对项目分包管理问题的思考

对项目分包管理问题的思考

张红卫󰀁王婧伊

(1.中铁电气化局西安铁路工程有限公司󰀁710032󰀁西安;

2.陕西省建筑科学研究院󰀁710082󰀁西安)

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摘󰀁要:项目分包管理是项目管理的核心手段,而互利共赢则是处理协调好总包方与分包方关系的最佳原则。

建筑企业的竞争不仅是施工管理、技术的竞争,拥有󰀂高效、稳定 的分包商队伍也是总包方核心竞争力

的重要体现,但同时也要形成同类分包方之间的市场竞争关系,以获得具有较高性价比的分包方资源,从而提高总包方的市场竞争力。

关键词:项目管理;总包;分包;体系

󰀁󰀁我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来,初步形成了以施工总承包为龙头、专业分包为骨干、劳

务分包为依托的建筑施工企业组织结构型式,总包方与分包方应本着长期合作、优势互补、诚信互利的原则,各自取得合理范围的利益,力求形成长期共存与发展的联盟体系。但是,这种理想的组织结构型式并没有达到预期的理想效果,除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外,大部分具体的施工任务还是由施工总承包企业组织劳务队伍和自有机械设备、自购材料来完成。分包队伍专业化程度低,素质参差不齐;总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务人员,管理精力被牵制,管理水平无法提高。随着市场竞争的日益加剧,进一步规范和完善建筑业的专业分包体系,将是我国建筑市场发展的必然趋势。

1、建筑市场向完善的专业化分包体系发展的趋势

在具体的工程施工过程中,施工总承包企业在承担项目后,将部分低技术含量和低附加值的施工任务分包出去,主要从事专业化项目管理和技术创新工作,项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。工程施工专业承包企业人员专业素质高,专业设备齐全,公司规模小,易于管理,专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时,也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次,承包商在项目管理中,采取承包施工过程中应明确自己施工和分包管理相结合的范围和形式。1.1、以顾客为中心的市场需要,促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成,在激烈竞争的环境下,基本值已相近,产品价值的提高便更多体现在附加值上,专业化生产是提高附加值的途径之一,必然引发企业走专业化的道路。

1.2、建筑市场竞争日益激烈,利润空间越来越小,项目专业化分包将进一步细化,提高竞争力将不仅仅是提高技术施工专业管理水平,更强调专业分包的核心竞争能力。社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求,激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。

1.3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分,充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展,低层次的向各专业化的分承包企业发展。!建筑工程项目管理规范∀GB/T50326-2006也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。

2、建筑企业向专业化发展的必然性

2.1为增强核心竞争力,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队伍将发生分化,其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员;劳务队伍72陕西建筑󰀁󰀁󰀁󰀁󰀁󰀁󰀁󰀁󰀁󰀁󰀁2009年6月总第168期

3.3、个别分包商存在质量意识不强、施工质量不符合技术规程、规范、设计文件的要求,在工期进度方面存在不严格执行进度计划,在材料的使用方面,存在以次充好,施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求的现象。解决策略:对施工过程中出现的质量问题,要实行现场分析,进行责任追究,对发现的问题制定整改意见,实施和督促分包商改进;为确保工程施工的工期要求,总包方要加强现场进度检查监控,制定激励、奖罚措施,并及时与有关各方进行沟通。在材料的选择中,总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息,要把好材料合同选购关、现场检测关、施工使用关,堵住分包商的空子。

3.4、总包商逃避自身义务,分包商只顾自身施工管理,缺乏有效沟通,不能形成有效的利益共同体。解决策略:分包商要与总包方建立利益共同体的观念,双方都要切实履行合同,承担各自义务;总包方既要协调好业主、监理与分包商的关系,又要协助分包商搞好后勤保障工作,同时分包商也要主动配合总包商管理的行为,总包商和分包商都要树立项目的整体系统观念。

由于市场竞争的加剧,建筑工程项目业主变得越来越专业化,对质量和服务水平的要求越来越高,任何总包商都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求,分包商专业化的趋势也不可避免,分包商不会是大而全,而是精而强,这种趋势将要求总包商和分包商在项目管理中都必须不断细化项目分包管理工作,提升核心竞争力,建立长期有效的分包管理体系,真正实现总包商与分包商互利共赢的局面。依据标准及参考文献:

[1]国家标准!建设工程项目管理规范∀.GB/T50326-2006.

[2]!建筑企业成本管理探析∀.建筑经济.2004.6.[3]董虹.!󰀂联盟 才能󰀂共赢 ∀!施工企业管理∀

2007.8.(228)24-25.

[4]王传玺.!工程分包的来龙去脉∀.!施工企业管

理∀2006.7(215)2-4.

将由于自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的

道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2.2、降低成本,提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源,必然更多地依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强;而专业的分包队伍和劳务队伍必须提高管理能力、技术水平,使用新型机械设备,提高生产率,降低成本,从而获得更高的利润率。

2.3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化,总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队伍提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高,利润增加,从而增加其抗风险能力。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗,这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。3、目前分包管理过程中常见问题及解决策略

3.1、分包商良莠不齐,选择难度大。解决策略:从源头把好分包商的选择,总包方在选择分包方时应充分进行市场调研,严格审查分包商的施工管理及技术能力、资质、信用等条件,对入选的分包商要进行备案制度,实行分类跟踪管理,在施工使用过程中既要出台对优秀分包商的鼓励措施,又要对不合格分包商实行淘汰。

3.2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。解决策略:合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前,采用样板工程引路的办法,实际考察,防止低劣素质队伍进入;在施工过程中总包方既要督促分包方采取措施加大培训投入,做好技术指导及日常培训工作;又要积极协调做好分包商的现场服务,必要时直接介入专项管理,以总包方的技术能力支持分包商。