购物中心招商概述.doc

目录 前言

第一章 购物中心招商概述

1．1 购物中心的发展历史\\概念及分类 1．2 购物中心招商的概念 1．3 购物中心招商的对象 1．4 购物中心招商业态概述 1．5 购物中心招商的特点 1．6 购物中心招商的类型

1．7 购物中心招商工作的阶段划分 第二章 购物中心招商原理

2．1 零售、服务、娱乐体验科学组合价值原理 2．2 品牌价值原理 2．3 2/8价值原理

2．4开发商、商家双赢价值原理 2．5招商谈判的价值原理

2．6总体租金收益中期最大化原理 第三章 购物中心招商执行原则 3．1 统一经营管理原则 3．2 商户价值原则 3．3 商户互动价值原则

3．4 投资型招商的价值及价值发挥原则 3．5 招商节奏原则 3．6 招商可行性原则

第四章 购物中心招商工作的基础 4．1 主力店招商工作的基础 4．2 其他商家招商工作的基础

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第五章 购物中心招商推进计划 5．1 开发前期招商推进计划

5．2 开发期（开发至开业前6-9个月）招商推进计划 5．3 开业（开业前6-9个月）招商推进计划 5．4 开业后及远期招商推进计划 第六章 购物中心商家选址要素和 6．1 购物中心商家选址要素 6．2 购物中心 商家的选址原则 第七章 购物中心典型商家分析 7．1 娱乐类商家分析 7．2 家居建材类商家分析 7．3 超市类商家分析 7．4 百货类商家分析 7．5 电器类商家分析 7．6 餐饮类商家分析 7．7 酒店管理商分析 7．8 商业街商家分析 第八章 购物中心招商实施 8．1 形成目标商家组合 8．2 招商政策制定 8．3 招商团队建设 8．4 招商谈判

8．5 招商方式与渠道选择 8．6 招商实施细节

第九章 购物中心招商典型失误 9．1 忽视主力店招商 9．2 只关注主力店招商

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9．3 误判主力店商家价值 9．4 招商时机把握失误 9．5 招商节奏失误 9．6 招商政策失误 9．7 招商洽谈失误 9．8 招商2/8原理把握失误 第十章 购物中心招商调整

10．1 市场的动态特点导致的招商调整 10．2 商业业态的动态特点导致的招商调整 10．3 项目的自然成长过程导致的招商调整 10．4 定位失败导致的“二次定位、二次招商” 第十一章 国际购物中心品牌商透视 11．1 欧美购物中心品牌商透视 11．2 香港购物中心品牌商透视 附录A 品牌商家开店要求 附录B 招商合同范本

第一章 购物中心招商概述

购物中心是目前零售业的最新业态形式，产生于欧美发达国家，英文名称是：SHOPPING CEN，11ER或MALL(指超级购物中心)，是指集各种零售业、娱乐、餐饮及休闲于一体，满足人们各种需要的、对购物者充满吸引力的购物、休闲场所。

1．1 购物中心的发展历史、概念及分类 1．1．1购物中心发展历史

购物中心最先出现于美国，其时间最早可以追溯到1907年，第二次世界大战后在美国得到充分发展，20世纪60年代中后期才盛行于欧美发达国家。 随着当时美国经济发展进入高涨阶段，艾森豪威尔总统的州际公路计划的实

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施使美国的高速公路形成网络化；汽车工业的发展，使私人轿车日益增加并得到普及；城市人口追求自然，远离城市的喧闹，向郊区迁入，而且乡村的人口也大量迁入郊区，使市郊区得以发展。据统计，从1950—1960年的10年中，美国郊区人口增加了1700万，其中1200万是从城市中心或农场迁入的。

1910年时，住在城市中心的美国人(占26％)比住在郊区的人(占12％)多一倍多。而1960年的统计表明，住在郊区的人口已与市中心的人口几乎一样多 (31％：32％)，因此，美国的购物中心在郊区得到广泛的发展。

购物中心号称是零售商们的天地，在这里聚集着众多的零售商，不仅包含多种零售行业，而且也包含同一种行业的多个商家。在满足消费者各种需要的同时，也充分给消费者提供比较、选择的空间。正是如此，形成了购物中心占地面积大，提供的零售空间规模巨大的特点。人们经常用“GREATER、GI．

ANT'’形容它。国外有的购物中心(大型购物中心，SHOPPING MALL)零售面积达40万平方米。虽然各个国家的购物中心零售空间有所不同，但从占地面积上看，基本上都在60—600亩以上。

购物中心占地面积的大小也和购物中心的类型有关。从美国购物中心的情况看，商圈规模大小决定着购物中心的占地面积。

从第一家购物中心问世，到遍及世界各国经济较发达的国家，购物中心也经历了一个发展的过程。起初购物中心还只是建立在满足人们购物与服务的功能上。20世纪80年代以后，购物中心的功能逐渐从商品流通功能向休闲消费功能转移，更加突出了购物之外休闲娱乐的主题。购物中心足以让消费者花一天的时间去消费，去享受。这里有许多的娱乐活动可参加，如看电影、参观自然奇迹馆、溜冰，甚至可以欣赏到迪斯尼乐园的某些场景；也可以观看赛马并且下赌注中彩；当你就餐的时候，不仅有许多的风味可选择，而且可以体验到不同餐厅特定的文化场景或过去的历史底蕴。如美国的GREATER WOODFI—FLD购物中心，就有多达65家饭店，其中包含表现中世纪文化特色的餐馆。购物中心也为远道而来的顾客提供住宿，设有几十家旅馆，人们在满足休闲消费的需要后，再购买所需商品回家。这样，兼有休闲娱乐与购物等多功能的购

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物中心在世界上迅速发展了起来。

中国购物中心产业的发展相对滞后：20世纪80年代中后期开始在北京、上海等大中城市出现的“购物中心”，目前已经扩展到中小城市，严格来讲属于百货店；90年代中期，这些“购物中心”有些在百货店的基础上，将餐饮、娱乐等设施小规模引入，真正成为名副其实的购物中心，大多数规模较小，很多香港地产商在北京、上海、深圳等大城市开发了许多香港特色的购物中心，一度引领市场潮流；90年代末期，一些城市中心SHOPPING MALL开始登陆上海、北京，预示着购物中心在中国崭新的姿态；21世纪初，郊区SHOPPINGMALL的开发热潮在中国兴起，中国购物中心业进入高速发展的阶段，目前全国各地在建及开业的购物中心数量大约有300多个。但是依然处在购物中心行业的探索期，所以不少项目或者面临开发资金制约，长期无法启动开发进程，或者开发完成后无法良性运行。

1．1．2购物中心的概念

按照美国购物中心协会的定义：“购物中心系由开发商规划、建设、统一管理的商业设施，拥有大型的主力店多元化商品街和宽广的停车场，能满足消费者的购买需求与日常活动的商业场所。”

日本购物中心协会对购物中心的定义为“购物中心是由一个单位有计划地开发、拥有、管理运营的商业和各种服务设施的集合体，配备有停车场，按其选址、规模、结构，具有广泛选择性、方便性和娱乐性等特征，并提供适应消费需要的社交空间，发挥一定的城市功能。”

我国国家质量技术监督局于2000年5月发布的国家标准《零售业态分析》中，对购物中心的定义为“企业有计划地开发、拥有、管理运营的各种零售业态、服务设施的集合体。”其业态结构特点为“由发起者有计划地开设，实行商业型公司管理，中心内设商店管理委员会，开展广告宣传等公共活动，实行统一管理。内部结构由百货店或超级市场作为核心店，以及各类专业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成。服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体。根据销售面积：设相应规模的停车场。选址为中心商业区或城乡结合部的交通要道。商圈

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根据不同经营规模、经营商品而定，设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。目标顾客以流动顾客为主。”

1．1．3购物中心分类

购物中心可以按照规模、结构形式、经营特点以及开发主题等进行分类。 1．按照规模分类

1)近邻型(小型)购物中心出租面积平均为7000平方米，入驻商户10.20家，商圈内人口为5万一10万人，商圈半径在10分钟车程以内，主要经营日用品和一般食品，停车位约100个。

2)社区型(中型)购物中心出租面积平均为1．3万平方米，入驻商户20—100家，商圈半径在30分钟车程以内，主力店为大型超市或从事批发的商店，停车位约500个。

3)区域型(大型)购物中心出租面积在1．5万～7万平方米，入驻商户数量为100家以上，主力店为大型百货公司或批发店，商圈人口在20万人以上，停车位1000—5000个。

4)超区域型(超大型)购物中心出租面积在7万平方米以上，入驻商户数量150～200家，主力店如大型百货公司或批发店有3—5家，商圈人口在50万人以上，停车位数量在5000个以上。

5)超级型(SHOPPING MALL)购物中心出租面积在10万平方米以上，入驻商户数量在250～’700家，主力店如百货公司、超市、家居主力店等3～6家，商圈人口辐射几百万人，甚至千万人不等，停车位数量在1万个左右或更多。如1989年开业的世界第一大SHOPPING MALL，加拿大的West Edmonton和1992年开业的美国第一大SHOPPING MALI。，Mall 0f America就是超级购物中心的典范。

2．按照结构形式分类 一

购物中心也可以按照结构形式分为平面式购物中心和垂直式购物中心。其中，平面式购物中心主要指结构上采用单层建筑，建筑覆盖范围大，便于购物者逛街购物；垂直式购物中心结构上采取多层结构，建筑覆盖范围小，节约土地资

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源，便于提高开发土地的利用效率，但开发成本较高，购物方便程度不够。 3．按照开发主题分类

不同的购物中心有着完全不同的开发主题，所以也可以按照项目的开发主题分为：

1)节庆型购物中心。以创造生活的乐趣与活力，并使之与购物功能相结合为经营理念，打造节庆氛围，让购物者在浓郁的节日欢庆气氛中轻松消费购物。比如，位于美国波士顿的Faneil Hall：Marketplace就属于节庆型购物中心，拥有不少餐饮店及纪念品店等。

2)景观型购物中心。购物中心将基地周边的自然景观进行系统性开发，将诸如海景或湖景融入购物中心的建筑空间里，为购物者创造既可以观景，又可以轻松购物消费的氛围。景观型购物中心吸引市场的核心点就在于项目的景观效果。例如，位于美国纽约的Pier 17等。

3)城市再开发型购物中心。由于美国郊区购物中心的发展日趋饱和，而城市里面可以直接用于开发建设的土地资源越来越有限，有些发展商采取对城市里有名的建筑进行再开发的方式进行购物中心开发建设，这类购物中心就属于典型的再开发型购物中心。这类购物中心的开发建设往往受到周边地域现状的限制，在规模、规划布局等方面只能量体裁衣。

4)休闲娱乐型购物中心。通常是区域型、超区域型或超级购物中心加上主题谷园、电影城等娱乐设施组成。这种购物中心在亚洲地区得到市场的广泛认可。随着人们生活水平的提高，休闲娱乐概念日趋被市场广泛关注并接受，这无疑将引起商业地产机构的广泛重视，并在项目运作过程中，加以有机结合。 1．2 购物中心招商的概念

购物中心招商对于绝大多数从事购物中心开发、经营的业者来讲显然属于耳熟能详的词汇，但是绝大多数人对招商的理解仅停留在浅显的层面，对于购物中心招商内在的东西普遍缺乏足够的了解和理解。也正因为对招商认识不够，所以才对招商普遍感到困惑。

购物中心的招商指购物中心的开发商在开发阶段以及管理商在管理运营阶

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段引入零售、体验娱乐、餐饮及其他服务商家到购物中心里面开设店铺，进行商业持续经营的过程。因为招商关系到购物中心能否合乎商业运营成本架构进行建设、能否按照项目的定位形成商业环境、能否成功开业并且永续经营等阶段性目标，所以大家对此普遍关注，并且投入极大的精力，这完全符合购物中心项目的特征。

大家可能会提出这样的问题，“不同类型的商业地产的招商有什么不同吗?”结论是肯定的，购物中心、商业街、社区商业、底商、市场商铺等的招商存在显著的不同。如果开发商或管理商采取商业街或专业市场招商的方法进行购物中心招商，犯错误似乎是不可避免的，毕竟购物中心所针对的终端消费者和其他商业地产形式是存在差别的，这种差别直接决定购物中心的特定特点。违背规律进行各种商业地产招商是有风险的。当然，购物中心的招商和商业街、社区商业、底商等的招商也有共性。

需要特别提出的是，购物中心招商包括了两个阶段的招商，即开发商在开发阶段的招商和管理商在管理运营阶段的招商，这两个阶段的招商需要解决的招商目标不同，发挥的作用不同，相互制约也相互影响。如果购物中心的开发商在招商过程中，忽视了以上两个阶段的招商的区别，那么招商工作的效率会大打折扣，不仅事倍功半，而且会导致项目经营的失败。绝大多数国内购物中心的开发商并没有有效解决开发阶段招商的问题，于是把大量的招商压力留在项目开业后的管理运营阶段的招商上。更可怕的是开发阶段的招商因为定位失误等原因导致二次定位、二次招商或者管理运营阶段的招商。任何探索和尝试都需要付出代价，有些购物中心付出的代价可能会使项目胎死腹中。

1．3 购物中心招商的对象

购物中心的招商简单地理解就是将零售、体验娱乐、餐饮及其他服务商家引入到购物中心里面开设店铺，但我们必须同时清楚零售、体验娱乐、餐饮及其他服务商家存在着显著的档次、品牌、经营特点、经营规模等的区别，为了让招商工作的目标更加清晰，我们需要对购物中心招商的对象有更深入的了解。

为了有利于大家对招商对象的理解，我们按照几种方法对购物中心招商的对象进

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行分类介绍。

1．按照经营主体的类型划分

按照经营主体的类型划分，购物中心的招商对象包括：①百货类，大型百货商店、小型百货商店；②食品类，超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品店、作料和调料品店；③服饰类，女装店、男装店、青少年服装店、童装店、婴儿装店、童鞋店、休闲服店、沙滩装店、布店；④家具和装饰类，家具店、窗帘店、灯具灯罩店、瓷器和玻璃器皿店、地板和地毯店、古玩店、现代艺术品店、陶器店、室内装修公司、特制家具店；⑤五金类，壁画、墙纸、家用五金、低压电器类门店；⑥药店，药房；⑦餐饮店，小吃店、快餐厅、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火锅店；⑧其他商店，礼品店、电器店、音像制品店、珠宝店、戏装店、工艺品店、花店、布料店、白酒店、皮箱店、化妆品和香水店、烟店、报纸店、毛衣店、摄影器材店、金店、文具店、玩具店、邮票和纪念品店、运动器材店、收藏品店、健身器材店、热带鱼店、宠物店、汽车配件店、轮胎和电池店、园艺用品店、纪念品店；⑨服务类，餐饮、酒吧、美容店、理发店、修鞋店、洗衣店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙店、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售点；⑩机构类，银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医诊所、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅；⑩文化娱乐设施，剧场、影院、KTV、会议室、保龄球馆、儿童乐园等。

针对不同的购物中心项目，以上招商对象并非完全适合，开发商或者管理商需要结合项目的类型、定位等进行微观的判断。 2．按照商家对整个购物中心经营的影响度划分

按照商家对购物中心项目经营的影响度，可以将购物中心的招商对象作以下划分：

1)主力店：包括百货主力店、家居／DIY主力店、超市、工厂式折扣店、娱乐主力店及电影城等。

2)半主力店：服装旗舰店、电脑、音响店、书店、运动品店等。

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3)专卖店：国际一线、国际二线及普通品牌店。 4)餐饮：美食广场、中西餐厅、各式快餐、特色餐厅等。

5)娱乐：诸如多屏幕影院、虚拟现实娱乐中心、儿童娱乐中心等高端、现代娱乐。

6)文化：多种特定文化类型公共空间。

1．4 购物中心招商业态概述

1．4．1百货店

百货店有很长时间的发展历史，基本上属于从街市商业向室内商业延伸后的最基本的商业店铺形式，当然最开始的规模也比较小，商品品类及种类也会少一些。满足人们各种生活需求是百货最基本的特点，商品往往以服装、化妆品、珠宝、皮具、鞋帽为主导。

到了现代，百货的商品结构更加多样化，品牌特点更强，化妆品、珠宝、服装、皮具的品牌档次往往成为百货店品牌档次的标志。 1．百货店的概念

百货店是指在一个大建筑物内，根据不同商品门类设销售区，开展进货、管理、运营，满足顾客对商品多样化选择需求的零售业态。 1)选址在城市繁华区、交通要道。

2）商店规模大，营业面积在5000平方米以上。

3）商品结构以经营男、女儿童服装，服饰，衣料，家庭用品为主，种类齐全、少批量、高毛利。

4)商店设施豪华，店堂布置典雅、明快。 5)采取柜台销售与自选(开架)销售相结合的方式。 6)采取定价销售，可以退货。 7)服务功能齐全。 2．百货店分类

百货店可以按照多个角度进行分类，比如按照经营档次分类以及按照经营特色分类。按照经营档次可以分为高档百货店，比如北京赛特、燕莎购物中心、上

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海恒隆广场等，中高档百货店如太平洋百货、新世界百货、崇光百货等，中档百货如王府井百货、北京华联等。按照经营特色可以分为时尚百货店，比如北京中友百货、崇光百货等，精品百货店，如太平洋百货等。

虽然百货店这种传统的零售业态在全球来说都受到其他新的零售业态崛起的威胁，如品牌旗舰店或主题主力店等，以致于有减弱的趋势。在中国零售市场，百货店仍占零售业态的主导地位，很受消费者欢迎。

1．4．2超 市

针对日常生活消费品的业态在过去十几年保持了相当高速的发展，无论是规模庞大的综合超市，还是超级市场，乃至便利店，都得到了世界范围内消费市场的普遍认同。从沃尔玛、家乐福、特易购等超市卖场，到便利店7．1 1的成功，就可以看出超市业态行业的爆发力和市场空间。它一方面具有人性化、便利化及品质化的商业特点，另一方面具有良好的可复制性，‘这两个方面奠定了超市业态的商业价值。

之所以把便利店、超级市场和综合超市放在一起进行分析，是因为它们都属于超市的范畴，只是规模有差距。它们之间似乎不存在竞争，属于独立性比较强的业态，但实际情况恰恰相反，其间存在着明显的市场竞争和补充关系。如果商家及开发商不能了解这些因素，势必发生定位及选址的失误。 1．超市的概念及分类

超市按照其规模大小以及经营模式的差别，分为超级市场、大型综合超市和便利店等，至于量贩式超市实际上也属于综合超市的范畴，只是增加了个性化经营的概念。下面分别对上述概念进行说明。 (1)超级市场

按照国家商务部的相关定义，超级市场指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。 1)选址在居民区、交通要道、商业区。

2)以居民为主要销售对象，10分钟左右可到达。 3)商店营业面积在1000平方米左右。

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4)商品构成以购买频率高的商品为主。

5)采取自选销售方式，出入口分设，结算由设在出口处的收银机统一进行。 6)营业时间每天不低于11小时。 7)有一定面积的停车场地。 (2)大型综合超市

按照国家商务部相关定义，大型综合超市是指采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。 1)选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。 2)商店营业面积2500平方米以上。

3)商品构成为衣、食、日用品等，重视本企业的品牌开发。 4)采取自选销售方式。

5)设与商店营业面积相适应的停车场。 (3)便利店(方便店)

便利店是以满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。

1)选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机。 关、团体、企事业所在地。

2)商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高。 3)居民徒步购物5～7分钟可到达，80％的顾客为有目的的购买。

4)商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量、应急性等特点。

5)营业时间长，一般在16个小时以上，甚至24个小时，终年无休日。 6)以开架自选货为主，结算在收银机处统一进行。

以上关于超级市场、大型综合超市和便利店的概念，从目前市场发展的状况看，超级市场和大型综合超市的定义和规模似乎已经不能准确描述所有的超市品牌，尤其在规模的界定上。现实中的超级市场规模已经大大超过2500平方米，规模两三万平方米的大型综合超市已经司空见惯，所以势必用动态、变化的思维关注超市业态。

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从目前超市业态的实际发展情况看，便利店的市场状况和商务部相关定义基本一致。规模在1000～2500平方米的超市基本上属于生鲜超市、生活超市的范畴；规模更大的超市，包括美国沃尔玛、法国家乐福、英国17ESCO、法国欧尚、万客隆、泰国易初莲花、乐购、旺市百利、世纪联华、物美、京客隆等，其规模普遍超过5000平方米，最大的规模可以达

到两三万平方米。这些大型超市的经营模式以及竞争力架构很显然有别于2．500平方米规模的综合超市，从开店选址的角度看，它们之间存在很细微的市场补充及竞争问题。

超市的经营是以最优惠的价格，提供最齐全的商品及家居用品给消费者。基于其受市场欢迎的程度，我认为在全国范围内这种业态都将是重要的市场角色，尤其大卖场这种主力店可确保有固定的客群定期重复地到访，特别是附近商圈的居民可为项目带来稳定的客源。

1．4．3家居大卖场

伴随国内房地产市场的发展，装修、装饰、家具的市场需求巨大，家居、建材大卖场的发展成为满足这一市场需求的重要业态。

家居、建材大卖场主要指以满足消费者家庭装修、装饰、家具需要为目的，采取自选式经营的现代业态，单店规模通常在1万平方米以上，经营的商品种类几乎覆盖装修、家饰、家具相关的所有商品品类。

和家居、建材大卖场产生鲜明对比的就是传统的建材市场、建材街等。家居、建材大卖场营造的1～3万平方米的一站式卖场空间，以及“天天平价、一站购齐、自由选购、明码实价”的经营理念，还有其先进的管理模式、科学的经营格局和在建材、家具流通行业积淀的丰富经验，都提升了家居、建材大卖场的竞争力。与全国各地沿街建材、家具店面、摊位制的建材、家具市场相比，拥有比较明显的特色与优势，也给人耳目一新的感觉尽管新型的家居建材大卖场有其优势，在国内一些地方也对传统市场形成了一定程度的挑战，但这并不意味着现有的传统市场会失去生存的空间。毕竟，大卖场与传统摊位制市场是两种不同的经营模式，各自有自身的特色和优势，也有各自的客户群体，谁也不可能百分之百地满足所

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有消费者的需求。大卖场的优势是价格的透明和一站式的服务，其生命线则是全国统一的采购体系。卖场直接采购数量的多少决定了其产品的价格水平，如果过分依赖当地经销商供货，则会大大增加中间成本，卖场就会失去固有的生命力。相比而言，传统摊位制市场采取的是品牌联手专卖店的方式，可以为消费者提供非常个性化的服务，这一点对需要提供非标准化服务需求的产品和高端客户而言，显得尤为重要。

家居大卖场中的白行组装家具店主要销售床上用品、家居用品、灯饰、电器及自助式的装修材料。相应的商家如宜家(瑞典)、B&Q(英国)、OBI(德国)、乐华梅兰(法国)等。除0BI外，在国内经营均非常成功，无论在销售额还是吸引远距离的顾客方面都有独特之处。

根据对国内生产总值的强劲增长的预测，全国各地居民的收入会不断增加，预计有关生活用品及改善家居生活质量的商品将有更大的需求，这将为自行组装／家具店的商家提供巨大商机。

