流程重复冗长授权体系权责匹配授权体系信任与监督组织间配合不力人力资源制度人力资源结构关键岗位职务违规风险员工素质KPI考核高级人员招聘关键人才掌握或接触重要信息员工离职对所辖公司人力资源管理控制措施根据基层反馈、检查，及时完善制度，不同时期定期回顾、调整、完善。以合理成本控制度流程的主要管控点，提高工作效率。权、责明确，同时下放。授权应主要针对职位而不是个人，在职人员应具备所在职位要求的能力和道德。既大胆授权又规定权限，按制度程序监督权力使用，但禁止干涉制授权内事宜。明确权责，建立组织间、不同组织成员间的日常工作交流、沟通平台、渠道，同时建立日常的员工交流平台，增强组织间的了解和融合，形成一个开放的良性的支持、合作环境。建立、执行合理良好公平的人力资源制度(薪酬福利制度、绩效评估制度、奖惩制度、人力资源综合评估制度），建立通畅公正的升降通道。岗位要求、职责明确、合理，不相容职务分离，人才需求计划合理，适当人才储备。关键岗位轮换管理企业文化氛围形成培养、职业道德培养，专业引导、培训、考核机制考核指标尽量引导被考核者长期性的贡献（而非短期性的急功近利，损害企业长期利益）。如盈利指标与资产现状及后期成长性结合，销售收入指标与销售成本、销售费用指标结合。把握考核指标的导向性、系统性。明确任职要求，多角度考察应聘对象背景材料（不偏听猎头的推荐），力求职位、薪酬与贡献匹配，争取其对企业发展方向的认同，保证合理的稳定性。完善并较好执行激励约束机制、优胜劣汰机制，注重人文关怀，关注关键人才动向。规范离职程序，重视重要信息的移交和离职后的保密责任约定。协助建立人力资源框架，报告、检查、协助处理。关键风险控制点

风险序列职能或阶段17行政1819202122232425262728财务档案管理对外接待或接洽财务管理结构会计准则（制度）统一、核算统财务报告的真实性财务信息系统的安全性财务管理系统与工程项目现状脱节预算管理缺陷通货膨胀货币资金安全现金流安全性印章管理集团主要风险点控制措施严格公章、合同专用章保管、使用、借用管理（保管授权、使用借用审批），保险柜密码与钥匙分离保管，建立印章使用登记表、登记报告、借用登记。严禁单人将印章带离办公区。分别保密等级进行存档保管，根据保密有效性、国家档案管理相关规定进行档案销销毁审批、执行，销毁时应有档案保管部门、档案移交部门现场参与。存档应分类摆放清晰便于查找，规范档案防火防水防蛀防盗工作。注重礼仪，不擅自承诺，热情有度谨慎言行。不相容岗位分离，相互配合、牵制，如银行对账单的提取与出纳职责分离，财务审批与执行职责分离。以《会计准则》为基础，结合企业特性，集团内统一会计政策合理确定收入成本确认原则、开发产品确认原则、关联交易核算及披露原则等，确保数据信息的完整性准确性，确保财务报告的真实性。规范纸质资料的保管和借用、电子资料的保管和查阅，强调财务系统信息的独立性，严控财务信息系统授权，同时设置牵制。工程成本核算人员要经常实地观察项目进度和材料情况，并与上报数据核对是否一致，定期复查工程形象进度累计成本与工程会计核算成本累计数是否一致，查找差异原因，及时阻止贪腐苗头。全面预算管理，事前认真统计调查，客观科学制定预算指标，并经讨论通过。定期检讨预算执行，对预算未达成或超预算分情况按制度处理。进行有效的预期，提取应急准备金、资产减值准备。严控保险柜保管（保险密码及钥匙）、银行票证管理使用、银行印鉴保管及使用，货币资金会计记帐和出纳记账等职责分离，相互稽核、牵制并核对，银行对账单会计亲取。统筹合理的现金流计划，保证适当的运营发展现金流量，保证适度的现金调度能力，日常资金进出有度、收支有序。关键风险控制点