与大卖场不同，自行组装／家具店于全国各大城市的开店数量不会太多，因此这类型主力店的存在容易形成卖点。

1．4．4专业店

专营商店一般的店铺面积为500~5000平方米，是中等规模的半主力店，专营特定的行业类别商品。虽然由其所带动的人流量并不那么多，但其规模、价格及多元化的商品将是很多消费者决定是否到访的主要因素。 1．电器专业店

过去20年，电器专业店在国内的发展突飞猛进，尤其以国美电器、苏宁电器、大中电器、五星电器等为代表的电器专业店品牌，不仅为消费者创造了低价消费品质家电的繁华盛世，而且推动了中国家电行业的繁荣。从发展状况看，未来电器专业店依然有持续发展的市场空间。

电器专业店更多的是独立为战，但伴随购物中心行业的发展，电器专业店逐渐成为购物中心招商的重要组合。通常电器专业店的租赁面积在2000～5000平方米。

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2．家居旗舰店

和家居大卖场的发展产生鲜明对比的是家居品牌商的旗舰店，其经营面积通常在2000~5000平方米，国内比较有影响力的家居品牌旗舰店包括伊力诺依、曲美、皇朝家私，以及一些具有国际血统的店，如博洛尼等。

家居品牌因为自身品牌差异化等原因，往往各有特色，所以在购物中心往往会形成特殊的市场吸引力，值得招商时关注。 3．运动用品店

与国际性的趋势一样，北京以至全国消费者对健康的意识日益提高，同时对 健身中心、体育用品及运动服装的需求亦甚为殷切。在国内不同大城市如北京、上 海、天津等地均已有多家大型运动用品店，如名店运动城、运动一百、迪卡侬等。

为了增加运动用品店的吸引力，并增强差异化特性，与项目所在城市现有 类似的店铺不同，建议这种类型的租户设置一些体验型运动设施，如六人足球 场、篮球场、攀岩墙、自行车道、仿真高尔夫球练习场等。这些场地可供有兴趣购买的顾客试用运动器材或纯做娱乐的用途。 4．“时尚生活\"书店

传统以来书店是最受欢迎的业态之一。购物中心设置一家具有一定规模的书店，提供舒适、装修现代化及高雅的阅读环境，与当前世界各地知名的大型书店，如Borders(美国)、Barnes&Noble(美国)、诚品(中国台湾)、叶壹堂(：PAGE ONE，新加坡)等，所体现的“时尚生活”主题相类似，有市场聚合力。这些书店鼓励顾客自由自在地于店内浏览书籍，并为顾客提供一个理想的休闲场所，可在咖啡厅品尝茶点，全无被压迫购买的压力。

这些类型的书店的经营理念是希望把纯粹购书这个行为变为休闲享受的过程，台湾诚品、新加坡PAGE ONE两家大型连锁书店，以销售各类外文原版书籍为主，并经营一些各具特色的艺术品、手工艺品等，有些店铺更是发展为复合式书店商场。

在这类书店中，顾客一边于舒适的环境里享受阅读的乐趣，一边放松心情。

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现在北京、上海各地都有特色经营的书店，无论是北京的“雕刻时光”、“光合作用”，还是上海的“思考乐”，都属于休闲化书店。 5．玩具店

为了塑造一个能成功吸引市民的购物中心，必须充分照顾到儿童及年轻家庭的需要，现今的儿童对成年人选择购物的地点具有越来越重要的影响力。因此大型玩具店可作为项目的半主力店，如玩具反斗城(美国)、FAO SchwalFz(美国)、Hamley(英国)，甚至迪斯尼玩具店(美国)，它们都有良好的市场价值。 玩具店也可以有所创新。可鼓励有关的租户于店内创造一个互动的经营环境。例如，在英国的1~Iamley玩具店内，除了有多元化、齐全的商品外，还有一个很大的场地，把很多的玩具展示出来，让孩子随便接触、感受或试玩，甚至场地内可举行不同的表演或节目。这个经营手法已被证明可以很有效地吸引大量的人流，他们有些是有目的来购物的顾客，有些则是纯粹为了感受店内零售设施，但很多时候，这些顾客都会自发地消费。

1．4．5专卖店

专卖店在购物中心里面是重要的招商对象，也往往是租金利润的主要创造者，所以需要作深入的关注。根据销售商品的区别、品牌的差别，专卖店无论是在招商政策还是在租约等方面都会有所不同。

各种专卖店中，服装专卖店的品牌组合将是项目成败的关键，因为此零售类别较其他任何零售类别所提供的可比性选择更多、更广。因此，成功引入多元化种类的国内外受欢迎的服装品牌将是购物中心成功的重要因素。

为了吸引服装商家进驻项目，年轻时尚化服装旗舰店值得关注。可以是单一品牌，也可以由拥有多品牌的商家或代理商经营。一些销售较少变化的经典服饰商店，如马莎百货(英国)或Dehenhams(英国)都可成为选择对象。

1．4．6餐 饮

合适的餐饮设施可延长消费者在购物中心的逗留时间，所以可惠及其他零售行业的整体营业额。为了确保消费者多样化的要求能够得到满足，提供多元化的餐饮，包括中西式快餐、各类家乡风味、咖啡店、酒吧、小型食肆、美食广场、

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不同种类的亚洲菜馆、西餐厅及大型中式酒楼，有助于扩大经营效果。 1．美食广场

美食广场是一个成功购物中心的重要组成部分。其快捷方便的食品，加上价钱便宜及选择多元化，可让一家大小或一班朋友于同一环境中获得满足。美食广场多采用较传统的概念，包括一系列中西美食选择，如麦当劳、肯德基、星巴克等西式餐饮，日韩、中国港台及内地特色风味小店等，都针对家庭化、年轻化及大众化的消费者。这个组合配合周边的装饰和环境等将对顾客形成一种吸引力。 2．主题、特色餐厅

主题餐厅对世界各地成功的购物中心贡献很大，它们不但使这些购物中心与其他购物中心区别开来，更重要的是它们自己成为受当地居民和游客所欢迎的就餐选择。因此，主题餐厅值得广泛关注。

主题餐厅特色在于餐厅的菜品、装潢、布置、服务、音乐、服务员的声音及服装等都围绕着一个特定的主题，为顾客营造出一种或温馨或神秘，或怀旧或热烈的气氛，千姿百态，主题纷呈。但这类主题餐厅所掀起的热潮的确很容易减退，因此，在选择租户时，除了其主题明确外，必须确保其产品的质量本身已足够吸引回头客。

主题餐厅最好是结合餐饮与娱乐的新概念，如国外的House 0f Blues(美国)、Iggors(新加坡)、NBA City(美国)或ESPN Zone(美国)。这种类型的餐饮设施可同时提供两种不同功能——既是一间食肆，也是一个娱乐的好去处，两者的功能不能分割。例如与运动有关的主题，好处在于运动节目经常播放，而且经常变化。 3．大型餐饮

餐饮在国外购物中心是重要的角色，但需要指出的是国外餐饮的规模整体比较小，即使一些主题餐饮也往往规模有限，3000平方米的餐饮在欧美国家基本上很少见。需要指出的是，中国人口密度很大，加上消费市场对餐饮的特殊喜好，所以大型餐饮的发展状况尤其好，规模在1万～2万平方米的大型娱乐餐饮在全国各地都普遍出现，而且经营状况普遍比较好。所以我们特别提出：在中国，大型餐饮将会成为购物中心重要的主力店类型，这和欧美国家选择以百货作为购物

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中心的主力店的情况有根本的不同。

1．4．7娱 乐

根据经验，购物中心经营成功的一个最重要的因素在于提供零售以外的多，种设施，令顾客在周日及非繁忙时段内到访。越来越多的消费者视逛街购物为社交“休闲”活动，多于视之为纯粹购物。娱乐设施与餐饮设施互相配合，将可延长顾客的逗留时间，将为零售租户带来更多额外的利益。这解释了为什么在世界各地有些能不断壮大或成功经营的购物中心，因为它们中大多数都是能成功结合零售与娱乐的典范。

经营娱乐设施其实犹如经营一个旅游景点一样，并不是一般商场的营运模式，它所需要的是一个很细致、全面的计划，以确保有不断的充足的投资定期更新景点，令顾客保持新鲜感并重复到访。世界各地很多近期成功的大型购物中心提供的娱乐设施主要是小规模的，而且多是由租户自行经营。这样，若它f『丁不受欢迎或概念变得落伍时，发展商就可以有弹性地更换租户，而不需要作出重大的投资或资金的投入。 1．电影院

多屏幕电影院很可能是购物中心内最普遍的娱乐设施，在一个相对低廉的消费水平上，电影院利用不断更换片源的优势，并配合其他餐饮与零售设施，成功吸引顾客重复到访消费。随着中国加入WTO，每年分账电影(大片)进口的限制将逐步放开，相信可以吸引更多世界各地的院线经营者进入庞大的中国市场。 2．3D-IMAX巨幕立体电影

一般来说旅游消费者不会观看电影，但这类具有特殊震撼性光影、音响效果的电影类型，加上面向全年龄段的影片类型和1小时之内的片长，可以对来访游客形成巨大的吸引力。3D—IMA)(立体影院与大型购物中心有着良好的组合效果，在加拿大West Edmonton Mall、日本东京高岛屋百货、上海来富士广场等购物中心内均在成功经营，并对扩大项目影响力，带动团体、家庭消费有积极帮助。 3．虚拟现实娱乐设施

除了电影院外，虚拟现实娱乐设施，如Dave and Buster's，结合餐饮和桌球、

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电子游戏、运动仿真器及其他虚拟现实游戏，此类概念在美国和日本都得到了极大的成功。另一个与Dave and Buster's相似的概念是澳洲V．illage公司所开发的终极室内互动娱乐概念——Intencity。它结合一系列的电子游戏、仿真器及虚拟现实游戏，配合餐饮设施以吸引顾客。在其中一个名为“世界运动会”的游戏中，玩家可以参与包括虚拟拳击、棒球、高尔夫球、网球、保龄球以及足球等运动。如一种Hyper Bowl比一般保龄球更为刺激有趣，投球者只要“拨动”在原地的保龄球，屏幕会显示保龄球在不同情境下滚动，可能是颠簸的帆船甲板、旧金山的市道或罗马的神庙，是个从幼儿园小朋友到老太太都喜欢玩的游戏。 国内的深圳华强娱乐也已从美国引入类似的娱乐设施，并已被北京金源Mall和天津铜锣湾广场引入，包括“恐龙危机”、“环幕4D影院”、“方特科幻世界”、“方特儿童天地”等娱乐项目。 4．儿童娱乐中心

儿童在成人选择购物地点的决定中扮演着重要的角色。商场设有儿童设施十分重要，因为父母可暂时把孩子寄托在商场的儿童设施内而轻松地去购物。 同样地，孩子亦希望去一些可以让他们玩耍的地方。基于上述原因，加上现在国内商场多没有任何具有代表性的儿童设施，因此，建议商业项目中要关注儿童娱乐中心。

儿童娱乐中心可配置一个有托儿服务的软性游戏活动中心，以及一个以换领游戏券形式经营的嘉年华会摊位游戏和餐饮设施。另外儿童娱乐中心应安排在玩具旗舰店附近，以增加相互性消费及提高互利互惠的作用，并可形成一个易于辨认的主题集中点。

儿童娱乐中心在国外的发展已经相当成熟，购物中心开发商很清楚大型游乐娱乐和购物中心里面的娱乐之间的区别，并且比较好地进行了娱乐项目在大型游乐吏吴乐设施和购物中心不同定位的判断和实施，有效地进行了市场细分。国内开发商至今对于娱乐的市场细分不够了解，并在不少项目中发生了大的失误。

1．4．8酒店品牌的招商

从国际购物中心发展的历史和经验看，购物中心的开发往往和酒店密切相

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关：无论是城市购物中心，还是郊区购物中心，4星级及以上星级酒店往往会成为购物中心商业环境形成的重要市场支撑。从北京国贸商城和北京东方新天地的成功就可以发现酒店所发挥的巨大作用：北京国贸商城的中国大饭店、国贸饭店带动了本地及旅游商务高端人流，对于国贸商城高端定位的形成功不可没；北京东方广场的东方君悦大酒店，超五星的定位，也良好推动了东方新天地商业档次的提升。

从上面的分析可以看出，高端酒店品牌相当于购物中心的主力店角色，所以酒店品牌的招商可以定位为主力店的招商。 1．5 购物中心招商的特点

购物中心招商是购物中心收益的实现形式，一个购物中心项目运作成功与否，主要看是否能按计划成功招商。因而，对于购物中心来说，掌握购物中心的招商特点有利于项目的运作成功。

与传统的商业地产相比，购物中心招商具有五大特点。

1．5．1 目标客户主次分明

主力店的作用主要有四个：其一是有助于稳定整个项目的经营，主力店一般占有整个项目一半左右的营业面积，其影响之大可想而知。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展；其二是知名主力店的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及带动其他店铺的招商；其三是主力店拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的运营中在保持一定量的基础上发挥更大的效用；其四是主力店的进驻能够影响中小店铺的租金水平，提高项目整体租金收入。

半主力店及其他店铺的作用主要有两个：其一是按业态组合设计招入半主力店及其他商家，以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群的购物或消费需求；其二是中小店的铺位租金往往是主力店的4—10倍，有的甚至更多，其租金总和是项目收入的主要来源。

1．5．2租金高低悬殊，租期长短不一

主力店投资大，投资回收期长，其租期要求一般为8年、10年，有的长达

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15年、20年。同时，其租金相对便宜得多，一般从第4年起，租金开始递增，递增在3％一10％。由于发展商考虑了多种因素，成功经营的主力店有利于项目的可持续发展。而中小店的租期一般为3年左右，租金较高。以北京市某近50万平方米的购物中心为例，先行入驻的主力店某百货店，其租金为80形m。／月，租期为15年，而同一层楼名店廊的铺位租金高达300～800形租期为3年，租金差距悬殊的确令人吃惊。

1．5．3招商时间长

购物中心的招商时间较长，从业态组合确定开始至项目全面营业，可分为主力店招商和中小商家招商两个阶段。主力店的招商集中在项目业态组合之后、规划之前。而中小商家的招商则分散于整个项目的建设期间。由于主力店决定项目的形式，在产品形成之前，发展商需确定主力店，并按其要求设计、建造相适应的产品及商业设施，而中小商家则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小商家的招商可在主力店确定后才正式进行，当然项目建设期间可进行各类中小商家的招商咨询登记工作。

1．5．4招商难度大

招商难度大的主要原因在于如下四个方面：其一，项目建设期较长，主力店对项目业态化趋势把握不住，不容易与开发商结成合作联盟。其二，装修进度影响中小店的入驻。虽然有项目装修效果图，但中小店主的担忧是有一定道理的，毕竟他们也需要在适合的场地发展新的分店。其三，功能分区的招商进度影响了各类店的进驻决策，按照合理的功能分区计划，顺利入驻相应的商店或服务机构可使各类店的经营互动起来，对于项目和各店经营有很大的帮助。而一旦某一类商店或服务机构招不进来，则整个项目的服务功能可能不尽理想，特别是能够吸引人的各类主力店或同类店中知名店(特色店)没法进来时，更是影响了整体的经营。在进驻决策过程中，各类店除考虑区域布局外，这一点也是考虑的重点。其四是营运知名度不高、缺乏经验，使招商难度进一步提高。购物中心在我国兴起的时间不长，像广州天河城购物中心成功经营的案例更是瘳若晨星，因而绝大多数的发展商或营运商并不具备丰富的商业地产营运经验。

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1．5．5招商技术要求

招商技术要求高主要表现在四个方面：其一是招商人员需具备丰富的零售服务知识。招商人员必须熟悉商品或服务的类别及特点、商品或服务组合原理、价格面、产品线、房地产开发、物业管理等相关的基本知识，掌握市场学、经济学、管理学中的一些基本原理，了解租赁、消费、产品、销售等相关法律法规。其二是招商人员需具备较强的招商技巧和谈判能力。由于招商难度大，这就要求在招商过程中使用一些技巧，如制造某些位置有多家入驻的抢手局势等。在招商前期，主力店招商工作异常艰难，知名度较高的主力店一般受众多购物中心项目的欢迎，他们在某一区域内选址的机会也较多，因而要在了解竞争对手之后制定出吸引人的条件和谈判策略，并争取同时分别与不同的多家主力店洽谈入驻意向、条件。其三是需要具备较强的评估能力。在租户表达了入驻的意向之后，招商小组应派有关人员考察租户的经营情况，特别是对主力店的调查和评估，其评估的内容包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等

项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告其四是需要制定合理的招商推广策略。招商推广的好坏将影响到资金的预算和招商效果，招商推广策略应符合策划内容的要求，并围绕项目的市场定位、功能定位和亮点设计等内容进行招商推广策略的制定和实施，以保证招商工作投资少、效率高。

1．6 购物中心招商的类型

如果想有效推进购物中心招商的工作，除了对购物中心招商的对象有深入的了解外，还需要对购物中心招商工作进行多角度分类研究，才可以确保工作的顺利实施。

下面就按照几种标准对购物中心的招商进行分类，并分别阐述说明。

1-6．1按照招商顺序划分的招商类型

按照招商顺序对招商类型进行分类，有助于开发商清晰思路，对招商的轻重缓急和商家的价值关系作出准确的判断。哪些商家先招商，哪些商家后招商，既

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符合购物中心项目开发建设的需要，又符合租金或商铺售价最大化的需要，无疑是开发商最期望的。但是实际情况却恰恰相反，不当的招商顺序会阻碍开发的顺利进行，而且抑制项目租金和／或销售利润的实现。

按照招商顺序的先后，可以将购物中心的招商划分为以下四个类型：开发前期招商、开发中期招商、开业招商和开业后招商。 1．开发前期招商

开发前期招商指购物中心开发商在项目市场定位、规划设计期间就需要进行的招商，通常指大的主力商家及娱乐体验商家的招商等。大的主力商家包括大的百货店、家居建材店、超市、大卖场等，娱乐体验商家当中的电影等。之所以要先期进行上述招商，有以下原因：这些商家尤其是大卖场和电影娱乐往往有开店的不同技术要求，购物中心项目的规划设计需要针对性地解决不同主力商家的需求；主力商家的经营模式、档次等将直接影响项目的档次和未来定位的形成，没有适合的主力商家进驻，项目的市场定位形成的难度会很大，甚至不可能；需要特别指出的是，主力商家的招商对其他店铺的招商有极大的促进作用，不仅有利于租金的提升，对于采取商铺出售方式的购物中心的商铺价格的提升都将是超越性的；购物中心项目规模越大，风险越高，显而易见，开发前期招商有利于降低投资商的投资风险和开发商的开发风险，总不能大笔资金投入，最后建出一个空城吧!

行业里面争论最多的往往是开发前期招商的时间可行性，不少项目面临政府的压力，既要解决主力店的招商，又要解决项目形象问题，所以绝大多数不得不先施工，再招商，顶多边施工边招商，这样就出现了全国很多购物中心都不得不面临的开发前期招商、开发中期招商和开业招商全变成开业招商的情况。项目没有明显的硬伤还好，如果出现进深不够等硬伤，最后的结果将是惨痛的。我在北京、河南都见到过长200多米，进深只有30多米的购物中心，进深几乎无法满足任何百货、超市大卖场的进驻需要，显然，这样的项目主力店招商几乎不可行，开发商未来面临比较大的投资风险几乎是必然。就国内购物中心来说，开发前期的招商被迫延迟并非不可行，这需要开发商在没有和超市大卖场、电影娱乐商家

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形成招商合作前，即在规划设计阶段，由团队中对主力商家的开店要求有专业了解的人才，或者委托专业的商业地产顾问机构进行专业把关，以避免这些硬伤出现。

开发前期招商是所有购物中心项目都需要关注的。回头来看，在过去几年中，很好实现开发前期招商并销售部分商铺的购物中心项目，开发商绝大多数都赚得盆满钵满。当然，解决好开发前期招商，开发商实现高额的商铺销售利润，并不意味着这样的购物中心项目也可以取得经营的成功。购物中心的经营要想取得成功，还需要很好地完成其他两个阶段的招商。 2．开发中期招商

开发中期招商指开发商为了推动整个项目的招商，按照项目的市场定位进行的有选择的、品牌商家的招商。开发中期的品牌招商工作是绝大多数不成熟的购物中心开发商和不成熟的管理商所普遍忽视的，往往就招商而招商，没有清晰的思路和招商层次。忽视依照市场定位选择品牌和品牌价值的招商不仅招商效率低，而且最终会导致项目的定位发生偏差，甚至根本无法形成准确的定位。 开发中期招商所针对的商家从规模上看，很少超过一万平方米，多以专业半主力店、品牌专卖店及其他商家为核心对象——如果开发商在此阶段依然在关注规模超过一万平方米的主力商家，那就说明开发前期的招商工作发生了延误，招商工作已经出现了一定的问题。这一点特别建议开发商予以关注。

需要特别指出的是，开发中期招商的核心在于根据市场定位进行的有选择的品牌商家的招商。在确定招商目标的时候，开发商也好，招商顾问机构也好，如果对项目定位不作针对性研究，就盲目进行招商推进，招一些不相干的商家进来，不仅影响项目定位，而且无法带动租金提高，更无法提高招商效率。开发中期如果成功招进和项目定位匹配、品牌带动力强劲的商家，将意味着项目可以取得预期的成功。 3．开业招商

购物中心开业招商指开发商委托专业的招商顾问机构、管理商或自己为了项目顺利开业所进行的针对大批中小商家的招商工作。开业招商最核心的特点就是

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针对大批中小商家招商，和开发前期招商、开发中期招商的对象有显著区别。 既然开业招商是针对大批中小商家，而且往往开业招商的时间目标很紧迫，那么招商的效率就成为所有开发商、管理商关注的问题。从我们的经验看，这一特点基本上是购物中心开业招商的共同特点，但个人认为开业招商需要关注另外一个特点：大批中小商家的招商如果能够实现租金的最大化和招商时间的最短化，那么这样的开业招商才是成功的。很多购物中心项目的开业招商完全是以招满为目标，不惜以租金大量损失或完全损失为代价，仅在形式上完成了招商。 我并不是反对为了营造商业气氛进行的虚饰性招商，而是不建议有些开发商、管理商不计收益进行简单的招商——对所有的商家免租，还不如补贴给一定数量的品牌商家，让它们进来——尽管放心，其他小商家一定会付租金，而且会乐此不疲。

北京燕莎作为国内首屈一指的高端百货、奥特莱斯、大型购物中心管理商，在开业招商方面展现的魅力值得关注：燕莎几乎所有的项目开业招商都是打“攻坚战”，实现短期招商目标，同时还很好地依靠首先完成的品牌招商，大幅拉升租金空间，招商往往又快又好。国内购物中心开发商在招商探索中无疑需要关注成功者的经验． 4．开业后招商

购物中心开业后招商指项目开业后管理商进行的招商工作，根据项目定位是否进一步调整，开业后的招商又可以分为补充性招商、招商调整和二次定位性质的二次招商。

补充性招商指前期招商不存在定位失误、品牌招商不到位等宏观问题，仅对前期招商中的小问题进行修正，或者把剩余的商铺招满。如果开业后的招商属于补充性招商，那么就说明前面的招商工作是成功的。

招商调整指开业后开发商或者管理商根据市场的变化情况、商家资源的整合情况以及项目管理的实施情况，进行的招商调整工作。招商调整是所有的购物中心也是所有的商业地产项目都必须面临的问题，只有经过循序渐进的招商调整，最终才能达到预期的招商组合，明确项目的市场定位。以北京的东方新天地为例，

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开业后经过三年多的招商调整，最终成功实现了’70％旅游消费者、30％北京中端消费者到20％旅游消费者、80％北京中高端消费者的目标市场的跨越，其中，招商调整是推动这种成功变化的根本原因。

二次定位性质的二次招商实际上宣告前面的招商工作是失败的，开发商、管理商不得不在项目开业后重新做项目的定位工作及前面的招商工作。很显然，开业以后做开发前期的招商工作存在很大的问题，因为一个现成的购物中心项目适合哪类主力商家，就只能招哪类商家，结构无法调整——即使调整，一方面要增加成本，另一方面，诸如电影等娱乐商家，改动几乎也无法满足商家的需要。关于二次招商问题，后面会有专门的章节进行介绍。

以上是按照招商顺序划分的招商类型，这样划分是希望提醒大家上述四个阶段的招商有不同的招商目标，每个阶段的任务都很具体。如果因为操作问题发生顺序的颠倒，那么招商的结果、招商的效率会受到比较大的影响，甚至导致招商工作无法完成。很多购物中心的开发商往往忽视或者没有能力完成开发前期、开发中期的招商工作，把这两个阶段的招商任务都放到开业招商阶段完成。如果没有知名商家进驻来带动或协助招商，这种隋况特别容易导致二次定位性质的二次招商。

很多业者会有这样的观点，“在国内现阶段，开发前期招商不可行，在国外可以先招商后开发，但在中国似乎不可能。”对于这样的论断，我个人表示理解和一定的认同：上述四个阶段对于尚不成熟的中国购物中心市场和商业零售业市场来说，绝大多数开发商要严格操作是有难度的。尤其中国商业零售业市场本身也只是2004年12月11日才完全开放，加上商品进出口税率尚处在非完全市场化的阶段，所以招商受太多非市场化因素的影响。我的观点是在如此环境下，对购物中心和商业零售业规则越熟悉的开发商，越有可能按照上述四个阶段进行购物中心的招商。其实“订单地产”就属于很好完成开发前期招商的招商案例，当然“订单地产”如果能够很好地解决开发中期的品牌招商工作，估计就不会出现那么多问题。

总之，按照招商顺序进行的购物中心招商分类很大程度上体现的是完全竞争

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市场的招商步骤，在当前市场环境下，专业化水平比较低的开发商几乎无法按照上面的步骤进行招商，但不能因为专业化水平低，去否定上述招商步骤对招商提出的阶段性目标要求。开发商专业化水平越高，越有可能按照上述步骤无差错地完成招商。

1．6．2按照商家开店模式划分的招商类型

国内外各种商家开店的模式有以下几种，分别是直营开店、加盟开店和投资开店等模式，相应地，购物中心的招商可以分为直营店招商、加盟店招商和投资型商家招商。

开发商需要了解不同商家的开店模式，若是不知道商家怎么开店，又如何成功招商呢?

直营店招商实际上是招商的主要类型，指直接开店经营类型商家的招商。绝大多数商家采取直营的方式，所以绝大多数招商对象属于直营店。这种类型大家基本上有广泛的了解和认识，在此不作进一步介绍。

加盟店招商，指采取加盟方式经营的商家进驻购物中心，在商家认同项目市场条件、同意入驻的情况下，依然需要加盟商投资经营才可以完成的招商形式。因为这类招商牵涉到第三方，即加盟商投资经营，比直营店招商多出一个环节，所以操作存在一定难度。但伴随加盟连锁行业持续健康的发展，未来该类招商将呈现明显的上升趋势，尤其中小经营规模的招商将更多地面对这些商家。 投资型商家招商，指采取直接经营管理或管理指导，但鉴于投资规模较大，商家大多数需要开发商或投资机构进行投资合作类型商家的招商。既然这类招商主要集中在体验、娱乐行业，很显然其对市场的聚合价值是值得开发商足够关注的。这类商家的投资类型主要包括开发商现金投资方式、第三方投资方式及开发商以商业面积作为固定资产出资等方式。开发商现金投资方式指开发商投资进行相应商家品牌和设备等的引进，自己投资建设，在商家的管理指导下进行运营的投资招商类型。这种类型和加盟招商有类似的地方，根本不同在于主要是开发商投资。第三方投资方式，指第三方承担商家的投资，并引入或委托商家经营的投资招商的模式。开发商以商业面积作为固定资产出资的方式是比较普遍的情况，

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尤其电影院的引进很多是采取这种方式。

上述三类招商存在结构性的差别，意味着开发商在项目招商过程中可以进行战略、战术组合，以提升招商的效率和收益能力。大型购物中心项目的招商过程中，上述三种类型招商中的投资型招商对于整个项目招商的推动效果是最值得关注的。位于广东东莞的华南MALL在开发前期就是首先通过投资招商，引进国际电影业最前端的立体电影——加拿大的IMAX，从而对项目进行初步的定位。在加拿大IMAX的带动下，其他主力商家的招商取得了良好的成果。虽然对华南MALL的实际运营的情况褒贬不一，但从这个案例可以看出，投资型商家招商显然对开发商进行大规模招商有战略价值。

提出按照商家的经营模式对购物中心招商进行分类，有助于开发商依据开发策略制定招商策略。最浅显地讲，知己知彼，百战不殆。如果开发商对此没有基本的认识，那么显然无法准确制定招商策略。对大规模商业面积进行招商需要考虑方式方法，需要用巧力，而不是盲目操作。

就目前国内购物中心项目的招商操作进行分析，我们发现绝大多数开发商、管理商在进行招商的时候忽视投资型商家招商。一方面是因为资金实力，另一方面是因为对商业不了解。

1．6．3按照招商策略划分的招商类型

鉴于中国购物中心行业处在发展初期，行业的竞争尚处于初期无序状态，所以购物中心行业存在抢占战略制高点的问题，包括“中国最大的购物中心”、“第一个购物中心”、“购物中心第一品牌投资商”、“第一品牌开发商”、“第一品牌管理商”、“第一品牌顾问机构”、“第一品牌金融服务机构”等在内的所有制高点都是空缺的，这种制高点的空缺无疑为有能力首先塑造第一品牌制高点的企业和项目提供了机会。很显然，能够在国内，甚至某个省市创造 第一个大型购物中心、最大的购物中心的开发商显然是成功塑造了某种制高点，这种制高点的塑造对于招商以及商铺的营销有显著的提升效果。

上述制高点，相信大家完全可以理解，而且大家可以把制高点视为品牌价值。如果你可以建立制高点，别人就会不惜代价在您的制高点下建立其他制高点。

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可以看出，开发商塑造的第一购物中心、最大的购物中心等制高点，可以很好地借势利用，并在招商中进行概念发挥——客观讲，国内开发商竞相追逐的“第一MALL”、“最大的SHOPPI：NG MALL”，从市场经济的角度看，同时也是风险的代名词，“第一MALL”说明当地市场的市场机会在孕育，“最大的SHOPPING MALL”面临的将是市场规模和开发规模的冲突，所以开发商必须对概念的价值和概念的风险有足够的心理准备。不幸的是不少购物中心开发商在这种概念的追逐中，最后获得的不是成功，而是痛苦的失败。

按照开发商、商家对购物中心项目制高点的期望，可以把购物中心的招商分为战略性招商和战术性招商。战略性招商并非常规意义的招商，而是投资价值性招商，是指开发商通过项目制高点的打造所产生的对商家、管理商价值的带动，北京新燕莎投资集团进驻金源MAI_L的招商就属于典型的战略招商。战术招商自然指除战略招商之外的常规招商，绝大多数招商都属于战术招商。

之所以把北京新燕莎投资集团进驻金源MALL的招商作为战略招商的典型列出来，是因为过去一段时间，我碰到很多对金源MALL项目的招商运作模式有浓厚借鉴兴趣的开发商，他们都希望按照金源MALL的招商方式，招几家管理商或主力商家把大量商业面积批租过去，再进行散租。对于这些开发商的想法，我很担心。为了让大家有清晰的认识，我们需要对金源MALL的招商进行尽可能深入的分析，也最大限度地避免误区。

金源MALL的开发商凭借资金势力，在最短时间将规模达68万平方米的单体商业巨无霸建起来，从而在激烈竞争“北京第一SHOPPING MALL”的北京市场，悄然拔得头筹，创造了北京乃至中国“第一SHOPPING MALL”的战略制高点。这一制高点的打造对于主力商家、管理商乃至顾问机构均有绝佳的战略价值，毕竟中国SHOPPING MALL领域第一品牌管理商、第一品牌顾问机构等行业座次尚无定论。既然有战略价值，那么无论项目存在什么样的问题，无论成本多高，这些机构都有浓厚的兴趣参与进来。在这样的框架下，金源的招商就属于典型的战略招商。

以进驻金源MALL的北京新燕莎投资集团为例，北京新燕莎投资集团的进

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驻并不是由集团的分公司——北京燕莎购物中心完成，而是由集团的投资部完成。之前金源MALL的招商人员和北京燕莎购物中心的开发人员早已进行过常规的战术招商，但双方并未达成合作。为什么这种常规的战术招商没有结果呢?个人认为创造了制高点的项目，最恰当的招商方式一定是战略招商，而不是战术招商，如果忽视了战略制高点的价值，混沌地进行简单的招商，那么招商目标就无法高效、高收益地实现；对于没有创造出制高点的项目，如果简单

模仿进行这类批租方式的战略招商，而不是脚踏实地的进行战术招商，最终也自然会因为缺乏战略价值，使一切成为空想。因为世纪金源集团创造了中国SHOPPING MALL的行业制高点，所以希望在中国大型购物中心管理市场拔得头筹的北京新燕莎投资集团也站在战略高度，从投资的角度决定进驻金源北京新燕莎投资集团和金源MALL开发商的初次交流就是一个典型的战略价值研讨的沟通，在达成了符合双方战略、战术价值的‘‘双赢’’共识后，后期的决策和谈判堪称高效率的典范。在北京新燕莎投资集团进驻金源MALL的过程中，金源MALL的招商团队没有参与招商相关事宜，完全是黄如伦董事长直接和北京新燕莎集团高层之间的战略沟通。所以某种程度上讲，金源MALL开发商的招商并非真正意义上的招商，完全可以理解为“投资’’决策。或者可以这样认为，金源MALL的开发商没有依赖团队进行战术招商，而是依托战略制高点进行的战略招商。

我希望想复制、借鉴金源MALL招商模式的开发商对此问题有深入的认识，避免招商失策。

1·6．4按照商家招商的用途划分的招商类型

在研究招商分类的时候，我们也需要从另外一个角度进行分类，即招商商户是租商铺自己经营还是再找租户进行转租，租商铺自已经营的商户的招商属于自营性招商，再找租户进行转租的商户的招商属于批租性招商。当然还存在租了商铺自己经营一部分、并且转租其他部分给其他商户的招商，这种招商我们可以称之为混合性招商。

上述按照商家招商的用途进行的招商类型的划分，意在提示大家商家租商铺

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后的转租情况。实际上，这种情况下，商家转租商铺就等于在做二房东，商家的利益点在于通过品牌价值从开发商手里以低租金租来商铺后，再经过整体商业策划，在统一管理的框架下以较高的租金出租。这样就出现一个问题：开发商如何恰如其分地既发挥了品牌商家的作用，又最大限度地保障自己的利益。实际上主力商家单店自营的面积很少超过2万平方米，但有不少主力商家往往向开发商租更多的面积，一部分自营，其他部分再出租，做得好的话，再出租商业面积的租金收益可以和支付给开发商的整体租金持平，甚至更高。

比如主力商家以每平方米每天2元的租金租下5万平方米的商业面积，自营面积1万平方米，因为其品牌知名度很高，所以剩余面积经过合理操作，租金完全可以达到每平方米每天8元左右的水平，简单测算大家就可以发现主力商家多租面积的价值。

从目前国内主力商家的经营方式看，绝大多数都属于自营和商铺转租结合的方式，只是商铺转租的规模有区别。我想对于品牌知名度不错的主力商家，开发商需要有正确的心态，因为商业品牌的价值以租金价值的方式来体现是最基本的商业规则，最让人警惕的应该是有些名不副实的商家，开发商牺牲租金利益将其引入，但他们并未发挥良好的品牌拉动效应，甚至拉项目的后腿。我曾经在国内一个三线城市遇到这样的项目，开发商因为对市场不熟悉，所以把三楼整个租给一个商家，后来临近开业，这个商家招商不利，干脆一走了之，

最后令开发商措手不及。上述自营性招商、批租性招商和混合性招商之间的区别，需要开发商关注。通过对有品牌知名度商家的低价批租性招商或混合性招商可提升项目的价值，把最大的利益点放在自营性招商的商家身上，是完全符合项目价值规律的。在批租性招商和混合性招商中，我个人更建议开发商关注混合性招商商家的引入，因为没有直营的品牌商家的长期带动力，项目的稳定性比较差；如果批租性招商商家的品牌管理能力很强，那么对其进行关注似乎更加合理，否则就需要谨慎对待。

如果开发商对所招商家的类型没有清醒的认识，对所有的商家都一视同仁，那么必然会发生招商价值的误判。自营性招商操作更复杂，但利益更高；批租性

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招商操作简单，但开发商的利益保证最差；混合性招商操作简单，但开发商的利益保证至少比批租性招商要好。总之，在进行购物中心招商的过程中，知己知彼才有利于最大限度地保证开发商的利益。

自营性招商针对的商家几乎包括90％以上的品牌商家和普通商家，尤其是国际商家，但令人关注的是不少国际商家到中国市场后，突然发现中国的购物中心开发商绝大多数不太内行，所以很快从纯粹自营调整为自营和批租结合的方式。换言之，国际商家在中国很快学会了做商业地产，做起了转租的生意。国际商家用于转租的面积获得的租金价差收益甚至和自营面积的租金持平，也就是说开店不要钱。目前，国内市场的现实情况就是这样，几乎绝大多数国际商家都从开发商手里租比较多的面积用于转租招商。 1．6．5按照商家租金计算方式划分的招商类型

谈起商家租金的计算方式问题，大家都有同样的疑问：是流水倒扣好、固定租金好，还是固定租金加流水倒扣的方式好。按照商家租金计算的方式划分的招商类型自然可以划分为以上三种。

开发商和商家对租金的计算方式在项目不同的发展阶段有迥然不同的表现：在开业前及开业后1年内，市场环境往往不太成熟，开发商面临资金压力，所以往往希望以固定租金的方式控制风险；而商家恰好相反，为了控制市场不成熟的风险，所以往往要求流水倒扣的方式。项目经过几年的经营，市场环境逐渐成熟，这个时候，开发商或管理商感觉原来的固定租金显然低了，这时候会特别希望采取流水倒扣的方式；但商家这时候的心情恰恰相反，市场好了，流水倒扣的话，管理商赚得太多，所以希望采用固定租金的方式——当然，大品牌可以获得很低的流水倒扣率。

不少开发商问我，是流水倒扣好还是固定租金好，我想从上述说明可以看出，其实有利有弊。

需要补充指出的是，开发商、管理商必须了解不同业态、不同品牌的租金计算方式，否则会影响招商合作。比如，电影院线绝大多数采取流水倒扣的方式，按照10％一15％左右的流水计算租金；百货店里面的专卖店往往采取统一收银、

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流水倒扣的方式，但是购物中心室内商业街店铺主要采取固定租金的方式；还有国际一线大品牌在国内高端百货店里面的流水倒扣比例甚至只有5％，而一般的品牌可能会高达30％以上。对于以上行业惯例性租金计算方法有了解，很显然有助于招商的实现。

1．7 购物中心招商工作的阶段划分

购物中心招商工作可以按照多个角度进行阶段划分。从开发商或管理商内部执行的角度，招商工作可以划分为以下几个阶段：招商前期工作、招商实施、谈判、招商签约、商户维护等；从购物中心项目开发节奏的角度，招商工作可以划分为以下四个阶段：开发前期招商、开发中期招商、开业招商和开业后招商等。 上述内容在前文已经进行了相应的介绍，在后面也会有专门的章节进行介绍，在此不再赘述。

招商对于购物中心项目的成功开业和运营有着决定性作用，购物中心作为商业地产中最复杂的形式，也必然面对同样的问题。绝大多数购物中心的开发商对招商缺乏深入的了解，

往往局限在对沃尔玛、家乐福这种类型的主力商家招商的理解上，很显然这种招商意识是不--l-~g实现成功招商的。即使把沃尔玛、家乐福招了进来，对于规模庞大的购物中心项目来说也仅仅意味着招商初步框架的建立，而不是招商问题的解决。国内的确有不少开发商认为主力商家订单化进驻就意味着项目招商万事大吉，这是极端错误的想法。

虽然购物中心在国内外有长期的发展，但对于招商的深入研究似乎是普遍欠缺的，这种欠缺对于正飞速发展的中国购物中心行业来讲，将意味着行业以及相关企业比较高的成本。

在过去的案例操作以及外部沟通合作过程中，我发现国内很多商业企业在招商方面有很多成熟的经验，但很遗憾的是，这些经验并没有人进行专业化总结，并没有提出可以供整个行业借鉴参考的招商理论。在充分借鉴商业企业经 验和教训的基础上，我个人结合近期实践，经过深入思考，在此特别就购物中心招商进行系统总结，并且提出购物中心招商原理，希望对国内购物中心行业以及

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购物中心开发商有所帮助。当然，也特别希望得到广大业内人士的指正。 我所提出的购物中心招商原理总体包括以下六个，即零售、服务、娱乐体验科学组合价值原理；品牌价值原理；2／8价值原理；开发商、商家双赢价值原理；招商谈判的价值原理；总体租金收益中期最大化原理。

上述原理基于购物中心招商实践，希望能够有助于中国购物中心开发市场的成长。

第二章 购物中心招商原理

招商对于购物中心项目的成功开业和运营有着决定性作用，购物中心作为商业地产中最复杂的形式，也必然面对同样的问题。绝大多数购物中心的开发商对招商缺乏深入的了解，往往局限在对沃尔玛、家乐福这种类型的主力商家招商的理解上，很显然这种招商意识是不可能实现成功招商的。即使把沃尔玛、家乐福招了进来，对于规模庞大的购物中心项目来说也仅仅意味着招商初步框架的建立，而不是招商问题的解决。国内的确有不少开发商认为主力商家订单化进驻就意味着项目招商万事大吉，就是极端错误的想法。 2．1 零售、服务、娱乐体验

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科学组合价值原理

商家无外乎商品销售类商家(便利店、专卖店、专业店、百货、超市、市场等)、服务类商家(餐饮、美容美发、健身等)以及娱乐体验类商家(儿童娱乐中心、公园、游乐园、电影、KTV、溜冰场、休闲酒吧等)，购物中心项目招商的目标就是科学合理地引进上述三大类型商家。需要特别提示的是，传统商业更多地关注商品的销售业态，对服务及娱乐体验关注很少，过去百货大楼在中国盛行，但是与零售、餐饮等服务业态及娱乐设施缺乏联系。

从经济的角度，上述三种商业内容针对共同的消费市场，各自良好经营的基础都是对目标消费市场的有效吸引。从这一点可以得出结论：既然目标市场是共同的，那么如果按照过去没有任何互动的方式进行布局经营，各类型商家必然重复进行市场成本的投入，从长期市场竞争的角度，任何类型的商家都降低了利润率。

需要特别指出的是，大家不能认为上述三种商业元素的融合是无条件的。在消费水平比较低的时候，消费往往属于典型的目标性消费，在这样的阶段，去买东西、去吃饭、去娱乐都成了目标性消费，所以相互之间的互动自然会很少。商品销售商业、服务商业及休闲娱乐商业各自为政、独立经营就属于再正常不过的事情了。在这样的经济发展阶段，三种商业元素各自为政经营或者融合互通都不会有本质的区别，而且融合互通有可能会因为经营成本增加，反而降低利润率。 伴随经济的发展，人们生活水平持续提高，在基本生活得到充分保证的情况下，目标性消费逐渐向休闲消费转变，这种转变必然推动零售、服务、娱乐体验三大形态的良好互动。单纯的零售，单纯的服务业态，单纯的娱乐体验不是不可以，但从商业成本最小化、收益最大化的角度来看，显然将零售、服务、娱乐体验科学地进行组合较符合消费市场的需求，也符合商家成本控制和收益最大化的原则。

鉴于上述原因，特别提出购物中心招商的第一条原理，即“零售、服务、娱乐体验业态科学组合价值原理”。

各种零售、服务、娱乐体验业态主力店、半主力店、专业店及专卖店经过科

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学合理的组合和规划布局，从而实现不同业态价值的良好互动。

在这里，我们首先想说明的是上述三大业态的“科学组合价值原理”，希望所有的购物中心业者对此有最基础的理解。至于如何实现科学组合，这就是定位及商业规划等工作的内容，其组合比例是有科学依据的，即依托市场内在需求进行组合比例判断。有些国际购物中心设计机构在进行购物中心规划设计的时候，简单套用欧洲或美国购物中心上述三大业态组合比例的方式进行国内购物中心的业态组合判断，这样的方式显然缺乏科学性，毕竟中国人的消费方式和欧洲人、美国人是有区别的，绝对不可以按照美国人的消费方式进行中国购物中心的业态组合分析。

从上面的分析可以看出，购物中心乃至其他的现代消费商业地产类型，实际上都是以上三大商业形态的组合，所有的现代商业中都是零售、服务、娱乐体验元素的组合，只是组合的比重不同，品牌档次不同，商家的数量不同。北京cBD几乎所有的商业地产项目的方案我都看过、参加过评审或者参与过服务，我发现不少项目所谓的定位就是“集购物、餐饮及休闲娱乐”于一体的现代商业，这种表述实际上根本没有解决项目定位所需要的深度问题。换言之，这样讲几乎没有参考价值。

2．2 品牌价值原理

。 谈到购物中心，大家肯定会对购物中心里面所充斥的各种各样的品牌有深刻的印象，从诸如美国梅西、日本西武百货到北京燕莎购物中心等百货品牌主力店，到家乐福、华堂、乐购等超市品牌主力店，再到时代华纳、加拿大IMAX等电影娱乐主力店，以及星巴克、肯德基、麦当劳等餐饮服务品牌店，国际知名的专卖店品牌GIVENcY、DIOR等自然更不用说。品牌是购物中心里面的重要的角色。

需要特别指出的是，品牌在购物中心招商中具有决定性价值：简单讲，一个购物中心的档次实际上并不取决于开发商或商业管理服务商，而是取决于整个项目中和目标消费市场相匹配的品牌商家。购物中心开业后，消费者对项目的认知度、忠诚度很大程度来自于对品牌的满意度。

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综合上述分析，特别提出购物中心招商的品牌价值原理：购物中心招商工作的核心就是品牌商家的招商，品牌商家对于整个项目定位的形成以及有续经营产生直接影响，购物中心开发商、管理商必须正确估价品牌的价值，如果没有正确的品牌价值观念，购物中心招商将陷入困局。