风险序列职能或阶段主要风险点财务29按揭放款30313233343536373839404142资产管理股东、关联单位担保风险、资金占用风险资产安全完整物业收费无催交体系欠付工程款引起诉讼政府税费资金准备不足或不及时税务风险（多交税；可以不交税，却交了；可以筹划不交或少交的却未筹划交了或多交了）与税务、财政、银行、证监等部门机构关系维护清理造册定期清理报废处理资产灾害或意外损失集团控制措施及时办理产权证，督促银行按揭放款，以业主产权证为担保条件，减少按揭保证金的冻结，及时督促银行解冻已到位担保的保证金，减少非经营性资金占用。谨慎对外担保，严控（或禁止）为大小股东、关联单位担保，担保累计金额不得超过净资产合理比例（如30%），严控（或禁止）大小股东、关联单位非经营性占用企业资金。资产会计账务管理与行政实物管理分离牵制。对部分一次性核销，价值大且可多次周转使用的资产财务须作备查登记。定期资产盘底查看现状，不定期抽查。①开票与收款职能分开；②出纳与收银员每两天对账，收银员当日交款，出纳报会计日报表；③每月出欠交对账单，与物业管理核对，并催收，确定欠款预警值或期，一个月或两个月发律师函。①根据投资计划提前安排筹资计划，积极筹措资金；②统筹考虑开工面积计划，及时了解工程进度情况，根据预算统筹安排资金，按合同及时兑现付款承诺。事前沟通规划，提前计划性协调（战略部、财务部）准备、支付①提高企业税务管理人员专业素质、政策熟悉程度；②税务管理人员实时关注税收政策法规变化，深入研究，并有策略地积极地与主管税务局保持良好沟通，寻求对企业有利的税务处理方案；③税务管理人员积极主动对企业领导、员工宣导税收政策。合法合理维护、和谐税企、财企、银企、证企关系，争取对开发工作的支持，并及时取得相关信息，以调整集团战术或具体工作计划资产采购与保管职责分离，资产出入库须开单，并经二人以上签字，填列资产清册（或资产台账），分类管理，定期盘点清理，补充完善台帐，达到账实相符，财务资产帐也应定期与行政资产台账、实物核对，补充调整会计资产记录。建立、执行定期清理盘点制度，对清理结果进行处理。报废必须经过相应的报批程序，资产变动应填制相关单据，补充台帐，报废处理收入由财务部直接收取。购买业主保险、财产保险。关键风险控制点

风险序列职能或阶段43决策4445464748495051525354筹资集团主要风险点政策法规、行业发展变化快，而未能掌握决策程序制度程序的规范筹资活动与企业发展战略严重背离筹资结构筹资方式选择筹资适时监控筹资合同或协议归还借款和利息及支付股息红利筹资资金使用集团对项目公司筹资活动的支持和监控投资管理制度、程序控制措施战略部门设置政策收集、行业信息收集及研究职能，重视理论研究与实践的有机结合。规范完善各类决策程序，重大事项集体研究决策，重视专业人员意见，决策权限应与责任匹配，重大事项决策执行后评估，执行奖励或问责程序。规范制度程序且可行，要求不相容职责分离设计，规范的授权审批流程，筹资方案拟订人不能参与筹资决策，授权批准体系明确。以企业发展战略为中心达到协调统一，筹资活动能有力地支持企业发展战略的实现。采用适合产品特点、集团发展和资金调度的债务与资本结构，适当的资金风险承受度，保证适当的短期变现能力。合法规划筹资渠道（筹资银行和券商的选择），保持良好的筹资结构，进行筹资效益分析，长短期效益统筹考虑。适时动态监控资产负债率、流动比率、产权比率，及时分析筹资结构、资金压力。指导项目公司筹资活动，并进行动态监控及预警。相关部门根据职责对合同或协议合法性、合理性、完整性、效益性进行审核，审核情况和意见应有完整的书面记录。结合偿债能力、资金结构等，保持合理的现金流量，确保及时、足额偿还到期本金、利息或已宣告发放的股息、红利等，保证企业良好的信用度。应当按筹资方案有计划地使用资金，因变化需改变资金用途的，应履行审批手续。资金使用执行审批制度及预算管理制度，集团、项目公司间资金调拨应执行集团批准程序和筹资协议合同的约定。指导项目公司筹资活动，适时动态监控其资产负债率、流动比率、产权比率，到期债务或分配压力，并及时预警。建立规范的投资决策制度、程序，其中规定投资分析部门仅作投资分析陈述，不参与投资决策。关键风险控制点