既然品牌对于购物中心定位形成及持续经营有如此深刻的影响，开发商、管理商在招商过程中又如何制定对品牌的招商政策呢?品牌有价值应该是大家的共识，商业品牌的价值对于招商有价值也很容易理解，但不少开发商不能正确理解甚至不能够接受对品牌价值予以肯定的方式，即对品牌商家进行租金优惠，甚至和品牌商家进行投资合作经营。

通常情况下，开发商可以接受对主力商家进行租金优惠，无论是沃尔玛，还是家乐福都享受到了开发商、乃至政府给予的租金以及政策的优惠，这就是品牌价值在招商过程中的体现。但是对于认可品牌商家的价值，与品牌商家进行投资合作经营，往往是开发商不太能够接受的。一方面，开发商并不想介入后期运营管理；另一方面，开发商对于需要自己拿钱想不通。从现代商业发展的角度看，休闲娱乐消费必然成为未来消费市场关注的重要元素。国际娱乐商家大多数采取投资合作经营的方式在中国市场进行市场扩张，所以中国的购物中心项目将会遇到不同程度的投资合作经营的问题。如果从品牌商家价值的角度去考虑，开发商也许更容易对各类品牌商家的价值作出切合实际的判断。

从商业社会的市场规则看，对品牌价值的认可是购物中心招商的关键点，不能建立这样的理念，品牌商家是招不进来的。品牌商家如果真的招不进来，那么项目最终失败几乎是必然的。

还需要特别提出的是，大家不能认为购物中心招商中的品牌商家就是简单意义上的主力商家，大家从国内不少购物中心项目的失败中可以看出，不少项目主力商家获得了租金的优惠，其经营状况比较好，但是主力商家之外的室内步行街以及室外步行街往往经营惨淡。原因是什么呢?室内步行街以及室外步行街还需要一定数量的和整个项目的定位匹配的品牌商家。换言之，这些方位还需要采取关注品牌价值的思路以比较低的租金引入品牌商家，从而推动室内步行街以及室

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外步行街商业的形成。如此看来，品牌价值观念必须贯穿在购物中心的各个招商层面。

需要补充说明的是，中国本土越来越多的自主商业品牌，其品牌价值也表现出持续提升的市场状况。所以在购物中心招商过程中，要客观评价中国本土商业品牌的品牌价值，并给予和国际品牌一样的商业待遇。 2．3 2／8价值原理

购物中心招商所要求的零售、服务、休闲娱乐三大业态的融合，以及商家品牌价值的原理，对于绝大多数中国购物中心开发商、管理商来说已经成为常识性认识，当然这两大规则也是购物中心招商的基础所在。显然，这两个基础性的原则更大程度上属于定性的内容，成功的购物中心招商绝对不能完全凭定性的感觉去做，这种定性感觉会延迟对项目正确招商的实施。

购物中心是商业地产中的“高科技”，所以我们必须用现代思维考虑如何精确化实施招商工作。我们关注品牌价值，也认可对品牌商家进行让利或租金优惠，甚至和部分品牌商家进行投资合作经营。但是开发商一定会提出质疑，“对他们都让了利，我的利益如何保证?”这正是本节要谈的购物中心招商的第三个原则。 为确保购物中心成功开业及稳定有续经营，需要和项目目标消费市场匹配的品牌商家的带动，这些品牌商家在整个购物中心或购物中心某个区域要占多大比重，无疑将成为大家关注的焦点。

根据对国内成功购物中心项目的分析研究，特别提出购物中心招商的“2／8价值原理”。

如果想成功实现购物中心的招商，购物中心开发商或者管理商需要拿出相当于整个项目20％甚至以上的面积进行品牌商家的招商，占据另外80％的面积的商家即使品牌度较低，或者没有品牌，这些商家将会在品牌商家的带动下，共同推动项目商业定位的形成；对于主力店以外的室内外步行街，如果想取得经营成功，也需要拿出该部分20％及以上的面积进行对应定位品牌的招商，其他80％的商家作为补充，形成整个商业环境；20％的品牌招商需要开发商或者管理商考虑品牌价值进行租金等优惠，在成功解决20％品牌招商的前提下，其他80％的

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商家一定愿意在高租金前提下很快进驻，整个项目的招商会很快推进，甚至完成。 上述2／8价值原理一方面让大家对影响项目定位的品牌商的数量、规模有基本的认识，同时清醒地认识到这“2”的部分是需要进行让利的，真正的盈利对象在于“8”的部分——既然这些品牌度比较差，或者还需要分享项目的品牌价值，这样形成上述的利益关系完全符合商业价值原则；另一方面，2／8价值原理也阐明了购物中心招商工作合理延续的问题，首先解决品牌招商，将有利于实现整个项目招商的时间目标和收益目标。

只要我们对国内几个知名的购物中心项目进行了解，就会发现这些购物中心在使用2／8价值原理上驾轻就熟，不仅在开业的时候巧妙地引进国际顶级、一线品牌，从而带动项目品牌的形成，而且在经营期间良好地利用2／8价值原理进行商家调整，在满足市场需要的同时，实现更大的收益。

以北京的燕莎购物中心为例，无论是北京东三环的燕莎购物中心，西三环金源新燕莎MALL里面的燕莎购物中心，还是东四环的燕莎奥特莱斯，都首先对项目的目标消费市场进行准确定位，继而针对目标市场确定20％的品牌商家的招商目录，随后在最短的时间以比较低的流水倒扣比例解决20％的品牌招商。比如国际一线品牌在燕莎购物中心里面流水倒扣的比例会比较低，大大低于其他品牌的流水倒扣比例。这些国际品牌进驻后，其他国际品牌以及国内品牌必然竞相进驻，它们不惜高租金，甚至采取公关措施。从北京燕莎购物中

心成功的实践可以看出购物中心的招商完全是一个经典的商业操作：不能简单地理解招商，更不能没有策略地进行招商操作，开发商、管理商必须懂得并善于利用大品牌、知名品牌推动、带动大规模商业招商，采取笨拙的各个击破的方式进行购物中心招商是最常见的失败的招商方式，建议大家广泛关注，并最大限度地避免这样的错误。

当然，购物中心招商2／8价值原理中的“2”并非都是国际一线品牌，必须根据项目的目标?肖费市场来考虑。不少开发商有这样的梦想，希望项目未来成为国际奢侈品的发布中心，但这些开发商忽略了项目自身市场环境与国际奢侈品品牌的定位差距。所以这样的梦想不仅没有价值，而且会影响项目正常的操作。

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2．4 开发商＼商家双赢价值原理

在解决了以上招商的原则问题后，购物中心的招商问题自然就落实到具体的操作层面了，我们必须从招商步骤细化到招商实施的层面。

开发商和商家既是合作伙伴，又是生意的甲乙双方，所以从招商的角度就存在双方如何协调利益的问题：对于带动市场并推动项目定位形成的品牌商家，一定要在租金上给予理性的优惠，存在的问题是开发商优惠到什么程度。 优惠太多，开发商的基本利益得不到保证；优惠太少，品牌商不进来，可能意味着项目注定会存在经营的风险。如何进行双方的利益平衡呢?

根据市场规则，双赢、多赢已经成为最基本的合作发展模式，对于购物中心开发商和商家来讲，双赢价值原则成为双方合作竞争最基本的准则，所以购物中心招商的第四项原则就是“开发商、商家双赢价值原理”。

开发商和商家双赢是购物中心招商合作的基本价值原则，开发商需要让利，不代表租金可以无底限的低；质素良好的购物中心对于商家有品牌价值，不等于购物中心可以随意加租；客大可以欺店，店大可以欺客，但是必须以双方双赢为基础。

双赢原则看似简单，但是在购物中心招商过程中，双方如何有效良好地把握实在是一件比较棘手的事情。

当前国内购物中心的市场又出现了新情况，那就是在开发商和商家之间又多出了管理商的环节，国内购物中心管理商不像国外成熟的购物中心管理商，管理商只以管理收益为基本收益模式进行运作。国内不少购物中心管理商从商家转化过来，不少人把购物中心管理的收益模式从单纯的管理收益已经扩展成做商业地产，以比较低的价格从开发商手里租过来，再经过包装后，以比较高的租金再租给中小商户。管理商从中间担当批租商，一定程度上加大了购物中心项目的风险。开发商获得的收益并没有最大化，但商家的开店租金成本却被最大化了，中间利益被以批租商的角色出现的管理商拿走。这样的中间成本对于购物中心项目来说，意味着风险的急剧加大，尤其在中国购物中心发展的初级阶段，这种中间成本将至少延迟购物中心项目经营成熟的时间。甚至对于绝大多数购物中心来说，

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就是将极大的成本风险演变成项目的失败。所以，中国的购物中心产业需要在保证开发商、商家多赢的前提下，进行专业化管理商的引入，管理商的收益绝对应该以管理收益为基本收益，通过商业地产批租的方式最大化管理商的收益是中国购物中心产业发展初期的阶段性产物，最终将会 规范化发展。

在市场经济环境中，“双赢”已经成为人们耳熟能详的词汇，对于正在逐步成长的开发商、商家都需要逐步深刻理解什么叫购物中心“招商的双赢”。当然，理解应该没有问题，关键是在具体招商操作中的实施。

从2001年开始，开发商和商家在购物中心的招商谈判已经经历了几个阶段的发展：最开始，因为国外大型零售商在中国开店受到政策的限制，加上国际大型零售商在中国开店初期也比较谨慎，所以国际大型零售商在这个阶段从开发商、政府获得的利益或者优惠比较高。无论是政府，还是开发商都把能够和国际大牌零售商进行合作视为荣耀，根本不在乎成本，所以在此阶段国际零售商赢得更多一些。当然，开发商也没有少赢，只是赢的方向不在于国际零售商，而是商铺的投资者——2004年以前多个国内购物广场就是采取这样的策略。当然，伴随国际零售商在中国开店相关限制性政策的终止，加上国内商业地产市场竞争以及国际零售商之间竞争的加剧，开发商从国际零售商身上获得了更加符合市场准则的利益，购物中心开发商和商家的双赢，双方都能够接受。

很多开发商的招商团队和商家的开发部进行的招商洽谈就存在这样的问题。以金源MALL引入北京新燕莎投资集团为例，在2003年9月以前，金源MALL招商人员和北京燕莎购物中心开发部的人员进行过无数次的招商接触，每次见面谈的内容无非是租金等，开发商设定的给主力店的租金标准和燕莎购物中心设定的租金标准存在明显差距，所以每次招商接触都很短暂，仅仅按照领导的要求谈租金，两个回合就产生结果：不能合作。但2003年9月北京新燕莎投资集团和金源MALL董事长就双方招商合作的沟通就截然不同，大家首先谈清楚的就是双方可以合作双赢：双方合作对于金源MALL来讲无疑是招商里程碑式的成绩，毕竟燕莎的品牌对于金源MALL的定位、经营、长期发展具有重要的、决定性

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的价值；燕莎进驻金源MALL将奠定新燕莎集团在北京商业领域王者的角色，也会推动北京新燕莎集团打造中国第一品牌大型购物中心管理商的品牌——这样双赢的判断令双方对合作坚定不移。在双方双赢的判断之下，才会就租金多少进行谈判。

大家应该可以从这样的案例中得到启发，开发商和商家无法就合作双赢作出判断，就不会有招商合作的可能性；在作出双赢的判断之后，才涉及合作方式及租金价格问题等。

2．5 招商谈判的价值原理

我们谈双赢，必须明白这样的道理：因为购物中心开发商存在品牌、专业化、资金实力及发展策略等方面的差别，因为商家存在严格的品牌级别的区分，所以开发商和商家的双赢一定是有差别、多样性的，忽视品牌元素去考虑双赢是不符合基本商业规律的。

综合购物中心自身的运营规律，以及开发商和商家的双赢规则，就具体的招商，我们提出“招商谈判的价值原理”。

开发商和商家谈判达成合作的基础是双方的“价值”是匹配的，开发商的购物中心可以为商家赚钱，商家在购物中心里面可以维护、甚至提升购物中心的经营定位乃至品质。因为商家品牌有差别，所以招商达成的重大前提是双赢，招商合作的条件是基于品牌等因素的量化的“价值”。

很显然，不同的购物中心以及其开发商、管理商有着不同的品牌价值、专业价值、市场影响力，商家更表现出不同的品牌价值和市场影响力。

不少购物中心的招商团队在进行招商谈判的时候，往往会有这样的困惑——大家很难深入推进，这样的状况不利于达成招商合作。招商谈判的核心不完全在于价格，首先在于双方的合作对于彼此产生的价值。大家认同价值，然后才是价格的问题，否则，根本没有谈判的基础。

2．6 总体租金收益中期最大化原理

购物中心招商过程中棘手的问题自然离不开租金收益，这几乎成为所有开发商、投资商关注的焦点。通常情况下，绝大多数开发商考虑租金时会静态地看问

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题：整个购物中心的租金目标是每天每平方米几元钱，就按照这个租金水平去招商，低于这个标准的商家不予考虑；每层的租金目标是几元钱，也按照这个租金水平去招商。这样的考虑方式最后直接导致大商家的招商很难推进，品牌商家的招商有很高的门槛，最后招进来的商家普遍比较差。实际上品牌商家并不是没有租金支付能力，问题的关键在于绝大多数购物中心以及其他商业地产项目因为市场环境不成熟，本身需要时间养。“养”的意思很简单，购物中心初期的租金水平应该考虑到市场因素，适当低些，随着市场逐渐成熟再涨，这样才能真正体现双赢。

针对购物中心定位形成所必需的20％与项目定位相匹配品牌的招商面临的租金优惠问题，以及所有的购物中心项目都不可回避或长或短的市场培育期问题，特别提出购物中心招商的“总体租金收益中期最大化原则”。

购物中心租金政策应该以3—5年内购物中心整体租金收益的最大化为目标：考虑购物中心市场环境成长的原因，开业初期的租金水平可以低些，随后的租金可以涨，中长期租金满足收益目标；考虑主力店的价值，主力店的租金可以低些，其他店的租金可以高些，整个购物中心的租金可以达到收益目标；考虑品牌招商的价值，同一楼层中20％品牌商家的租金可以低些，其他80％的商家的租金可以高些，楼层平均租金可以达到租金收益目标。

从上面的分析可以看出，购物中心所面临的市场成熟过程，以及主力店、品牌商家因为品牌价值所引发的租金优惠问题，必须在租金政策中作充分的考虑，不能平均主义，也不能年年一样。打破租金平均主义和年年一样的做法，就是购物中心招商的市场化过程。我希望国内购物中心的开发商、管理商能够关注“总体租金收益中期最大化原则”，并在招商过程中进行理性实施。

我们在大型SHOPPING MALL的顾问工作中，始终关注租金的结构问题和动态特点，并按照10—15年不等的财务模型进行项目的动态财务测算，完全依据购物中心市场及行业特性，遵守购物中心“总体租金收益中期最大化原理”的做法。不少开发商在进行项目投资收益评估的时候，仅仅按照平均租金静态地进行项目的投资可行性分析，完全忽略了不同业态、不同品牌租金水平的差别和租

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金的成长性。这样的结果显然是无法作为决策依据的，作为制定招商政策的依据自然也会出现问题。

总之，购物中心属于战略性投资的商业地产项目，其收益绝对不是底商的商铺销售价值，其价值在于长期收益。如果想获得购物中心的长期收益，就必须有战略眼光，遵守这些招商原则。

第三章 购物中心招商执行原则

对于规模比较大的购物中心项目来说，招商过程中除了对招商原理有清晰的把握外，势必要对招商的执行原则有彻底的了解。这样，招商团队在招商对象的选择、招商节奏的把握、招商谈判、招商商务条款的控制方面才能够以项目价值最大化、开发商收益最大化为终极目标，综合考虑，高效实施。

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购物中心招商执行原则主要体现为：①统一经营管理原则；②商户价值原则：主题营造商户招商、品牌价值商户招商、区域价值推动型商户招商、补充招商不同价值原则；③商户互动价值原则：商户相互推动对市场的认可度，合理的招商顺序和节奏，有利于互动价值的实现；④投资型招商的价值及价值发挥原则；⑤招商节奏原则；⑥招商可行性原则。本章主要针对以上原则进行全面的阐述。 3．1 统一经营管理原则

统一经营二般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功j

购物中心统一招商管理包括以下内容：

1．要维护购物中心购物、服务及体验三大内容的恰当比例不少人坚持所谓的“黄金比例”，即零售、餐饮、娱乐按52：18：30这个购物中心产业经营黄金比例来布局。我认为，开发商需要根据市场的需求进行有针对性的判断。 2．要维护购物中心统一的主题形象和品牌形象

购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。

3．购物中心的招商目标要能够在功能和形式上形成同业差异、异业互补的业态

简单地说，同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不允许的。异业互补的目的就是要

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满足顾客消费的选择权，并能让顾客体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；让顾客逛得疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等。

4．购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度。相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。原则上讲，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样第一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营；第二可增强其他商户与之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。 5．核心主力店招商布局原则

核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个品牌连锁店或品牌百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外，核心主力店对于吸引人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线(或线性步行街)的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到吸引人流的效果。

6．统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务

统一服务包含统一的商户兰毫算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等。这个“统一服务”不但要体现在思想上和招商合约中，更要体现在后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。

7．购物中心要具备完善的信息系统

购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商

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户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户提供便利。在购物中心发达的国家和地区，发展商对购物中心的信息系统建设都非常重视。但国内购物中心在建立统一的信息平台方面还做得远远不够。购物中心作为一个以零售为主的商业缉织形式，更需要精细化管理。当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理。而精细化管理需要数据说话，统一的信息系统就能提供决策者、管理

者想要的数字以及用数据为顾客与商户服务。建立统一的信息平台，进行精细化管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务，还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等；更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地(稀缺资源)进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。

购物中心取得经营成功必不可少的控制环节无疑是统一经营管理。目前，在国内经营成功的购物中心，无论北京的东方新天地、广州的天河城，还是上海的广汇广场，都是在统一经营框架下，逐步取得商业成功的典范。与此形成鲜明对照的是开业仅一年的北京金源时代购物中心，因为并未采取统一经营管理，从而导致诸多困局。另外，过去的北京西单赛特开始采取商铺销售的方式，导致赛特集团进驻管理期间，很难协调解决统一经营的问题，以至于后期的经营屡次调整，但屡次无法达到预期目标。

国内外各类品牌商家普遍关注大型购物中心是否统一经营，甚至成为是否进驻开店的重要判断依据。所以购物中心招商遵守的第一个原则即统一经营管理原则。

在开始招商前，招商团队必须了解项目统一经营管理的理念；在招商过程中，招商团队需要始终向商户传递项目采取统一经营管理模式的信息，以及国际品牌管理商对未来统一经营管理水平的保障的信息。

与统一经营管理形成鲜明对比的就是国内不少购物中心项目采用传统的产权商铺销售模式，对后期的经营管理很少关注，尤其是将招商工作变成为商铺小

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业主提供服务的形式。在北京cBD的商业开发过程中，s0H0中国独树一帜，完全采取商铺销售的方式进行商业地产的开发，不管项目属于商业街还是购物中心。但采用完全产权商铺的方式，最终是否会给北京cBD留下最心痛的风景，的确需要大家拭目以待。 3．2 商户价值原则

购物中心项目未来将面临多业态、大量品牌、不同品牌价值商家的招商，庞大的招商操作需要核定合理的价值，并以价值原则为基本原则，在整个招商过程中充分贯彻，否则招商计划乃至招商商务条款都无法达成。在购物中心招商过程中，对商户价值的正确判断是招商成功的基础。

对于购物中心项目来说，商户价值原则可以落实为：主题营造商户招商、品牌价值商户招商、区域价值推动型商户招商、补充招商等不同的价值原则。 1．主题营造商户招商

中等及以上规模的购物中心项目，娱乐成为最基本的商业组合元素，娱乐元素需要彻底通过娱乐商进行完整表达。所以包括多厅影院如华纳、星美院线，特种电影如IMAx，儿童高科技娱乐如方特娱乐以及不少合作招商，都属于主题营造商户的招商。

’ 娱乐商户的招商往往牵涉到投资合作，甚至由开发商完全投资，所以开发商需要对此有足够清晰的了解，并对投资有一定的准备。当然，娱乐商家的招商并非国内业界人士认为的娱乐似乎只是赔本做特色，从市场发展趋势看，休闲娱乐有良好的市场需求；从国外成熟经验看，包括环球影城在内的各种娱乐形式在市场成熟的情况下，毛利润达到50％以上属于常规情况。

另外，国外商业地产成功的规律表明，“主题化”和“专业化”是极为核心的关键点。“主题化”指文化元素和商业地产的融合，主题化内容是商业元素之外对商业地产产生重要牵引的内容，无论是环球影城每个项目的主题化，还是迪斯尼每个项目的主题化，都是国际旅游商业地产成功的典范。在购物中心里，这些主题元素不需要那么多，但是主题化的吸引力的确是购物中心，尤其是大型SHOPPING MALL成功的要素。

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从目前隋况看，绝大多数购物中心开发商对于电影院线的合作招商已经可以接受，但对于其他娱乐的投资通常没有共识。购物中心的开发商如果能够充分认识到未来市场巨大的竞争压力，我想对此问题的理解就不会成为障碍。根据我对目前环渤海地区SHOPPING MALL项目的供应市场的估计，至少有近30个大型SHOPPING MALL项目目前处在开发运作中，绝大多数项目都在讲这样的故事：“未来本项目会成为环渤海地区的商业中心”。根据我的判断，未来中国环渤海区域可以成功的SHOPPI：NG MALL项目数量也就6～8个，所以最终哪个SH~)PPING MALL项目能够成功赢得市场，就要看项目在娱乐及主题化方面的营造效果，以及能否实现极富竞争力的差异化。 2．品牌价值商户招商

按照购物中心的行业特性，百货店、国际家居主力店、奥特莱斯、超市、国内外知名院线、特种电影品牌都属于品牌价值高、可以有效推动区域价值成长的商户。这些品牌商因为在中国市场已经建立了品牌美誉度，对于不成熟区域有显著的商业提升功能，所以势必需要关注这些品牌价值商户的招商。

需要特别指出的是品牌商家因为品牌度、经营特色的差异，其品牌价值有差别：比如宜家的品牌度对于区域价值来说明显高于包括家乐福在内的超市商家；燕莎奥特莱斯虽然是国内品牌，但因为在中国市场已经奠定的绝对市场形象以及在不成熟区域的生命力，从区域价值角度看，其品牌价值也会比包括家乐福在内的超市商家高。所以要对不同品牌商家的价值作准确考虑，并直接体现在招商政策上。品牌价值最高的商家无疑会成为招商的首要目标，要牺牲一

定的利益或进行必要的投入，用最高品牌价值的商家撬动购物中心项目，尤其是对sHOPPING MALL项目的招商，要符合经济杠杆的原理。 3．区域价值推动型商户招商

不少购物中心业者对周边市场环境、区域价值不了解。实际上，除了包括国际主力商家在内的品牌有区域价值推动力外，从投资市场来看，五星级酒店品牌对区域价值的推动也是直观的。所以，将包括五星级酒店管理商在内的商家作为招商重点，先要对其价值作充分考虑。对于城市综合体的开发来说，区域价值推