风险序列职能或阶段5556575859606162投资战略投资风险集中投资类型的选择合作方的选择合作模式的选择投资区位选择投资时机的选择尽职调查集团主要风险点控制措施结合政策及市场分析，制定具有前瞻性的可行的且具有一定灵活性的投资战略，长短期相结合。优化投资组合(产品类型组合、投资方式组合、投资区域组合等），分散投资风综合考虑整体和本案投资战略投资目标、投资供给能力、政策、市场趋势，及合作方情况（声誉、信用度、内部管理情况、资本情况、资金供给能力、政府部门协调能力、提供的合作条件的真实性合法性、投资目标、合作诚意），进行充分的投资分析，根据投资管理制度执行相关的审批、决策程序。选择有资质有信誉的事务所开展尽职调查，或内部选派有专业能力和认真负责的专业人员进行尽职调查，重点调查企业内控、风险管理、经营情况、资本结构、资产状况、资产资金供给调度能力、市场影响力、政府关系等。两种调查方式均约定调查未尽责责任。重大投资决策必须由决策委员会集体决策，决策委员发表意见，并根据决策执行结果对其进行奖励或问责。①重视投资阶段性评估工作，及时调整投资方案，追究责任人责任，或奖励有功人员。②加强投资总结，对投资成果对进行客观分析，执行奖励或问责程序。土地竞争时的成本控制。及时督促政府部门确权，获取土地使用证。加强市场调研的可靠度，充分分析项目可行性。物业管理职能根据情况参与定位研讨。①建立闲置预警制度；②对于近期内不开发的土地进行小范围的建设，作出开发之势，可临建。投资636465666768土地获取投资决策投资效果评估招拍挂确权项目定位土地闲置关键风险控制点

风险序列职能或阶段土地获取集团主要风险点控制措施及时获取《国有土地使用证》; 《建设用地规划许可证》; 《建设工程规划许可证》; 《建设工程施工许可证》;《商品房预售许可证》. 70717273747576777879808182838485招投标货不对板无样板面积缩水规划验收日照节能设计方案脱离实际设计人员疏于现场指导与检查邀请招标单位的选择入围单位评估对技术标、经济标的偏好、选择评标人员决策人员的职业道德招投标人员专业性差弄虚作假，招投标形式大于内容分散招标风险低价中标、频繁签证风险施工技术指标是否明确定货时留样品，按样品验货，不符规定退回，及时联系第二供应商。设计时必须确定准确的参数，非特殊情况供应单位必须提供样板。诚信开发，监督施工单位按设计施工。设计符合标准。设计人员首先充分了解投资方案，再踏勘现场，并充分与工程人员成本人员沟通，确定初步设计方案，然后逐步深化。设计人员经常深入现场，并调整设计方案，检查工程现状是否与设计方案相符。建立供应商、承包商信息库，其他部门可推荐，招投标部门根据需求部门设置的技术指标和商务条件，与需求部门共同选择拟邀标单位。制定考察标准，评估其履约能力。以技术标为选择基础，再进行商务标洽谈。定标原则事前确定。宣传、培养、奖励、问责。招投标人员应熟悉招标材料设备的性能和本项目关键指标要求，及产品基本工艺等，了解施工单位、供应商过往业绩。执行问责制度。对于使用较为集中的大批量材料设备，应采取集团集中招标形式，提高谈判优势。在招标前应完成工程概算或预算，对有不合理低价中标且频繁签证前科的，且此次有不合理低价投标怀疑的投标单位予以剔除，另外，签证环节严格把控。明确施工要求、达到的技术标准。69五证获得规划设计关键风险控制点

风险序列职能或阶段86878889工程施工施工计划施工现场管理监理单位责任工程日常的交叉巡查集团主要风险点控制措施施工前统筹安排施工节点，各施工方进场时间，合理安排，减少交叉施工、重复施工。①现场管理人员根据施工计划合理安排施工单位施工；②积极协调解决施工过程中施工单位提出的问题；③严格管理施工现场，注重文明施工，控制施工事故的发生。督促监理单位尽责。①运营管理部门定期及不定期工程巡查，评比。②项目部自检与上级单位交叉巡查相结合。①建设监管机构未正式验收前，企业组织相关部门（包括物业管理）到场按技术指标要求自行巡验，施工误差应限制在规范标准内，需要整改的及时整改。②保证工程质量，积极与相关单位沟通协调，搞好前期规划验收、人防验收、消防验收，保证综合验收效果。③确认企业验收参与部门责任。建立阶段总结、采购总结、完工总结制度，将总结结果填入供应商、承包商信息库，并执行奖励和问责程序。按合同付款，禁止利用付款卡要财物或其他利益，禁止对财务部已开出并提请转交施工单位的工程款拒绝转交、延缓转交。工程处罚须相关单位会签（其中应有成本部、财务部），罚没收入通知单须编号，收入财务直接收取。通知相关部门会签拆除，规范入库，处理时遵循相关资产处理规范，回收款项必须由财务开具票据收取，非经财务委托，禁止财务外其他单位收取。全集团范围内宣导品牌价值，要求每一细节每一环节均需维护企业品牌，品牌管理部门积极作好品牌的培养扩展工作，监控品牌成长过程，协调媒体关系，控制品牌风险发生。①售楼合同应明确相关条款，并将应达到的标准送达工程、设计人员；②销售系统必须根据售楼合同及时登陆数据。90工程验收919293949596工程总结工程付款罚没收入边角废料处置收入品牌风险售楼合同关键风险控制点

风险序列职能或阶段979899100101102103104105106107108109110法务111合同审批程序失控物业管理销售集团主要风险点销售承诺风险样板房展示销售定价特价审批退房换房更名程序收款管理开放社区风险空置房管理公共建筑使用物业维修物业收费定价日常法务管理同类合同基本条款不统一合同履行风险控制措施销售广告、宣传资料、销售人员对产品、环境等的描述应一致，承诺应能顺利兑现。明确交房标准。明确定价程序、权限，并将情况同时报送财务部。规范特价范围及授权审批程序。退房换房更名须经相应审批（需经财务部审批流程），且在销售信息系统上保留调整痕迹。规范收款程序，收据留营销一联以作登记，财务、营销信息登录及时、信息一致。开放社区会加大物业管理难度，损伤业主对物管水平良好印象，可采取隔离商业区与住宅区入口方式，或尽量减少社区对外开放程度。物业、财务均建立空置房管理台账，两部门定期会同现场盘查，建立物业日常巡查制度，查看空置房设备设施情况，避免丢失，进行日常养护，减少毁损。公共建筑使用须合法及符合房屋销售合同、建设规划的规定，不能擅自改建和利用。制定相应的维修通知、施工、结算流程，工程质保期内维修，应保留要求原承建单位维修的通知记录。定价应经内部的相关审批，再经物价部门审批，须合法定价，并将物价部门核价批准文件予以公示，避免法律纠纷。积极法律宣导、咨询，合理使用中介力量，控制可能的违法违规条文或行为，尽量从源头控制负面影响的法律诉讼事件产生。制定标准合同。合同签订前评估合同对方履约能力及履约风险，合同签订时要求其交纳履约保证金，工程现场人员对承包单位的履约能力进行监控，法务部门跟踪合约履行情况，并及时汇报采取措施。严格程序控制，执行问责制度。关键风险控制点

风险序列职能或阶段主要风险点112合同条款被动113费率合同失控114115116117118119120121122123124125126127128129130危机处理集团扩张信息系统侵权责任系统规划与建设信息系统管理授权、信息系统使用授权使用的系统软件的可靠性、真实信息备份系统安全性信息安全性管理半径授权机制人力配备组织与制度专业与管理能力资金物资的供给及运筹能力无危机应急处理机制应急方式应急授权应急能力差反应慢集团控制措施研究条款，避免被动。减少费率工程合同，尽量签订具有工程造价控制的合同。日常宣讲知识产权知识，在使用创造性知识产权时，应严格审核；在发现他人对我方的侵权行为时，及时进行处理。系统规划与公司战略一致，合理规划，保证发展需要，减少系统冗余，提高工作效率、工作深度，增强数据共享功能。不相容职责分离。进行小范围的测试、试运行，在确定达到使用要求后再铺开推广。异地备份、外部介质备份、纸质备份。增强防火墙功能，监控外界设备、程序、网络侵入及病毒传染，增加数据恢复功能。提高我方网络的防御能力，一旦出现漏洞，及时进行系统补丁。加密处理，严格信息操作权限控制，信息安全意识宣导培训，禁止安装“禁止”列表中的设备，拒绝用户使用可移动介质的设备进行读取或写入的操作。根据集团的管理成熟度，战略重要度、业务成熟度规划以集团制度为基础，根据区域管理的特殊性规划组织结构，但相应原内控架构不能缺失。要求被投资公司具备相应的专业和管理能力。精密测算资金物资的统筹情况，避免因供给和运筹能力不足项目中断。建立机制。应在机制中提供一些可供参考的处理方式，注意方式不能引起法律事项、新闻事项的迅速反应，方式不能过激。注意被授权人的应急反应的地点和可能的时间，以及相应职位的应急处理能力定期演练。