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动型商户的招商往往可以起到带动市场营销的作用，所以开发商要特别关注，处理恰当会达到事半功倍的效果。

不少综合体项目运作时因为缺乏这样的思路，所以写字楼、公寓的营销很困难。尤其在新开发区域，区域价值推动型商家的角色尤其重要。一个综合体楼盘就仿佛地球，区域价值推动型商家一定是阿基米德的杠杆专点。 4．补充招商

除了主力店的招商，购物中心室内商业街的招商整体看属于补充性招商，在商业街依然存在的20％左右的上游品牌对商业街的招商以及未来的经营会发挥重要的作用，所以对这部分品牌的补充招商，招商团队也必须关注其合理的价值，并制定招商政策给予必要的优惠。另外，经营有特色的商家往往也具有很强的市场吸引力，所以也应该给予一定的政策优惠。

中国的消费市场上，中国本土企业显然具备把握微观需求的优势，所以在补充商家的招商过程中，一定要能够理性地对待品牌和特色商业，不能因为本土商家品牌知名度低，而忽视特色商业的市场重要性。 3．3 商户互动价值原则

众所周知，不同业态对市场成熟度的要求有根本的区别，比如奥特莱斯因为品牌加折扣的特定模式的吸引力，对城市市场可进入性的要求比较高，但一旦城市具备开店条件，在具体选址的时候，对选址区域的市场成熟度的要求最低；家居建材对市场成熟度的要求也比较低，只要周边房地产开发市场有一定的规模，就具备相应的条件；超市对周边3公里商圈有典型的依赖性，所以对市场成熟度有一定的要求；电器对市场成熟度的要求和超市比较接近；百货对市场成熟度的要求相当高，从中国当前百货行业的发展状况以及人们的消费习惯看，百货行业在新商圈的发展机会比较少，风险比较大；娱乐业往往处在模棱两可的状态：一方面可以带动商圈形成，另一方面又需要一定商圈氛围的支持。当娱乐特色化或规模化后，对市场成熟度的要求才会降低。另外需要说明的是：对市场环境成熟度要求越低的商家往往是品牌力或特色化越强的商家。

对于购物中心项目来说，招商团队需要关注不同商业业态对市场环境的依赖

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性的差别，并且按照依赖性从低到高的顺序进行招商，这样的招商才可以保证整个项目收益最大化。

以上结论产生的根本原因在于商家之间存在共同推动市场形成的特点，按照市场成熟的节奏和商家品牌度考虑招商，就可以最大限度发挥商家对互动价值关注可能给招商带来的便利。对市场环境依赖比较小的大品牌的招商往往能够加速品牌度低的商家的招商。对商家互动价值的考虑，应该贯彻在购物中心项目整个招商过程中。

3．4 投资型招商的价值及 价值发挥原则

如前文所述，多厅影院如华纳、星美院线，特种电影如IMAX，儿童高科技娱乐如方特乐园等的招商都属于投资合作类招商，这些商家对于推动项目主题有直接的作用，另外也具有商家互动价值，所以必须关注投资型商家的价值。 既然投资型商家属于投资合作型商家，那么晚合作不如早合作，早合作可以充分发挥商家的互动价值，推动招商乃至营销。所以对娱乐及主题营造投资合作商家的招商应尽早启动，让投资发挥出应有的价值。

虽然不同的商家有不同的投资合作模式和投资规模，但开发商需要用动态的眼光对待投资：投资型招商如果存在直接投资，实际情况也并非拿出所有的投资款，通常是按阶段分期支付投资款；换言之，开发商仅用投资合作的首付款来撬动营销及招商市场，而非一次性全部地投资。如果前期用百万元数量级的首付款引入国际品牌娱乐商，那么在其他地产的销售过程中将获得巨大的收益。 3．5 招商节奏原则

在招商节奏的掌控方面，由于项目现状、工程进展、主力店跟进情况等现实问题随时变化，在招商工作初始阶段需要重点与符合商户价值原则的主力商家进行沟通，并在阶段性进展(如高层考察、意向性协议、合同洽谈、合同签署)等重要节点，充分发挥主力商家的行业影响力，带动其他相关行业的进驻。 在招商过程中有了阶段性招商成果后，应该把握节奏，利用品牌商签约仪式等活动带动后期招商及整个项目物业的销售。

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3．6 招商可行性原则

我们在做购物中心项目开发管理顾问的过程中，始终结合市场的客观需求进行产品的策划，并充分考虑商家对购物中心项目及所在区域的价值。商业顾问在前期拜访商家，除了对于商业规划在技术方面有一定的参考作用之外，对于商业规划是否能够真正“落地”，对于目标商家进驻的可能性有充分的把握都有重要意义。招商的可行性原则成为项目可行的重要基础。

在招商过程中，首先关注品牌度高、对周边市场环境依赖性低的品牌商。在类似宜家这样的商家身上必须不惜成本，这类国际主力商家的进驻甚至会影响到项目的风险。在各品牌商的招商过程中，一旦发生问题，必须及时进行调整，并对招商的策略作修整，最大限度地保证项目的长期利益。假如核心品牌的招商没有可行性，将意味着项目存在巨大的操作风险。

以上招商的六大执行原则要求购物中心的高层团队及招商团队有充分的认识，并切实在招商过程中予以彻底实施。对于品牌商品牌价值的判断，存在比较多的动态因素，建议在谈判过程中请商业顾问适当参与。

第四章 购物中心招商工作的基础

对于购物中心项目来说，什么时候可以开始招商?购物中心项目招商的前提指开发商在开始进行项目招商之前，需要解决的问题。这些问题很大程度上属于项目的进一步决策问题，

包括项目的定位、发展规模、项目发展内容组合、规划许可条件、项目的市场定位及项目的市场策划方案等。在开发商作出决策后，招商团队才可以推进具体招商工作。

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假如开发商没有就以上问题作出决策，我相信招商工作将深陷泥潭：无休止的摇摆不仅影响招商运作的效率，而且从侧面预示着项目可能的风险及失败。 也许有人会问，如果开发商已经委托市场咨询商做了项目的市场咨询工作呢?在此需要说明的是即使有了市场咨询商的咨询结果，还需要开发商就上述问题进行阶段性决策，开发商只有结合咨询商的建议进行深度决策，才可能最大限度地保证项目决策实施的安全眭。

对于购物中心这种投资规模大、操作复杂、投资回收期较长的项目来讲，这些进一步决策的效率将直接影响项目招商进展以及项目的竞争力。假如一个购物中心项目在开发商接盘一年之后，才考虑项目的定位、项目每平方米的建筑计划成本；接盘近两年之后，还在探讨项目的发展规模，我们可以想象这家开发商会走多少冤枉路?可以肯定的是这个项目的招商工作必然无法推进。作为现代企业，企业的决策和实施两大环节缺一不可，如果没有决策的话，实施又有何价值呢? 当然，购物中心所面对的主力商的招商以及其他商家的招商对开发商的要求是不同的。

4．1 主力店招商工作的基础

购物中心主力店业态包括百货、超市卖场、电影娱乐等，其中超市卖场和电影娱乐往往存在个性化的定制问题。为了推动这些主力店的招商，势必要完成以下工作。

1-项目的发展规模已经完成决策

购物中心项目发展规模的标准是什么，对于不同背景的开发商来讲，很可能答案完全不同：有的开发商没有地产投资开发经验，一味简单追求规模效应，不客观、科学地遵守市场准则；有商业地产投资经验的开发商则不同，他们会确定合理的规模以保证项目的成功。

对购物中心项目来讲，不同项目有着完全不同的市场外部环境、内部条件。面对不同的市场规则，其发展规模的标准只能是：以项目的定位及运营策略等为

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基础，来决定项目所在位置市场所能承接的、能获得项目最大利润率的规模。 尽管市场咨询商在其咨询报告中已经就项目可发展规模进行了论证，但中国的企业家似乎很少有人完全听信咨询商的建议，甚至有些开发商根本就不把市场咨询商的建议放在眼里，纯粹从感性的角度想象项目的品牌价值、规模效应等。他们可能为了轰动效应而追求项目“中国最大”、“亚洲最大”甚至“世界最大”，这种思维方式绝不是科学理性的决策方式，它给开发商带来的风险是巨大的。目前，不少购物中心开发商已经从当初韵冲动中尝到了苦头。

另外，对于购物中心规模等方面的决策，有的开发商不是不愿意客观地进行决策，关键在于绝大多数购物中心顾问机构在规模决策方面也缺乏足够的专业水平。赛睿顾问公司于2005年11月底和位于天津东丽区的占地89万平方米的天一MAI．．L项目达成合作，我们发现原来的顾问机构完全是按照开发商的喜好提供项目规模的建议，建议开发商开发建设一个规模达40万平方米的“三角圆”形的中国最大的室内娱乐主题SHOPPI：NG MALL。在客观考虑项目的市场环境以及开发商实力的基础上，我公司对108家各种类型国际、国内商

家进行访谈，最后说服开发商把集中购物中心的开发规模缩小到10万平方米以内，并进行分期开发。

从经济学的角度来看，购物中心项目的规模小于某个规模水平时，其利润随项目规模的增加而增加；当达到该规模(我们可以称之为购物中心的临界规模)后，其利润最高；当超过该规模后，项目的利润不增反降。购物中心项目的开发商必须深刻认识到这一点，否则会产生规模不适当的问题。如果一个购物中心项目，30万平方米的建筑规模和25万平方米的建筑规模所得到的租金收益是相同的，那么投资商为什么要多花几亿资金呢?而且很可能就因为这几亿资金的浪费而导致整个项目的失败。

购物中心的临界规模如何确定呢?虽然市场咨询商在咨询报告中已经就此做过分析研究，但鉴于咨询委托期间，项目的成本结构不够清楚准确，所以开发商在财务融资测算时势必还要进行深入研究。简单来讲就是要以项目的商圈人口分析、商圈消费能力研究的结论、项目预测收入、项目预算成本等作为数据基础，

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建立分析数学模型，利用数学方法得出临界规模的数值，并最终考虑自身的资金实力，量力而行，开发一个资金可以持续维持的购物中心。

如果开发商没有完成对项目开发规模的决策，或者“求大求全”，对于主力店的招商的负面影响将是不可避免的：2002年、2003年的时候，中国的购物中心行业普遍处在时势造英雄的亢奋中，国际国内的主力店也表现出一样的亢奋，不少购物中心项目的主力店招商成果还是不错的。但随着陆续开业的规模庞大的购物中心出现惨淡经营局面，国内外主力商家也发现规模太大的购物中心项目风险很高，甚至一些主力商家从购物中心撤出。假如商家理性考虑在某个地块进行40万平方米的SH()PPING MALL的开发纯粹属于天方夜谭，或者担心开发商根本没有那样的实力进行偌大规模购物中心的开发，主力店的招商一定会面临问题。中国购物中心行业大型SHOPPING MALL经过6年多的发展，整个行业不得不面对残酷的现实和梦想的差距，当主力店也开始检讨的时候，开发商如果想把他们招商进来，势必需要对开发规模作出理性的调整。

还有一点可以说明主力店商家对项目开发规模的关注：购物中心的开发对开发商的专业水平和资金实力有比较高的要求，规模越大，国内购物中心开发商的专业把控能力越低。开发商对购物中心开发规模的非理性判断其实正是开发商专业水平低下的表现。

2．对项目发展内容组合已经完成初步决策

购物中心项目的发展内容组合指整个项目当中各种业态的类型及面积规模。主力店、半主力店、专卖店、娱乐设施及餐饮设施各自的数量及规模。在进行项目招商之前，开发商必须对比作出较全面的决策，否则招商的“价值互动”很难实现。

如果想成功实现主力店的招商，并且保障一定的收益水平，开发商应该能够关注到主力店商家对于各业态商家互动价值的需求，这种需求会直接影响到主力商家对于未来项目商业价值的判断。比如，国外购物中心行业已经很成熟的儿童娱乐内容，为国际上知名的购物中心项目赚足了利润，但国内购物中心的开发商乃至管理商或者对此关注不够，或者因为没有足够的资金实力而放弃。购物中心

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是否考虑到这些能有效带动中产家庭消费需求的元素，一定会影响主力商家，尤其是国际主力商对项目的判断，并且至少会影响招商谈判的条件。

有些开发商在招商之前根本没有就此作深入的决策方案。项目发展组合内容的微观问题是购物中心项目运营成功的关键因素，如果微观问题解决得科学合理，符合市场需求、符合零售商对项目功能的需求，在主力店的招商谈判中，开发商会占据比较有利的地位。

国内购物中心行业经过几年痛苦的市场挣扎，不仅开发商在总结经验，国际国内的主力店商家也在总结经验。过去因为对行业的无知及盲目带来的教训，一定会在未来的开店过程中作为借鉴，所以开发商对项目的产品化决策工作有利于主力店的招商。

3．规划设计条件确定及商业规划许可

购物中心项目的规划设计条件是项目所在地区规划部门就该项目所占地块可开发面积、容积率、建筑限高等作出的批准许可，项目的商业规划许可是不少城市的政府已经开始尝试的调控商业地产的方式。在进行招商之前，开发商必须清楚规划设计许可条件及商业规划许可条件，如果政府给的规划设计条件有不利于项目发展的内容，开发商应该考虑与政府进行协调；如果出现政府商业规划的限制，也需要开发商进行协调。

市场一直争论的“大店法”未来不可避免地会实施，而且不少城市已经执行严格的许可制。主力店会要求开发商负责解决其“准生证”，所以规划设计条件确定及商业规划许可自然是主力店招商前的准备工作。 4．项目的定位已经形成决策

购物中心项目的定位指开发商准确判断项目建成后将主要服务的客户对象的消费力水平、年龄结构等，从而决定了项目的档次及运营特点。

在开发商确定项目的定位是中档偏高还是低档，以及项目的主要客户群体是青年人还是中老年人等之后，开发商就可以确定与项目匹配的商家。

这并不难理解，如果项目定位为服务于中低收入的中老年人的中低档sHOPPING MALL的话，开发商的招商对象完全可以有更广泛的选择。

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在开发商对项目的定位作出准确判断后，主力商的招商工作才可以有效进行。当然，购物中心项目作为国内新兴业态，其决策判断、市场定位判断等对于开发商而言，的确太新，在操作过程中发生调整或修改也是难以避免的，但开发商绝不可以因此放松各操作环节，否则工作效率难以保证。

为了有效保证购物中心市场定位工作的正确性和效率性，开发商有必要利用外部资源，比如专业咨询机构、市场专家、政府权威机构等，在决策之前充分争鸣，听取不同的建议，确保项目市场定位的准确度。

在开发商完成以上工作后，主力店的招商就具备了推进的条件，这个阶段给主力商提供的即使是项目的初步概念方案都没有关系，因为这个阶段正是主力商参与进来的黄金时间段。

4．2其他商家招商工作的基础

主力商家的招商如果能够顺利完成，那么就意味着这个购物中心项目的投资风险已经初步得到规避，但最终能否保证良好的、符合市场条件的收益，关键要看其他商家的招商工作。大家很清楚，主力商的招商往往意味着一定的利益的放弃，既然主力商在项目中发挥其品牌影响力推动了项目的招商，未来也会推动项目的经营，所以其租金条件在整个购物中心项目的招商条件中一定是最优惠的，甚至整个项目的财务状况也因此负担很重。鉴于以上原因，其他招商工作就必须能够良性地解决项目的整体收益问题。

结合上面的分析，我认为其他商家招商工作的基础在于以下内容： 1．科学的项目商业规划

主力店的招商工作完成后，整个项目的商业规划就可以完整的呈现，就可以对半主力店及其他各种业态进行符合“商家互动价值”和“收益价值”的 规划布局。这样再开始进行其他商家的招商推进会很主动，而且有利于租金收益的最大化。

主力店商家存在一定程度的订单化开发的问题，但其他商家几乎不存在这样的问题。换言之，这些中小商家的招商一定程度上是按照开发商或者管理商的规划选择店铺。这样，科学的项目商业规划将直接影响到未来商业经营调整的规模，

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也直接影响到租金收益的状况。

比如，肯德基的招商进驻就存在如何科学规划的问题：开发商往往不舍得给好的位置，主要原因是租金收益问题；如果关注到肯德基开设后，周围其他商铺的租金会提升，那么把肯德基规划在比较好的位置上，也是符合租金收益最大化原则的。需要特别说明的是：假如开发商或者管理商能够接受商家按照流水分成方式计算租金的合作方案，开发商的收益会更好。 2．科学的、有竞争力的招商政策

在进行其他商家的招商之前，必须制定科学的、有竞争力的招商政策，因为购物中心规模庞大，业态复杂，不同业态的租金承受能力迥然不同，而且项目存在空置、周转等市场动态问题。换言之，购物中心的招商政策是动态政策。 在每个项目的服务中，我们都会针对招商提出10—15年为周期的动态财务测算，对项目的投资收益率进行动态判断，并最终提出符合项目投资收益目标的招商政策。其中主力商家的租金已经初步确定。在这样的情况下，半主力店及其他商家必须在项目初期支付多少租金，后期租金该如何上涨等一系列问题都需要在招商政策中予以确定。这样招商团队按照公司确定的招商政策进行招商实施，应该不会出现大的偏差；否则招商完成了，最后一算账，租金太低，项目的投资不可行，那将是最大的失败。

从目前国内购物中心行业的发展看，虽然商户资源、商品品类及品牌数量和国外相比，存在比较大的差距，但鉴于中国创业开店者规模庞大，规模适中的购物中心招满应该不是问题，关键是租金水平。租金水平问题就是招商政策问题，如果想确保主力店以外商家的招商能够既保证租金水平，又保证招商速度，就必须制定科学、有竞争力的招商政策。不少购物中心的开发商以及管理商高层普遍对购物中心行业的状况不是很了解，所以就出现不少项目的招商团队目标管理失效的问题。其根源在于招商政策的制定没有科学依据。

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第五章 购物中心招商推进计划

购物中心招商需要按照项目的开发阶段有条不紊地推进，绝对不是盲目草率处理。

5．1 开发前期招商推进计划

购物中心项目从立项到施工方案设计阶段的招商属于开发前期的招商。从项目操作阶段来看，开发商需要给招商团队确定某个时间节点作为开发前期招商工作的限定性时间目标，在此时间目标之前需要解决比如宜家、奥特莱斯、大卖场、特种电影以及多厅电影的招商。该阶段结束应该至少完成相当于总商业面积30％左右面积的招商工作。 1．招商推进计划说明

该阶段的招商推进计划分为两个阶段，即产品策划定位阶段的主力商户深访和产品策划定位完成后的主力商户招商工作。前者的目的是清晰掌握主力商户对项目所在城市及本项目区域市场的判断和需求，以及对项目的态度、参与可能性、参与方式等，这样有利于形成项目的策划方案，建议开发商或顾问公司能够按照计划的时间节点完成该项工作；后者显然是依据对商家深访的成果，结合项目产品策划定位进行有的放矢的招商的阶段，而且该阶段的招商势必和产品策划定位以及项目规划设计进行动态配合，并最终实现购物中心进行施工方案设计前解决影响规划以及影响营销进程的招商问题。

比如，我们曾经服务过的一个SH：OPPING MALL项目，从项目可执行的

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开发计划看，主体购物中心的施工时间最早为2007年春天，考虑到施工图等原因，2006年12月底前完成宜家、奥特莱斯、大卖场、特种电影以及多厅电影的招商有利于控制项目的操作风险。考虑到宜家独立经营对整个项目布局的影响以及宜家对整个项目尤其是2006年进入市场的花园洋房的价值提升作用，如果2006年5月能够完成对宜家的招商将有利于项目推进。另外，以餐饮、娱乐及休闲为主题的“不夜城”当中的大型洗浴餐饮也需要在2006年进行招商，并在2006年能够完成，这样极有利于2007年不夜城商铺的销售等。 2．该阶段尤其需要关注的问题

1)对于新城市区域的购物中心或者郊区SHOPPING MALL，大多国内外品牌主力商家持相当谨慎的态度，因为，在此阶段商家在谈判主动性上处于相对优势，发展商一般要有牺牲较大经济利益的心理准备。

2)无论是家居主力商、奥特菜斯，还是娱乐商的招商，都必须广泛扩展招商空间，进行每类多个品牌的沟通，这样既有利于规避风险，又有利于谈判局面的把握。

3)由于主力商家往往有连锁性质，这些商家对于拓展基本都有年度任务，因此，对于项目的开工时间、建设周期、预计可开业时间等都需要明确。这样，对方如有兴趣，会选择在不同的阶段进行不同程度的接触。

4)在此阶段，知己方面，要对项目现状以及未来的发展潜力有充分的认知并可以准确的传递给商家；知彼方面，要对招商对象的品牌影响力大小、工程选址条件、决策流程以及决策人、进入项目的障碍等方面有高度的认知。公共关系对于该阶段的招商发挥重要作用。

5)在招商进展的不同阶段，需要在大量目标商家的选择沟通和跟进中， 以一个季度为周期举行不同业态的项目招商论坛、项目主题推介会等行业推广活动，前期以较低成本的宣传手段，在业界达到一定的知名度，引起诸多大、中、小主力商家的关注及洽谈兴趣。 3．该阶段招商的目标

本阶段末，主力商家应达成明确的进驻意向并签订意向书或正式合同，同时

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可对半主力店商户的意向和需求有初步的了解，如大中型餐饮企业、电器商场、健身、美容美发店等，并准备开展相应的招商推广工作。同时为积极吸纳本地的投资人开展商业项目的洽谈，为可能进入项目的优秀品牌的加盟者，提供相对长的辅导期，以减少投资人对于初期经营压力的顾虑，积蓄商业成熟期的力量。 该阶段结束应该至少完成相当于总商业面积30％左右面积的招商工作。 5．2开发期(开发至开业前6～9个月) 招商推进计划

购物中心项目完成开发前期招商后，马上进入开发期招商。开发期(开发至开业前6—9个月)招商主要解决电器主力商、其他专业店、国际品牌餐饮以及商业街上游品牌的招商，目的是基本形成影响整个项目定位和档次的剩余主力店、大部分半主力店及部分商业街上游品牌的招商。

该阶段结束应该至少累积完成相当于总商业面积50％～60％面积的招商工作。

在该阶段，项目的招商工作大面积开展，主要精力投放于主力店签约收尾工作，及半主力店的全面招商。此阶段后期应该完成了大部分主力商家和部分半主力商家的签约(意向)。半主力商户例如大型餐饮旗舰店、真冰溜冰场、中体倍力健身、运动100、华人传媒音像店、肯德基、屈臣氏等，需要通过主力店的品牌度、影响力及优惠政策来作为商家引进的“金字招牌”。

半主力店进入，购物中心的基本格局逐渐清晰后，对商业主题与合理性的判断也会基本明了。此阶段的工作成果将有利于推动项目的销售，会调动本地一些不可或缺的常规洼小品牌及加盟商的情绪，对于他们进入项目产生积极的作用。此阶段对于一些有市场吸引力、有特色的诸如饰品、家居、电器卖场商家等，要加大招商力度，增加项目后期吸引力。同时在招商过程中要争取与合适的商户有较长的租约，同时应有效控制招商对象与项目规划定位、业态布局的协调性，保证项目的商业特色。

该阶段的后期，可以让部分人员进行其他品牌商家的招商初期活动，可结合媒体、广告等宣传手段，利用主力店及半主力店的成功引进，吸引其他中小商家

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的眼球。但不建议过大面积铺开其他品牌的招商，收尾阶段工作的重点为其他品牌商家的引入。

5．3开业(开业前6～9个月) 招商推进计划

此阶段购物中心的招商主要分为：商业街区大部分的上游品牌招商和补充招商。该阶段结束应该至少累积完成相当于总商业面积80％。90％面积的招商工作。

该阶段的招商核心需要解决的是商业街区的招商，为了解决商业街区的招商，依然需要关注2／8原则，即利用商业街区20％的上游品牌招商为带动力，推动剩余80％的补充性招商。开发商需要对商业街区20％的上游品牌给予必要的优惠，并在3～4个月的时间之内确定。这样不仅能够保证如期完成剩余80％的街区商业的招商，而且能够为开发商取得巨大的收益。

在开业招商阶段，由于主要招商部分和业态配比基本完成，此阶段的招商工作，无论在商家遴选还是在商务条件、租赁价格方面，都要比招商中前期严格。这样，首先可以确保商业配比的合理性，其次还可以使项目收益有所提升。 本阶段关注的重点商家类别为：中小型餐饮、精品饰品、钟表眼镜、名品店、珠宝首饰、移动通信、运动系列、家居饰品、健康药品、摄影厅、青春时尚服装服饰、图书音像、亲子乐园、IT产品、培训、青年娱乐城、咖啡等，其他品牌可以作为补充、调整、完善商业的业态。在可能的情况下，尽量做到绝大部分商业可以同期开业。这个目标可以通过在前期合同签署的硬性规定、关系的协调和程度不同的免租期等几方面得到保证。

在该阶段商业物业管理公司已经介入项目的管理，包括租户装修现场管理、局部位置的调整、物业管理条约的签署、协调各方面的矛盾以及突发事件等方面的工作，并为开业作相应的准备。 5．4 开业后及远期招商推进计划

购物中心项目开业后及远期的招商主要针对已开业购物中心、街区商业的补充和调整招商，以及待开发二期乃至三期商业项目的招商。该阶段招商从开业开

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始，并长期延续。

购物中心项目开业后，伴随市场的发展变化，完成剩余面积的招商，并依据市场发展的状况、商家经营情况进行招商调整，是任何商业项目都必须经历的过程。

第六章 购物中心商家选址要素和选项址原则

如果想解决购物中心招商问题，就必须对购物中心关联业态商家选址要素及选址原则有充分的了解，做到知己知彼，才能够百战不殆。

6．1 购物中心商家选址要素

对于种类庞杂的经营业态，商家开店选址都具有行业的特性、经营的特性、

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品牌的特性，所以形式上普遍不同。从过去几年的经验看，虽然不同业态开店选址有完全的个性化，同样业态对开店选址又有很大的共性化，但核心要素是共同的。所以我们在探讨购物中心招商问题之前首先需要对商家选址的要素进行系统化的总结，为大家理清思路。

根据对商业市场收益模式的分析，我们可以建立这样的思路：所有商家的目标消费市场都是不同消费档次、水平的个人以及部分企业。开店选址的思路很简单，即首先根据目标城市的经济发展水平决定城市的可进入性；再根据一定商圈范围内符合目标市场定位的消费市场的消费水平、消费规模、消费结构，决定目标商圈开店的可行性；最后根据商圈竞争市场状况、拟选址周边商业环境、拟选址周边及区域交通环境、拟选址停车条件、拟选址工程技术条件以及拟选址商业的综合条件，最终决定哪个项目具备开店的基本条件。下面我们对相关的10项选址要素进行分别介绍。

6．1．1城市的可进入性

城市的可进入性，我们可以定义为：目标消费市场的消费需求很清晰，经营的产品、服务已经形成标准化，运营体系成熟的商业企业，其良好运营所需要的目标消费市场达到相应的规模，这样的城市视为具备可进入性的城市。 城市的可进入性无疑属于开店选址要素中最具战略性的要素，如果这个城市消费奢侈品的目标消费者的数量太少，也就够支撑一个酒店里面2000平方米的精品街，而高档的百货店出现在这个城市就一定会因为忽视可进入性战略导致经济损失——不能忘记企业经营中“战略”的价值，战略成功可以让企业长期收益；战略失败，无论企业如何努力，都无法改变最终失败的结局。所以城市的可进入性要素，需要大家谨慎关注。

城市的可进入性问题对于在中国商业市场有长期经验的商家来说，感受一定是深刻的，我相信不少企业的成功也是建立在不少失败的教训上的，当然不少企业依然处在不断的失败中，有些企业已意识到问题的存在，但不少企业似乎至今还没有意识到问题的存在或者问题的严重性。

比如，家乐福及时对冠军生鲜超市进行调整，很显然冠军生鲜超市出现的问

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题就属于典型的城市的可进入性问题。有的读者会提出疑问，难道连家乐福都没有足够专业的水平判断冠军生鲜超市的市场可进入性问题吗?我的答案是：超市大卖场、生鲜超市(或生活超市)、便利店都进行相似种类商品的经营，所以其开店选址有极大的相关性。虽然经营规模依次在大幅度缩小，从品牌成熟度来看，也依次呈现走低的趋势，但从行业竞争的角度看，他们的市场角色分别是“鲨鱼”、“鱼”和“虾米”。既然如此，鲨鱼去的地方鱼得躲开；鱼去的地方，虾米也得躲开；但鲨鱼去的地方，虾米倒不一定得躲开。这样的生态循环关系，也表现在超市大卖场、生鲜超市(或生活超市)、便利店的生存关系上。如果一个城市中首先是超市大卖场选址，那么规模2000～4000平方米的生活超市会自然会选择超市大卖场的边缘地带，但中国商业市场的开放政策决定了绝大多数中国城市首先是本土2000—4000平方米的生活超市开店选址，随后国际超市大卖场商家才能进入开店。这样的开店顺序意味着不在乎生活超市开店选址的超市大卖场一旦在生活超市的商圈范围开店，生活超市经营亏损，甚至倒闭将成为必然。显然，在中国特殊的商业开放政策环境下，众多城市都在演绎这样的故事。所以规模越小的生活超市未来必然面对超市大卖场的挤压而产生生存问题。换言之，伴随超市大卖场的陆续进入，中国不少的生活超市的市场可进入性值得谨慎关注。生活超市企业普遍认为目前的亏损原因在于企业内部的经营管理问题，我认为更重要的原因在于超市业态主力的大卖场、生鲜(或生活)超市、便利店的开店选址顺序存在政策偏差，这导致了生鲜(或生活)超市的市场可进入性问题。在超市大卖场大规模进入且未形成稳定的市场格局的城市，生鲜(或生活)超市普遍不适合进入。 冠军超市出现的市场可进入性问题，很大程度上受政策影响，毕竟国际超市大卖场是在政府的控制下逐渐进入的，这样的时间差为国内对超市业态有兴趣的企业创造了开拓市场的机会。大家效仿国际超市大卖场的模式在各类城市进行规模2000～5000平方米不等的生鲜(生活)超市的投资经营，但一旦规模上万平方米的超市大卖场进入这些生鲜(生活)超市的商圈，其经营受到冲击就成为必然。 更棘手的问题在于目标消费市场已经形成一定的规模，但是不是够开一家店，这个时候需要依据量化的数据来决策，来判断这个城市是否具备市场可进入

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性。来自台湾的好又多进入城市有两个双“一百”标准，即人口100万以上，GDPl00亿元以上。可见，对于不同类型的商业，标准有很大的差别。

6．1．2商圈消费水平

商圈消费水平，指商家在确定可进入的城市选择有自身产品、服务消费能力的消费者集中的商圈作为备选商圈。目标消费者聚集在什么区域，未来开店选址就需要针对这些区域。

需要指出的是，消费者聚集在什么区域，根据不同的业态，有不同形式的表现，或者是目标消费者居住的聚集，或者是目标消费者游逛、消费认同的区域。比如超市所针对的目标消费者的聚集体现在居住的聚集，所以也才有3公里商圈的概念，3公里商圈的消费者的消费水平成为关注点；但百货所针对的目标消费者的聚集体现在游逛、消费行为的聚集，大家更多是消费习惯下的商圈聚集，所以开百货店就不能以开超市的方式考虑商圈。

在商圈消费水平的确定上，最大的问题往往发生在商家身上，经常面对庞大的消费市场，而忘了自己的品牌定位，以及品牌定位下相对明确的目标消费者的消费水平。似乎哪个市场大，就动态调整自己的经营档次等，这种情况似乎很普遍，不少商家经营的失败就归因于忍受不了市场的诱惑，不调整产品和服务，只调整目标消费市场。这种消费水平选择的动态性，给企业品牌化运作带来极大的难度。

6．1．3商圈消费规模

在对商圈消费水平作出清晰选择后，后面的问题就聚焦在对目标消费市场规模的判断上。在拟选择的商圈，符合商家需要的目标市场规模有多大，直接决定这个店可不可以开，以及开多大等。

商业零售企业选址过程中对商圈消费规模的判断显得尤其重要，超市大卖场、生活超市、建材超市、电器卖场都体现不同的商圈消费规模要求，这些业态的共性在于普遍属于目标性或便利性消费。目标性或便利性消费对消费规模有相对清晰的要求，虽然存在扎堆的群体效应，一旦商业规模超过商圈消费规模，必然有商家会发生亏损，所以提供目标性或便利性消费的商家尤其需要关注消费规

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模问题。另外，百货、娱乐等休闲消费业态的商圈范围往往超越物理商圈的概念，甚至是跨越区域、覆盖城市。在这样的情况下，消费规模完全区 别于物理商圈的概念，这是商家必须关注的。

6．1．4商圈消费结构

任何商家在开店选址之前必须结合自身经营的复杂性考虑商圈消费的结构，看商圈消费结构和自身经营产品和服务的匹配程度，如果缺乏基本的匹配性，那么就必须谨慎考虑是否开店的问题。

比如北京西单商业街，不少商家认为西单地区缺乏高端百货店，所以往往以填补西单地区空白的判断进行高端百货店的开店选址，所以早期有西单赛特购物中心的失败，后期又有西单购物中心由中档百货巨资改造成高档百货后因经营不善又不得不改回去的惨痛教训。大家的困惑在于为什么偌大的西单地区，这么庞大的消费规模，怎么能没有高档百货的市场呢?如果大家仔细研究一下西单地区的消费结构就会发现，西单地区的消费结构中包括北京本地年轻时尚的消费者、旅游消费者和北京本地中老年消费者，显然西单地区已经形成的消费结构中根本就没有高端百货的消费群，既然如此，又如何去填补市场空白呢?因为根本就没有这样的市场群!也许依然有人提出疑问，不会这样吧!

那么多人中肯定有高端消费群，我的结论是虽然有高端人群光顾，但是他们的“高端”消费行为并不在这里发生。

当然商圈的消费结构是变化的，伴随经济的发展，西单地区的消费结构中高端消费的规模会达到可以支撑一个高档百货店的程度，但需要有投资热情的企业谨慎判断时机。之所以要谈西单地区，原因很简单，中国几乎所有的传统商业街都面临这样的商圈消费结构问题。

6．1．5商圈竞争市场状况

对前面的几个因素进行论证以后，基本上可以确定在某个商圈可不可以开店，如果结论是可以开店，那么下面的因素就成为具体选址的战术层面的细节问题。

商圈竞争市场状况指商业企业拟选定的商圈范围内和自己定位相同、相似商

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家的开店、经营以及拟开店的状况。商圈竞争市场状况对于商家开店选址有直接的影响，如果对商圈竞争市场状况缺乏足够的信息把握能力，势必导致竞争成本的增加，甚至直接导致开店失败。

不同业态的商家对竞争市场的关注程度是不同的，比如一定数量的百货商家的聚集实际上有利于共同繁荣商圈，所以对商圈竞争市场的关注更多在产品差异化和营销差异化上。超市卖场对商圈竞争市场状况的关注则更多在市场份额的可行性上，属于决策性的存亡问题。

6．1-6拟选址周边商业环境

拟选址周边商业环境指商家拟选址周边已经形成的商业消费氛围。任何区域的商业环境都有其个性，比如北京南三环的木樨园属于典型的批发商业区域，批发商业的总体规模超过80万平方米。消费市场中的木樨园商圈就属于档次低、价格便宜的商业区，主要是商家批发商品的地区，这直接决定了到木樨园消费的消费者的消费结构，中高端消费者通常是不会光顾的。既然如此，标市场定位为中高端的商业企业就不能轻易进入这样的区域。

不少企业的矛盾在于有些商圈的商业环境和自身的经营存在一定的距离，但又似乎在逐渐改变。商家往往会有尝试的心理，认为既然市场里面缺乏这样的商业，是否意味着可以拾遗补缺?在这样的思维下进行开店决策显然是存在很大风险的，这也是绝大多数开店者传统的思维。

6．1．7拟选址周边及区域交通环境

拟选址周边及区域交通环境对于所有的商家来说应该是很简单的，商业需要人流，人流必须依托交通，所以无论是道路情况(包括道路的建设情况以及道路的组织情况等)，还是交通设施的规模、数量，都成为商家必须关注的问题。 尤其对于对人流量有很高要求的业态，比如购物中心、超市大卖场，周边及区域的交通环境甚至成为决策的最重要因素。交通有问题，项目的可行性就存在问题。一个规模20万平方米的sHOPPING MALL，每天稳定经营需要的客流量不少于15万人，即使项目周边有70万人口，但如果周边及区域交通环境存在问题，每天只能进来7—8万人，那么项目一定会出现经营问题。中小商家将面临

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巨大亏损，甚至不得不关门。

关于区域交通问题，绝大多数开发商、商家考虑得比较少，在项目选址决策的时候基本上只从自身项目考虑，一方面因为区域规划并非开发商、商家所能够影响，另一方面因为开发商、商家对商业地产区域交通环境发展规律不熟悉。比如，北京城市四方形的城市规划，导致四个拐角的区域路网都是放射状路网，放射状路网往往导致交通流量的不均衡，交通堵塞几乎不可避免。面对这样的交通条件，大型商业是应该尽可能与这类地点保持一定的距离。

6．1．8拟选址停车条件

伴随经济的发展，汽车社会的到来推动现代商业的繁荣，在商业繁荣的背后，也同时出现停车难的问题。停车数量的多少以及停车组织的合理性，对商业的良性经营将产生直接的影响。

不同的商家对停车数量的要求是不一样的。

6．1．9拟选址工程技术条件

商家结合自身的经营需要、经营特点，往往会有明确的对商业地产项目工程条件的技术要求，统称为商家选址的工程技术条件。工程技术条件主要体现在面积、层高、荷载、柱距、车位上，餐饮企业还会关注排污等设施条件等。 需要指出的是：即使同一类商家，对工程技术条件的要求也是不同的，所以商业地产项目的规划建设需要在前期进行准确的市场定位，并根据未来可行的商业功能进行有针对性的规划设计。如果能够在规划阶段就确定招商方案，将会最大限度地满足商家的技术要求，避免因技术条件不符合导致商家无法进驻。 商家对工程技术条件的要求，实际上也并非一成不变，毕竟市场在变化，商家的变化是否合理牵涉到今后的良性经营问题。

6．1．10拟选址商业综合条件

拟选址商业综合条件指商家拟选定的商业项目整体的规划、定位、主力商的框架、管理机构及商家的品牌度等。

商业具有典型的借势造势的特点，充分借势已成为商家抵御市场风险、扩大市场收益有效的途径之一，所以商家在选址过程中势必关注整个项目是否专业化

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操作，以及开发商是否关注项目长期价值等要素。从主力商对市场的判断中感受市场的机会，显然成为商家谋定市场的重要参照。

以上商家选址的要素是所有的商家需要谨慎关注的，并要时刻有及时修正的市场观念。开发商如果想成功推动招商工作，势必要能够深刻把握商家的需求。

6．2 购物中心商家的选址原则

商家在开店选址时一方面需要关注选址相关因素，另外还需要时刻对消费市场的动态特点有足够的心理准备。从目前国内商家开店选址的情况看，包括大型购物中心、超市大卖场、百货店等在内的业态，不少企业存在误区，尤其是国内企业大多依然处在发展阶段，所以开店失误的情况屡有发生。

结合各种业态选址开店的原则，在此特别提出商家选址的共性因素，并提出商家选址决策性原则，即对商家选址产生战略性影响的原则，而不是微观原则。 商家选址决策性原则要求关注市场的存在性、市场的规模性和市场的竞争性，市场的存在性即指商圈内满足商家市场定位的消费市场的存在性；市场的规模性即指商圈内满足商家市场定位的消费市场仅存在还不够，还需要达到相应的规模；市场的竞争性即指商圈内相同目标消费市场的竞争对手的竞争状况也成为选址依据。

希望通过对上述三大因素的分析研究，能够为商家提供符合企业个性化开店需求的选址决策性原则，同时也成为购物中心开发商招商必须关注的元素。

6．2．1市场的存在性原则

谈购物中心招商就得谈购物中心商家的开店选址问题，似乎我们完全是从商业的角度看待市场问题，但只要大家稍微观察会发现，我们现在谈的市场的存在性原则实际上对于任何行业都是适用的，即使工业制造业也不例外。所以说任何行业都必须用市场的观点去审视，没有市场观念，会犯致命的错误。

市场的存在性原则前面已经作过阐述，在此仅结合一些案例说明。最容易发生的问题有：忽视市场存在性问题，以竞争市场的表象论市场存在等现象。 1．忽视市场存在性问题

忽视市场存在性问题往往表现为认为市场随处存在，对商家自身的经营能力有

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超越常规的想法。在现实中表现为把一线城市的商业模式在二线甚至三线城市直接复制，形式上并非是商业企业开店选址，但因为是复制模式，所以其本质上和直接开店选址有相似性。商家通常认为市场随处都有，市场不会存在问题，基本上在定性考虑的过程中就草率决策了。从不同商业业态看，对有些商业模式直接复制，后期经营上似乎没有问题，但这不能说明可以不关注市场存在性，只是因为国内经济发展迅速，领先模式的市场在复制过程很快成长并弥补了市场存在性问题。

在北京的燕莎奥特莱斯开业并逐渐取得成功经营后，全国各地的奥特莱斯就像雨后春笋一样遍地开花，但经过三年多的发展过程，实践证明，不少奥特莱斯的经营情况很差。一方面存在经营的问题，但另一方面是市场的存在性问题。奥特莱斯的“品牌工厂直销”经营模式依赖的市场环境包括当地商务市场发展的状况、白领市场的规模，商务市场发展的水平和白领市场的规模决定了奥特莱斯的市场基础。大家可以想一下，在一个发展相对落后、白领人群规模很小、对国际品牌没有概念的城市，怎么谈得上品牌折扣?即使是品牌折扣，大家因为对品牌本身没有足够的概念，而且缺乏白领“sHOw”的商务场合，那又何必花钱去买那些价格比服装市场贵的服装呢? 2．以竞争市场的表象论市场的存在

以竞争市场的表象论市场的存在是不少商业企业的误区。严格、科学的市场概念完全是从消费市场端来进行市场的界定，绝对不应该浮于竞争市场的角度倒过来考虑市场问题。

前面我们提到北京西单地区高档百货的开店选址存在的问题，大家从竞争市场的表象看认为缺乏高档百货，但如果关注到消费市场结构，会发现这是一个误区。我相信不少业内人士也会提出质疑，但毫无疑问，从竞争市场的表面来考虑市场问题肯定是不正确的。大家一定对西单购物中心花费5000万元巨资改造有深刻的印象：过去西单购物中心的营业额始终名列北京十“大”之列，管理层出于市场竞争的考虑，希望能够回避中档百货市场竞争的压力，大胆决策进行高档化改造。改造后开业时间不长，因为经营亏损严重，又不得不

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改了回去。

同样的情况也发生在北京的王府井、上海的南京路以及其他中国城市的典型商业区，不少商家都关注这些地方庞大的人流量，所以希望在这里充分借势，进行高端商业地产的开发，但普遍出现了和北京西单地区一样的情况。这说明商家选址要谨慎，不能浮于表面进行开店选址的决策。

对于中小商家来说，大家在跟风开店的时候需要注意的是由于大商家不专业地进驻，引起盲目跟风。

以竞争市场的表象论市场存在性，绝大多数发生在新兴商业区以及市场稳定的传统商业区。新兴商业区往往存在市场的盲目性，人们认为有那么多商家进驻应该有市场基础；在市场稳定的传统商业区往往存在臆测市场的心态，人们认为那么多人认可这个商圈，哪能没有自己的目标受众呢?有不少商家都亲身感受过，因为忽视市场存在性，或者用不正确的方法来考虑市场存在性，开店以后必然导致亏损。

6．2．2市场的规模性原则

传统上大家普遍认同的观点是规模效应，似乎规模越大越体现商业价值。我个人对这个观点表示反对。

规模效应来自工业制造业，即伴随生产规模的扩大，固定成本在单位产品上的分摊会持续降低。换言之，生产规模越大，单位产品分摊的固定成本越低。不少商业企业以及部分商业地产开发商也把规模效应引入开店选址以及商业地产的开发中，认为商业就必须有规模效应，否则无法创造成本最低。

如果我们拿北京赛特购物中心不到2万平方米的面积所创造的每年10多亿元的营业额，以及为投资商创造的巨额利润和在全国进行sHOPPING MALL连锁的深圳铜锣湾集团相比较，前者用弹丸之地创造的利润似乎要远远高于后者在全中国进行跨越式发展所创造的利润。所以商业价值似乎不在于规模多大，而是在于对单位面积商业价值的挖掘。

既然商业价值在于单位商业面积价值的最大化，那么商家开店时就必然考虑恰当的规模，而确定恰当的开店规模的依据就是市场的规模。

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拟开店区域市场的规模到底有多大，是商家必须考虑并结合市场研究作出准确判断的，否则会因市场规模不够导致经营风险。

不少国内专家普遍倡导SHOPPING MALL必须得大，得成规模。经过几年的发展，那些以大为荣并且完成开发的项目现在陷入了极度困难的处境：大量空置的商业面积，加上沉重的银行债务形成双重负担，令这些开发商陷入绝境。 有的业内人士认为sHOPPING MALL出现的情况是暂时的，是个别案例，对于别的商业形态未必如此。任何行业都存在对市场规模的判断。确定商业的市场规模属于决策层面的问题，但因为中国商业发展历史比较短，绝大多数中国商业企业的决策者都用定性的方法来判断市场的规模，在开店选址的时候存在很大的随意性。一家中档百货，现在去二线、三线城市开店，市场规模够吗?如果城市的市场规模够，准备选择的商圈的市场规模是否也够呢?个人认为铜锣湾百货在不少二线、三线城市的扩张就存在市场规模不够的问题。市场规模不够，亏损是必然的，也是自然的。

同样地，诸如肯德基、麦当劳在进入某城市的时候，要先对这个城市的市场规模进行判断。具体选址在什么地方，要看备选商圈的市场规模是不是足够，经过理性的市场规模判断，才着手开店。

6．2．3市场的竞争性原则

商家选址的决策性原则是竞争因素。关注竞争因素，一方面可以对市场存在性进行验证，另一方面可以优化选址布局的合理性，避免不必要的市场斋争。 竞争性原则很容易理解，但如何就竞争性原则在选址时进行具体考虑，成为商家普遍关注的问题。商家在开店选址过程中，在确定了商圈范围后，首先应该根据自身业态的特点考虑商圈竞争市场对自身经营的影响，并结合自身品牌度及在当地市场的影响力考虑是采取“共同繁荣商圈”还是“自己营造商圈”的策略。 采取“共同繁荣商圈”策略的商家往往规模比较小，品牌度越低越希望通过向大商家借势的方式来控制风险，并且共同推动商圈商业的繁荣；采取“自己营造商圈”策略的商家，往往属于规模比较大、品牌度比较高的商家，这种情况下，商家更多的依靠自身品牌、自身经营。在市场总体规模足够的前提下，扎堆的方

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式不仅不会导致经营恶化，相反会繁荣商圈；如果市场总体规模不够，大家还扎堆，激烈竞争之下就只能是你死我活了。

在大商业开业前，有不少人特别担心自己今后的经营前途，但从经验看，大商业开业后，不仅生意没有减少，相反生意更好。于是大家一致认为不用担心竞争，大家聚集形成规模效应，谁的生意都没有受影响，真是皆大欢喜。对这种情况需要区别看待，上面的情况普遍发生在商业市场逐渐成长的阶段，市场规模不存在问题，这是大家和气生财的基本背景。以北京早期建材家居用品集中的和平里建材街为例，20世纪90年代，那里是北京规模领先、档次最高的建材集中地区，可现在已经彻底凋零，原因何在?建材的消费市场伴随北京的房地产开发已经悄悄从二环转移到了四环，既然市场没了，那么大家又为何聚集呢?所以千万不能认为商家聚集就一定可以共同繁荣商圈，前提是必须存在必要的市场规模。 不少开发商有这样的设想，“我的项目如果把餐饮店都吸引过来，那么就一定会形成餐饮街”，但是全国各地成功的餐饮街绝对不是随处可见，成功的餐饮街依然需要市场条件。

部分业态的商家在市场规模可行的前提下，即使是竞争对手聚集，不仅不会影响各自的经营，反而有利于市场繁荣；但部分业态因为不具有市场规模的可行性，所以商家根本就不可以聚集开店。

商业业态很多，各种业态的竞争规律不同，但在考虑竞争规律的时候，大家只要牢记市场规模可行的前提，就不会有太大的失误。可以把市场的竞争性原则总结为在市场规模可行的条件下，可以关注竞争市场、以共同繁荣市场的方式进行开店选址；在市场规模不可行的条件下，就必须回避竞争。

以上购物中心商家选址的决策原则，是商家选址过程中的基本关注点，购物中心开发商必须清楚商家的需求，如果购物中心的开发商能够用专业的眼光，客观评价不同商家的市场存在性原则、市场规模性原则和市场竞争性原则，我相信购物中心的招商团队一定有良好的招商表现。

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第七章 购物中心典型商家分析

购物中心的招商本质上就是商家资源的对接过程。目前，国内商业尚处在发展的初期，除了一些国际品牌外，更多的是国内成长中的品牌，以及一些新进入中国市场的国外品牌。既然绝大多数品牌尚处在发展阶段，购物中心招商过程中对品牌的评估就成为很重要的工作。本章将结合为众多购物中心服务过程中所积累的商家资源及对商家品牌等的分析，为大家提供一定的参照。

7．1 娱乐类商家分析 7．1．1 电影类

电影类商家，目前在国内进行拓展开店的包括国内的星美院线、世纪环球、保利博纳、中影集团等，国际院线包括美国华纳、加拿大IMAx等。下面选择星美院线、IMAx、保利博纳作为分析对象。 1．星美院线 (1)品牌分析

星美传媒有限公司是中国第一家大型民营传媒娱乐产业集团公司。业务范围包括电影院建设、院线建设、影院数字化建设和改造、影片发行放映、后电影产品的开发等。截至2005年底，旗下拥有55家(含10家数字影院、2家五星级影院)设施完善、设备先进、位置优越、品牌形象良好的加盟影院，银幕总数140块。 (2)价值分析

星美作为全国第二大跨省电影院线，积极拓展电影市场，服务于广大电影消费者。星美电影院线也是全国数字影院拥有量最多的院线，品牌认知范围较广泛。此类大众认知度较高的娱乐品牌，是购物中心招商不可缺少的主力商家。此类商户的招商进入，对大中型购物中心其他商户的进驻起到非常大的带动作用。同时目前各类院线作为娱乐业的典型商家，无论与任何项目合作，均可为项目的氛围营造起到推动作用，星美影院也不例外。 (3)经营特点

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星美院线为常规性多厅院线，常规影院为6～10个厅。各类设备、音响系统和放映系统均为国内一流水准。星美院线目前在积极地进行数字化影院的推广。同时星美院线可与IMAX这样特种的巨幕电影同时运营，相互促进客群消费。 (4)决策流程及谈判周期

首先由发展部专员进行项目考察判断，制定城市、商圈及项目调研文件报告公司总经理。如项目在异地，需开发商提供项目资料，开发专员网络收集整理调研报告报公司总经理。项目立案后，组织专家考察团对开发商及项目进行考察，同时由开发商提供地块相应数据；双方意向确定，签署意向书；合同商业条款的谈判；上报公司决策层；合同签约。决策流程及谈判周期一般约为3个月。 星美影院的意向书，表示与项目合作的强烈兴趣和真诚意向。意向书规定在同等或近似的项目条件及商业条款下，双方有优先合作的权利。并约定商业条款的谈判期限，包括合作方式、场地交付条件、主要商业条款等实质性问题。 2．国际宽屏巨幕影院：加拿大IMAX (1)品牌分析

IMAx成立于1967年，纽约NASDAQ上市公司，总部设在加拿大多伦多市，是世界娱乐技术开发、研制、输出的顶级公司。IMAx的商业巨幕放映系统“IMA)(3D MPX”主要由mpx．放映系统、IMAX影院音响系统、IMAx 3DMPX银幕系统、标准偏振眼镜组成，适用于IMAX标准建筑。 (2)价值分析

作为世界顶级的NASDAQ上市的高科技公司研发的巨幕电影，IMAx观赏体验深受观众喜爱，具有非常高的知名度。针对购物中心娱乐内容打造差异化的需求，就需要在娱乐休闲方面进行强势突破，传统的KTV、歌舞娱乐、洗浴、多厅影院等差异化不强、市场牵引力度不足，就需要新型“娱乐业态”的进入承担领头羊的作用。新型娱乐形态更容易打开投资者对商铺投资收益空间的想象力。引入IMAX品牌将为大中型购物中心打造娱乐氛围，增添热点和人气，并对其他主力店的引入及档次提升具有推动作用。IMAX充分体现了投

资型商家对于项目的价值原则。以较少的资金投入提升项目的价值，从而令项目

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更具品牌价值及投资价值。 (3)IMAx投资收益说明 1)IMAX投资组成

①土建结构及装修投资。初步估计IMAx 3D MPX影院(宽24米、长30米、高15米左右)的结构和装修投资大约需1000万元。

②引入IMAX 3D MPX系统需要投资。全套设备租赁费用：全套设备包括一套IMAx 15／70MPX放映系统，一套影院音响系统，一套高增益、涂层、非去偏振、多孔、乙烯银幕，一套眼镜清洁系统等。租赁期约15年，租赁费用(不包括运费，多伦多离岸价格)约为160万～180万美元。

③开业期间需要向．IMAx支付的款项：维护费用及经营分成。 2)经营收益估算

结合1)中内容，IMAX前期总投资(包括土建结构、装修投资及引入IMAx品牌及3D MPX系统需要投资的租赁费等)大约2300万元。

在开业初期，IM．AX影院发生亏损很正常，毕竟需要市场培育，但经过3年左右的成长期后，一年20万(每天，560人次)人次看IMAx影院对于20万平方米的大型SHOPPING MALl。的项目应该不存在问题。如果平均票价按照50元计算，那么一年的票房可以达到1000万元。

鉴于IMAX承担影院的维修、维护等工作，并对开发商的放映人员承担培训责任，所以如果开发商自己的团队进行IMAX影院的管理，1000万元票房的收入除了给IMAx的经营分成，给片商的分成，IMAx服务计划费用，运营成本以及不可预测风险费用等，开发商在IMAX影院稳定经营期间的年净利润可以达到300万～500万元。

考虑到初期亏损等因素，初步测算IM．AX影院的投资收益在7％～8％。 (4)决策流程及谈判周期

决策流程及谈判周期一般为2～3个月。常规流程为：中国区专员考察项目，并讲解IMAx的特点以及运营合作要点；邀请发展商考察IMAx影院；IMAx中国区销售主管考察项目，并讨论合作主体内容；双方签署保密协议；IMAx亚太

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区主管考察项目并确定合作内容核心部分；讲解进入合同洽谈阶段；正式签约。 IMAx保密协议为开发商及IMAx双方就运营、商业和商誉的某些保密和专利资料相互保密所签署的协议。资料可能包括：概念纲要，营销计划，战略部署，关于设计、图样、技术规格或关于动感设备、影院、摄影机、音响系统和放映系统的服务手册，商业数据和报价等。但此协议仅为双方合作、洽谈合同的前提，双方商业资料相互保密，不作为必须合作的承诺。但只有保密协议签署之后，双方才可就项目合作条款进行实质的谈判，才真正缩短了双方的合作步伐。 对于购物中心开发商而言，无论是IMAx的保密协议还是其他商家的合作意向书，对于开发商都是利好消息。意向书的签署代表项目与商家进行实质阶段的谈判，通过确认双方合作的条款，加快合作节奏，以便尽早进行签约工作。同时大多商家意向书可以为本项目的商业氛围渲染及加速其他中小品牌商家的进驻，起到宣传和带动作用。 3．保利博纳 (1)品牌介绍

北京保利博纳电影发行有限公司于2003年11月，由北京博纳文化交流有限公司与中国保利集团旗下的东方神龙影业公司资金重组，成立北京保利博纳电影发行有限公司。 (2)价值分析

中国保利集团公司是经国务院批准，于1993年2月在保利科技有限公司基础上组建起来的大型企业集团，现为国务院国有资产监督管理委员会监管的178家中央企业之一，也是资产超过百亿的60余家中央企业之一。在知名度及实力上都是家喻户晓。对于刚刚开始进行院线推广的保利博纳，保利集团是强有力的后盾支持，将会有非常好的发展前景。 (3)经营特点

保利博纳与星美院线一样为常规性多厅院线。目前在国内刚开出院线，在影院设施方面也为一流水平。目前保利博纳以直营方式经营。 (4)决策流程及谈判周期

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由于旗下首家影院刚刚开始营业，因此，对于电影放映市场的前景虽然看好，但拓展新影院仍然相当谨慎。决策流程及谈判周期较长，一般为6。9个月。常规流程为：了解项目概况，沟通合作理念；初步考察项目；沟通框架性商务条款以及工程需求；合同洽谈以及意向协议签署；正式签约。

7．1．2主题公园类

主题公园类商家选择以下商家进行分析：方特主题公园、欢乐谷、大连金石滩主题公园。 1．方特主题公园 (1)品牌分析

方特高科技主题公园是以动感、参与为主题，大量运用现代科技手段对现实以及未来世界进行模拟仿真的高科技主题公园，由12个大型主题项目以及其他配套项目组成。整体设计以室内项目为灵魂，室外项目为补充，参与型项目和休闲项目相结合。 (2)价值分析

方特集团在全国均进行大规模性的多城市拓展，在全国知名度较高。针对该类规模较大的娱乐性商家，区域性影响力及品牌号召力都非常大，可以促进商圈的发展。此类可推动商圈成熟的商家，对于项目商业的招商及销售更有巨大的促进作用，同时对于娱乐主题的营造也有很大的作用。 (3)经营特点

方特高科技主题公园由几个大型主题项目以及其他配套项目组成。整体设计是以室内项目为灵魂，室外项目为补充，参与型项目和休闲项目相结合。 (4)决策流程及谈判周期

方特主题公园首先由投资部项目经理获取项目资料，报投资部部长进行项目前期判断。双方洽谈沟通了解合作方式，投资部部长将开发商及项目考察情况报市场总监，公司高层决议项目立案，决议主题公园可操作面积及内部项目设施；具体合作方式、合同条款谈判；正式合同签约，签约后同时付款(付设备款的40％或50％，运设备之前付30％或40％，即在运设备之前付80％)；运送及安装设

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备后付全款(付余款20％)。决策流程及谈判周期约2—4个月，具体周期要看开发商合作条件及项目条件。 2．欢乐谷 (1)品牌分析

华侨城集团以主题公园为特色建造的锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等都是知名品牌。欢乐谷充分运用现代休闲理念和高新娱乐科技手段，满足人们参与、体验的时尚旅游需求。目前拓展城市为深圳、上海、北京、成都。 (2)价值分析

欢乐谷与方特集团一样，在全国进行规模化的多城市拓展计划，同时两集团曾合作深圳欢乐谷，后期华侨集团全部控股欢乐谷，在全国知名度较高。商业价值也在区域商圈推动、项目招商促进及主题营造上得到了充分体现。 (3)经营特点

欢乐谷与方特的经营特点比较相似，由几个大型主题项目以及其他配套项目组成。整体设计是以室内项目为主，室外项目为补充，参与型项目和休闲项目组合。目前欢乐谷较方特主题公园面积大一些，通常欢乐谷选择10万平方米以上的面积作为运营场所。 (4)决策流程及谈判周期

接收项目资料，由运营部专员作前期区域及项目可行性判断，并报运营部负责人；运营部负责人与开发商双方沟通合作方式，并对开发商及项目作相关了解；项目立项，专家小组对开发商及项目的考察；合作项目设计；双方就合同条件谈判；正式合同签约，并依照合同履行协议。 3．大连金石滩主题公园 (1)品牌分析

大连金石滩主题公园是目前我国最大的主题公园，总占地面积238万平方米，由大连海昌集团与西瑞克石油(新加坡)有限公司共同投资3亿美元，建设具有自己知识产权，集游乐、度假、休闲、温泉疗养、五星级酒店等服务功能于一体的

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主题公园。 (2)价值分析

大连海昌集团目前在国内兴建的娱乐类项目较多，如青岛极地海洋世界项目、大连老虎滩极地海洋动物馆等。在娱乐设施设计规划及建设方面具有丰富的经验，在娱乐业界也具有较高的知名度。如能洽谈合作，会根据项目情况量体裁衣，有针对性地进行设施选定，对购物中心，尤其是sHOP．PING MALL的娱乐营造能力及区域影响力会更大，其区域推动价值有利于项目的成熟。 (3)经营特点

大连金石滩主题公园相对于欢乐谷与方特主题公园，室外设施较多。配备了在全亚洲只有3台的“直线过山车”，惊险、刺激；高达60米的“太空梭”是国内最高的游乐设施；还可以体验漂流活动。 (4)决策流程及谈判周期

由于大连金石滩主题公园所属集团的大部分娱乐设施均建于大连，并主要作为集团的收益性娱乐大型场所经营，一直没有直接对外拓展。经了解，该集团未来将有拓展计划，只是近期由于金石滩主题公园的规模较大，投入较多，对外拓展的计划暂时放缓。

7．1．3高科技类

高科技类商家主要有方特乐园、Star Trooper激光搏击等。 1．方特乐园 (1)品牌分析

方特乐园是由深圳华强智能技术有限公司、方特投资发展有限公司联合打造的一个商标品牌，综合了娱乐仿真、网络游戏、虚拟现实、多媒体卡通、三维立体游戏等多种新型娱乐项目，可以更适应现代人对娱乐方式参与性、健康性、趣味性、安全性、刺激性的全面需要。

方特乐园由环幕4D影院、三维世界、虚拟运动、魔幻摄影城、卡通城、恐怖屋、太空之旅、旋转剧场八大板块组成，每个板块相应又包含不同数量的娱乐项目。

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(2)价值分析

由于城市连锁经营及该集团的品牌知名度，在娱乐业具有较高知名度，也被广大的青少年所喜爱。从商户所产生的价值来说，相对于方特主题公园，从体量和娱乐设施上方特乐园较符合购物中心项目的商业定位和主题，对项目娱乐主题氛围营造起到较大作用。 (3)经营特点

方特乐园的客群年龄较低，全部为室内娱乐项目，通常依托于大型购物中心经营。

(4)决策流程及谈判周期

由投资部项目经理获取项目资料，报投资部部长进行项目前期判断；双方洽谈沟通了解合作方式，投资部部长对开发商及项目考察并报市场总监，双方洽谈方特乐园内部项目组成；具体合作方式、合同条款谈判；正式合同签约，签约后同时付款(付设备款的40％或50％，运设备之前付30％或40％，即在运设备之前付80％)；运送及安装设备后付全款(付余款20％)。决策流程及谈判周期约2～4个月，具体周期要看开发商合作条件及项目条件。 2．Star Trooper激光搏击 (1)品牌分析

激光搏击是一种来自瑞典的极度紧张而充满娱乐性的射击对抗比赛。参加者须配备镭射激光背心和超酷激光枪，进入一所充满烟雾和特别音乐及视听效果的竞技场，进行激战。各参加者在比赛进行时，利用自己身上的激光枪配备，击退及进攻对方的要害，赢取分数。 (2)价值分析

激光搏击在国外是一项普及各大城市，受到各年龄、各阶层人士喜爱的城市运动，也是近年国内在白领范围内比较流行的一种娱乐性的对抗比赛。虽然面积较小，但具有固定消费群体，能带动客流、营造娱乐氛围。目前是在北京、上海、深圳等城市比较普及的一种新型娱乐运动。此类娱乐性很强的商家对于项目主题的发挥和营造能够起到关键作用，体现了投资型商家对于项目的价值原则。

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(3)经营特点

激光搏击通常选择人口密度较高，素质与收入较高的区域，可独立经营。 (4)决策流程及谈判周期

项目资料的传输、开发人员判断项目条件，并报公司负责人；审核合作加盟者条件；双方对合作的方式确认；对开发商及项目进行考察；合同商务条款谈判；签约并按合同规定支付费用。周期通常为2。3个月。

7．1．4儿童娱乐

主要举例以下类型：疯狂家族俱乐部、米奇天地、天线宝宝。 1-疯狂家族俱乐部 (1)品牌分析

“疯狂家族儿童俱乐部”所要传递的理念不同于传统的以教师为中心的填鸭式教育，主张为儿童创造难忘的学习体验，强调动手做，使儿童全身心地参与到学习之中。建立儿童正确的学习方法及学习态度，培养儿童正确的思维方式，进而激发其内在潜能。 (2)价值分析

通过疯狂家族儿童俱乐部，为儿童营造一个新型智能开发的环境，是目前作为儿童教育被父母所认可的项目。国内目前的教育普遍偏于课本化，疯狂家族的出现，正适合父母的口味。在儿童学习和娱乐的场所，有儿童存在的同时，一定也不缺少父母的身影。对于一个大型的SHOPPING MALI．而言，任何一项业态的进入，其目的就是为了拉动客流量的增加，而类似于疯狂家族的这样教育娱乐场所，不仅可以带动成年人的消费，对于目标消费群为儿童的所有商家如儿童玩具销售商，也是不可缺少的良性互补业态。 (3)经营特点

疯狂家族儿童俱乐部为加盟连锁企业，针对4—12岁儿童所设计，经营面积约1000平方米。

(4)决策流程及谈判周期

疯狂家族儿童俱乐部加盟流程：加盟商初次面谈(集团介绍基本资料咨询)；

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填写加盟意向的资料表格；加盟经营项目的选择界定；评估报告，个案审核；第二次双方正式面谈(安排参观总公司直营店)；双方确定合作形态，运营报告；全面评估运营计划，确认定案；正式签署加盟合约、缴纳加盟金、保证金、权益金；协助选址和各项执照的申请；协助装修、产品订购、师资培训、宣传活动；正式营业。如选择已有物业，周期2～3个月。 2．米奇天地 (1)品牌分析

米奇天地以迪斯尼品牌为主体，建立“Mickey's Space米奇天地迪斯尼梦幻家居世界”青少年健康成长空间形象店，突破单一的家具销售模式，将以家具空间作为载体，整合迪斯尼奇侠众多卡通形象的家具用品，形成以动漫文化为主导的体验消费。2005年广州力盟家具有限公司成为迪斯尼中国区最大的家具授权商，是迪斯尼第一次最大规模的连锁加盟经营授权。 (2)价值分析

米奇天地与儿童疯狂家族不同的是，自身更多的依赖迪斯尼所产生的品牌效应，来拉动自身的销售与商业氛围的营造。对于大型购物中心项目来说，如果引进米奇天地，其品牌的价值所带来的影响力，也将推动其他商户的进驻决策速度。 (3)经营特点

米奇天地为加盟连锁企业，依托迪斯尼的背景，具有较高的品牌度。米奇天地有四种开店模式：区域旗舰店(300—2000平方米)、特色家居店(250平方米以上)、闹市区单店(100平方米以上)、社区样板店(30平方米以上)。 (4)决策流程及谈判周期

米奇天地加盟流程：项目咨询和推广阶段(接受“Mickey's Space青少年健康成长空间”的经营理念，了解加盟方式)；初审阶段(确定开店模式、审核加盟商条件)；项目意向洽谈阶段(考察总部、相互意向确认)；签订合同阶段(开业前准备)；合作阶段(开业、运营和监督)；终止阶段(合同到期)。 谈判周期约为1个月，从筹备到正式开业约1个月时间。 3．天线宝宝

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(1)品牌分析

武汉天线宝宝儿童智能开发有限公司是香港天线宝宝国际连锁集团授权在大陆专业开发儿童早期教育项目的企业，天线宝宝迄今为止在全国20多个省市建立了连锁机构，形成了庞大的网络服务体系，目前在国内成功发展了330余家加盟店。 (2)价值分析

天线宝宝同疯狂家族儿童俱乐部所起到的作用是相似的，可以带动多商家的销售。但天线宝宝更偏于教育性，同时运营面积相对较小。其价值体现在为购物中心项目后期业态补充发挥作用。 (3)经营特点

天线宝宝为加盟连锁企业，面积较小，80—200平方米即可开业。客户群体以适龄儿童为主，0—14周岁。采取会员制服务。

疯狂家族儿童俱乐部、米奇天地及天线宝宝，三者经营不具有冲突性，可以较好的融合，业态良性互补。 (4)决策流程及谈判周期

天线宝宝加盟流程：项目洽谈，了解天线宝宝的经营状况；参观总部直营店；获取市场加盟名额(签订合同)；总部指导选址；负责统一vI设计；门面布置、招聘员工；总部外派辅导老师上门指导；策划前期宣传方案、开业庆典活动、专业理论技术与实践操作、店面管理、营销方案。从谈判开始到正式营业，大约需要2个月。

7．2 家居建材类商家分析

家居建材类商家主要选择宜家家居、百安居、东方家园作以介绍。 1．宜家家居 (1)品牌分析

宜家家居(IⅪ1A)是创立于1943年的一家瑞典家居用品企业，是经销中档家居家具用品的大型跨国集团。2004年在44个国家总共拥有84000名员工。 据美国商业周刊的品牌调查，宜家公司在全球前50名最知名品牌中排名第43，

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其品牌价值约500亿元。2004财政年度，宜家家居全球销售额达1000亿元，而中国营业额为10亿元。 (2)‘价值分析

作为世界四大家具品牌，无论是在家居业界还是在大众心中，均认可宜家是位居前列的家居运营商。自1998年宜家进入中国以来，给中国市场带来的影响是巨大的。中国消费者传统的家居用品购买思维受到了强烈的冲击，去宜家购物成为一种都市时尚。现今宜家不仅是一个家具厂商、零售商，更是时尚生活的注脚。如宜家进入郊区SHOPPING MALL，其价值已不仅仅局限于品牌的效应，也将会带动项目周边商圈的发展，对于相关项目产生相辅相成的作用。 (3)经营特点

宜家采取直营的方式。宜家的渠道策略是独立在世界各地开设卖场，专卖宜家自行设计生产的产品，直接面向消费者，控制产品的终端销售渠道。 (4)决策流程及谈判周期

由于取得物业的方式有别于大型零售行业，购买土地是宜家最重要的开发模式，宜家每家门店的投资一般为4000万～6000万美元。由于是家族企业，经营盈利是核心目标而对于经营规模并不看重。因此，决策周期长且缓慢，对风险的评估很严格。

项目经理考察项目以及作初步评估；制作相应项目报告文件报中国区总部(上海)；中国区总监考察项目；公司相关部门(工程、法律、运营)组成考察小组评估项目；合同洽谈；正式签约。 2．百安居 (1)品牌分析

百安居源于英国，是世界500强企业，欧洲著名零售集团翠丰集团最大的子公司之一。销售额位列欧洲第一，世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市集团。百安居在英国本土拥有超过300家装饰建材连锁店。 (2)价值分析

百安居是欧洲最大的家居装潢零售商，也是翠丰集团在中国大陆的惟一零售

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品牌，在家居建材行业具有领头羊的作用，具有很高的知名度。百安居已经拥有了B&Q color(-~丽彩)、Eco经济装和Value超惠三大自有品牌，旗下产品基本可以涵盖建材家居的所有领域。百安居建材经营比例要大于宜家。 (3)经营特点

采取直营方式经营。百安居自2002年开始采取“家居、建材、家居装潢”一体化服务。零售、团购、装潢中心三个业务同时进行，这也是百安居在中国市场的创新。同时百安居侧重颜色从基础装修到软装饰一起开发，走色彩路线。百安居除自有品牌外还有第三方供应商，百安居软装饰经销业务逐渐扩大。 (4)决策流程及谈判周期

获：取项目基本资料；项目经理考察项目以及初步评估；项目周边市场调查、评估营业额、人流量测试；制定相应项目文件报区域负责人；区域负责人考察并报中国公司。公司组建专家小组考察(工程、法务、运营)；商业条件及工程条件洽谈；正式签约。 3．东方家园 (1)品牌分析

东方集团是1978年成立的大型民营企业集团，东方集团股份有限公司在上海证券交易所上市。东方集团拥有六大支柱产业：金融保险业、信息产业、港口交通业、高新技术材料业、地产建设业和东方家园建材家居流通产业。 (2)价值分析

作为国内的民营企业，东方家园已在全国范围内开设大约20家连锁超市，并且分别在全国各重点区域成立了各大区域中心。从档次、知名度上虽不及百安居和宜家家居，但相对于中国自有品牌的家居建材企业，具有较高的知名度。从规模上看，平均单店面积在3万平方米左右。 (3)经营特点

东方家园采取大众基础消费的特点，经营产品种类齐全，是目前国内较大的仓储式建材连锁超市之一。

东方家园采取全国性采购，经营多种品牌产品，走大众化路线。同时东方家

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园建材产品略多于宜家与百安居，并且在一些旗舰店推行“四位一体”的大而全的经营策略(建材、家居、家具、家装)。 (4)决策流程及谈判周期

获取商业项目资料并作初步判断；区域项目经理考察项目并评估；制定项目商圈分析报告报公司总部；公司成立专家小组考察；双方洽谈合同条款；合同签约。谈判周期约2个月。

7．3 超市类商家分析

超市类商家主要选择家乐福、欧尚超市、人人乐超市作以介绍。 1-家乐福 (1)品牌分析

家乐福是全球第二大零售商，业务范围覆盖欧洲、美洲及亚洲等近30个国家和地区，总店铺超过9000个，全球服务的客流量达2亿人次。家乐福的主要经营模式有大型超市、超级市场及折扣店等。 (2)价值分析

家乐福作为全球第二大零售商，具有非常高的知名度，在中国成为大众型消费客群所喜爱的品牌超市。现今家乐福已与很多中小品牌商家达成合作，捆绑式营业，由此可见其价值远远超出其品牌价值的局限，上升为区域价值推动型的商户。

(3)经营特点

家乐福销售产品面对大众的消费需求，以“天天都便宜”为经营特点。 冠军超市是以生鲜食品为主的大型连锁超市，以零售为主。其商品的60％为食品，食品当中50％为生鲜冷冻产品。 (4)决策流程及谈判周期

项目经理获得项目基本资料，并考察现场以及相应区域，通过C-IS技术的零售选址确定项目是否符合公司基本要求；制作相关项目文件，报全国发展总监审核，并随时补充项目相关信息以及进展；召开公司高层(发展总监、营运以及公司高级别负责人)会议，并现场考察；项目谈判阶段，法务、工程等相关负责

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人介入；合同条款洽谈；正式签约。 2．欧尚超市 (1)品牌分析

欧尚集团在世界500强排名第175位，世界商业集团中排名第九，法国排名第二，是极富竞争力的集团。欧尚集团近年来及时实施拓展海外市场的战略，收购兼并大型超市、商业中心、便利店等。欧尚于1996年进入中国市场，1999年第一家超市在上海杨浦区开业。 (2)价值分析

． 欧尚超市的连锁店在中国虽弱于家乐福，但从经营产品档次看要略高于家乐福，有相应的目标客户人群。从面积上看，欧尚超市也采取大规模经营的方式。除品牌价值外，其影响力及区域带动力也很好。 (3)经营特点

欧尚超市是以经营生鲜食品为主的大型连锁超市，以零售为主。其商品的60％为食品，食品当中50％为生鲜冷冻产品。 (4)决策流程及谈判周期

项目经理获得项目基本资料并考察项目及周边商圈；制作项目分析报告报区域负责人；区域负责人考察后上报公司总部；公司总部成立专家小组考察(工程、运营部)；合同条款洽谈(法务、运营部)；签署正式合同。开店相对谨慎，谈判周期2～4个月。 3．人人乐超市 (1)品牌分析

1996年4月，深圳人人乐超市成立，2000年跨入广东省大型连锁商业企业前列，2001年跃居中国连锁百强第18位，进入中国企业500强。目前已有34家购物广场。 (2)价值分析

人人乐超市在华南地区知名度较高，华北地区相对较少。在天津，人人乐超市由于规模、服务及经营时间较长，已经树立了良好的品牌形象。

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(3)经营特点

超市+少量百货的经营形式，是人人乐的经营特点，其最终目标是致力于大型连锁购物广场的投资与发展。 (4)决策流程及谈判周期

项目经理考察项目并初步判断；报区域负责人并实地考察；制定相应文件报公司总部；项目审批；合同意向洽谈；正式签约。 谈判周期1—2个月，开业速度较快。

7．4 百货类商家分析

1．王府井百货 (1)品牌分析

北京王府井百货(集团)股份有限公司1994年5月在上海证券交易所上市，1997年5月加盟北京控股有限公司，实现香港上市。2000年9月19日，王府井百货与东安集团实现资产重组，成为目前国内最大的百货零售集团之一。 (2)价值分析

王府井百货为传统百货中的中端百货，为目前国内最大的百货零售集团之一，在业界中具有较高的知名度，也被广大消费者所熟知。此类百货的目标客户群体为中端层次消费者，对于SHOPPING MALL的定位、档次提升以及招商均有很好的促进作用。同时百货作为大型商场的主力店之一，对于区域的影响力也有带动作用。 (3)经营特点

王府井百货面对国内中档消费者，品类齐全。经营大众知名品牌，客户群主要集中于中档客户。 (4)决策流程及谈判周期

开发部对开发商及项目的考察；合同框架(租赁的基本条件)；公司高层考察谈判；谈妥合同细节；上报集团公司决策层；集团高层考察决策；考察合格，筹备开业(签约后4个月开业)。 2．巴黎春天百货

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(1)品牌分析

巴黎春天百货是隶属巴黎春天百货管理有限公司管理的一个国际型百货商场。巴黎春天百货是法国巴黎春天百货与香港上市公司!FOP：FORM于1996年组建而成。2001年宝姿集团收购原由‘TOP FORM拥有的巴黎春天的股份，巴黎春天成为宝姿集团的全资子公司。宝姿集团实际上是由香港上市企业——宝姿时装有限公司具体负责亚洲地区的具体运作，母公司在加拿大多伦多上市。 目前已在深圳、太原开店。上海巴黎春天百货由香港新世界集团购买冠名权，仅在上海拓展。 (2)价值分析

巴黎春天百货为高端精品时尚百货，目前主要在华中、华南区域发展，客群为中高端消费人群，被国内外业界及中国消费者所熟知，具有很高的知名度。在大型的sHOPPING MALL中，高端精品百货无疑是最具亮点的业态之一，它们对于大型购物中心的档次提升及带动中小品牌商户的经营也起到了巨大的作用。 (3)经营特点

巴黎春天百货汇集众多世界著名服装品牌，以现代化、综合性、时尚性、高品位为经营风格，准确的定位于高档精品百货路线。消费客群为高端客户。 (4)决策流程及谈判周期

项目经理考察项目并初步判断；周边区域商圈调查、人流量测试、营业额评估；制定相应文件报区域负责人并考察项目；报香港总部；合同条款谈判； 正式签约。 3．新世界百货 (1)品牌分析

新世界百货有限公司为香港新世界发展有限公司的全资附属公司，于1993年成立。目前在北京、武汉、沈阳、无锡、哈尔滨、天津、宁波、上海、大连、昆明等地开设了15家百货店。 (2)价值分析

新世界百货为流行性百货，目前在全国连锁经营，遍布城市较多，为大众工

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薪阶层消费者所喜爱。在业界也是公认的较为时尚的流行百货店。 (3)经营特点

新世界百货以“面向全体工薪阶层，时尚前卫引导消费，打造时尚主题百货”为经营特点。新世界百货消费客群较年轻化，为流行性百货店，面对大众消费。 (4)决策流程及谈判周期

项目经理获取资料，项目可行性判断；项目经理考察项目；周边区域商圈调查、综合评估、制定报告；报区域负责人并考察项目；报全国区域负责人；合同条款谈判；正式签约。

7．5 电器类商家分析

1．苏宁电器 (1)品牌分析

苏宁电器连锁集团始创于1990年，自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。 (2)价值分析

目前，国内市场的几大电器类品牌呈现白热化竞争，苏宁电器作为其中的市场竞争者，近年有长足的进展，已初步形成全国发展的布局，拥有较大范围的知名度。苏宁电器由于规模及经营产品限制，目标性客群比较固定，不足以吸引大量客流。 (3)经营特点

从目前国内电器行业经营品种上来看，无太多区别。只能以优质服务及品牌知名度来突出经营特点。苏宁电器销售的商品中，空调占有的比重比较高。 (4)决策流程及谈判周期

项目经理选址，初步判断可操作性；建立评估组对项目及商圈进行分析；项目立项上报区域公司总部；双方就项目洽谈合同细节；直接签约；正式营业。从项目立项到签约约1—2个月。 2．国美电器

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(1)品牌分析

国美电器1987于北京成立。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等大陆160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工。在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498．4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名。2006年成功收购永乐电器。 (2)价值分析

国美电器已形成全国发展的布局，成为中国驰名商标。 (3)经营特点

目前国内几大电器经营产品相差不多，国美电器的影音类产品销售比重最高。在产品线越来越相近的情况下，以优质服务及品牌的知名度来增加经营特点，将成为下一个竞争点。 (4)决策流程及谈判周期

获得项目资料，并进行前期判断，项目经理考察项目；周边区域商圈调查、综合评估制定报告；报区域负责人并考察项目；报北京总部负责人审批；合同条款谈判；正式签约。 3．大中电器 (1)品牌分析

大中电器有限公司1982年成立于北京，截至2004年12月，大中电器在华北地区拥有72家连锁店面，年销售额超过80亿元，占领北京电器销售市场60％以上的市场份额。2005年，大中电器实现从区域连锁向全国连锁的跨越，业务发展覆盖了全国12省22市，连锁店总数将达到150家，年销售额突破200亿元。 (2)价值分析

电器类品牌竞争激烈，大中电器在华北区域所占市场份额较大，目前正在推进全国性连锁，大有后起之秀之势。虽品牌档次与国美、苏宁相比略逊一筹，但近两年基于自身基础的日渐雄厚，开始大力拓展市场。 (3)经营特点

大中电器秉承“快乐服务，幸福生活”的核心理念，同时承诺“所购商品

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15日内价格谁比我低，差价补给您”的低价政策经营。 (4)决策流程及谈判周期

项目经理选址；制定相关文件报区域负责人；区域负责人项目地考察，并上报北京公司总经理；签订意向合同；洽谈合同谈细节；直接签约。谈判周期较短，约1～2个月即可完成。

大中电器所签署的意向合同具有法律效应，认可双方合作确立，但不提前支付租金，租金于正式签约后支付。

7．6 餐饮类商家分析

餐饮类商家的分析案例为唐宫海鲜舫、谭鱼头火锅。 1-唐宫海鲜舫 (1)品牌分析

唐宫海鲜舫是由香港唐宫饮食集团投资经营的特色粤菜酒楼，于1992年在深圳创立，主要经营港式茶点和新派海鲜粤菜。目前已在深圳、上海和北京发展9家分店，成为著名的海鲜连锁店。 (2)价值分析

唐宫海鲜舫一直以“三星级价格、五星级的环境和服务”作为要求。唐宫美食作品多次得奖，“唐宫沙田乳鸽”和“飘香榴莲酥”等菜点被列入“中国名菜名点”，被中高端消费群体及业界普遍认可。 (3)经营特点

唐宫海鲜舫以粤菜及港式茶点的特色经营著名，为高档品牌餐饮，目前采取直营方式发展。

(4)决策流程及谈判周期

开发部专员进行项目的考察，然后对商圈及区域人群消费调查，并制定相应文件；上报公司决策层；公司组织专家考察并判断；合同条款谈判；正式签约；装修开业。 2．谭鱼头火锅 (1)品牌分析

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成都谭鱼头投资股份有限公司是以餐饮业为龙头，以食品研究、生产、销售配送以及教育培训为主导，以资本运营为纽带，以连锁经营为模式的现代企业。目前在全国有90余家店，并进一步拓展国内国外市场。 (2)价值分析

谭鱼头火锅定位为中档次消费，源于成都JI I火锅系列，业界中谭鱼头川火锅系列是较为典型的代表，广为大众认可接受。从档次上看，谭鱼头消费的价位较低，此类大众型品牌餐饮进入购物中心，依托大众品牌认知度可以聚集客源。餐饮行业的特殊性决定较多品牌餐饮喜欢聚集一起营业，形成集中的饮食氛围。此类商家可以多家同时招商，既促进商家进驻速度，又可以形成饮食商圈，拉动项目的整体成熟度。 (3)经营特点

谭鱼头火锅以其“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的独特口味著称。目前以加盟为主要拓展方式。 (4)决策流程及谈判周期

开发部项目经理考察项目并初步判断可操作性；周边区域商圈调查及人流量测试；制定相应文件报区域负责人，区域负责人考察项目；报公司总部；合同条款及租金谈判；正式签约；装修营业。

7．7 酒店管理商分析

本节选择以下品牌进行分析：皇冠假日酒店、万豪酒店、速8经济型酒店。 1．皇冠假日酒店 (1)品牌分析

皇冠假日酒店隶属英国洲际集团。截至2005年底，在中国共有26家假日酒店，15家皇冠酒店及4家洲际酒店，洲际集团在100多个国家有酒店3250座，房间536318间；品牌为洲际、假日、皇冠、假日快捷、恒桥公寓、Can—dlewood。 (2)价值分析

皇冠假日酒店在国内大多为四星或五星级酒店，依托于英国的洲际集团的品牌度与实力，在业界与大众消费群体中知名度均较高。酒店作为整体项目的配套，

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既具有商业价值，又可以促进购物中心为主体的城市综合体的成熟度，同时自身又可产生盈利，其价值是不言而喻的。类似于皇冠假日酒店及万豪等多国家拓展的酒店，品牌效应所产生的价值无疑为购物中心的招商锦上添花。 (3)经营特点

皇冠酒店为四星或五星级酒店，均具有国际水准客房、高质量的服务，是中高端客户群的消费目标性酒店。

皇冠酒店隶属的洲际集团，在华酒店均采取委托管理经营方式。 (4)决策流程及谈判周期

酒店发展部获取项目资料，分至上海总部相关区域发展部负责人；发展部负责人判断项目操作性后联系开发商；开发商提供全面的项目工程条件资料，酒店发展部提供该品牌合作方式及报价；收取定额咨询费，针对项目设计酒店 方案；洽谈并签署委托管理合同；酒店开业运营。 2．万豪酒店 (1)品牌分析

万豪酒店隶属美国万豪国际集团。截至2005年底，有酒店2656座、房间4’79882间。品牌为万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、丽斯卡尔顿。 特许经营占53．1％，委托管理占42．3％，带资管理及其他占4．6％。旗下华美达完全实行特许经营。

在全球范围坚持不带资管理。在中国有酒店39座，有7家正在筹建中的酒店，计划两年在中国拥有50家酒店管理权。万豪在中国境内管理经营着的26家豪华酒店，25％以上在长三角，这些酒店入住率基本都能达到。70％～80％。 (2)价值分析

万豪酒店大多为五星级酒店，与皇冠酒店一样，依托所属的美国万豪国际集团，在业界具有非常高的知名度。在中国，万豪酒店以其五星级酒店的高端品质在一线城市拓展，2005年将深圳作为第四个拓展城市进入。此类酒店依靠自身及集团的品牌知名度，为城市综合体及购物中心产生的真正价值是促进项目档次的提升，项目价值的提升。

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(3)经营特点

不带资管理，是中高端客户群的消费目标酒店。 (4)决策流程及谈判周期

万豪酒店采取托管方式。提供项目资料给酒店发展部，由发展部经理判断项目操作性；开发商提供全面的项目工程条件资料；酒店发展部综合判断项目适合的酒店品牌，提供该品牌合作方式及报价，并报亚太区总部(香港)；签订意向书；收取定额咨询费，针对项目设计酒店方案；洽谈并签署管理合同； 酒店开业运营。 3．速8经济型酒店 (1)品牌分析

速8酒店隶属美国圣达特集团。截至2005年底，有酒店6403座、房间518435间，是全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100％。 在中国酒店有15座，多为特许经营。品牌有豪生、天天(戴斯)、速8酒店。速8酒店以酒店数量最多成为世界上最大的经济型连锁酒店。 (2)价值分析

速8酒店为经济型酒店，在中国计划大规模拓展，目前在中国10个城市均已开业，此类商户由于其便捷及优惠价格为大众认可，具有较高的大众认知度。针对城市综合体及购物中心的现状，经济型酒店选择拓展的范围较广，但对于项目的价值提升作用很有限。 (3)经营特点

速8酒店秉承的服务理念是：干净、友好、标准一致!价格优惠是经济型酒店的特色。速8酒店2006年起采取直营与特许经营两种方式并存运营。 (4)决策流程及谈判周期

考察开发商资质及项目，加盟部确定项目素质；产品设计规划费(5000元)；加盟细节；谈妥报公司总部；签订正式合同、批准开业；公司考察项目。

7．8 商业街商家分析

前面对主力店商家及半主力店商家的分析，已初步构成商业街的“骨架”，

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以下主要围绕补充商业街的中小商家进行分析。 1．永和大王 (1)品牌分析

永和集团有限公司是专门从事中式快餐连锁店经营管理的大型餐饮集团公司，创建于1996年4月，是国际著名的“霸菱”投资公司的合作企业。在中国目前已有近90家的连锁店，覆盖北京、天津、济南、青岛、上海、深圳、武汉、杭州等地区市场。“永和大YE'’与菲律宾快乐蜂集团于2004年2月6日在香港正式签约合作。

北京永和大王餐饮有限公司成立于1998年2月，负责华北区域的拓展，现有包括天津、济南、青岛地区在内的“永和大王”连锁店35家。 (2)价值分析

“快乐蜂”作为菲律宾本土崛起的快餐品牌，是全世界惟一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业。目前其麾下已拥有1000多家分店，年营业额近50亿元。借助于快乐蜂集团的实力，在未来的3～5年中，“永和大王”将开设．500家分店，同时亦将进军国际市场。此类大众熟知的快餐品牌，可以作为购物中心业态补充。 (3)经营特点

第一家24小时不间断营业；第一家开通24小时全天候外送服务；第一家推出网上订餐服务；第一家引进国际风险投资。 (4)决策流程及谈判周期

开发部经理获取项目资料并进行项目及区域考察；准备、制作相关文件报开发部高级经理，并考察项目；报区域总监；意向书签订；报上海总部审批；正式签约。谈判周期约为2个月。 2．派克兰帝童装 (1)品牌介绍

派克兰帝公司(Pac[．antic co．，Ltd．]是美国与台湾投资者于1994年成立的 1．永和大王

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(1)品牌分析

永和集团有限公司是专门从事中式快餐连锁店经营管理的大型餐饮集团公司，创建于1996年4月，是国际著名的“霸菱”投资公司的合作企业。在中国目前已有近90家的连锁店，覆盖北京、天津、济南、青岛、上海、深圳、武汉、杭州等地区市场。“永和大YE'’与菲律宾快乐蜂集团于2004年2月6日在香港正式签约合作。

北京永和大王餐饮有限公司成立于1998年2月，负责华北区域的拓展，现有包括天津、济南、青岛地区在内的“永和大王”连锁店35家。 (2)价值分析

“快乐蜂”作为菲律宾本土崛起的快餐品牌，是全世界惟一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业。目前其麾下已拥有1000多家分店，年营业额近50亿元。借助于快乐蜂集团的实力，在未来的3～5年中，“永和大王”将开设．500家分店，同时亦将进军国际市场。此类大众熟知的快餐品牌，可以作为购物中心业态补充。 (3)经营特点

第一家24小时不间断营业；第一家开通24小时全天候外送服务；第一家推出网上订餐服务；第一家引进国际风险投资。 (4)决策流程及谈判周期

开发部经理获取项目资料并进行项目及区域考察；准备、制作相关文件报开发部高级经理，并考察项目；报区域总监；意向书签订；报上海总部审批； 正式签约。谈判周期约为2个月。 2．派克兰帝童装 (1)品牌介绍

派克兰帝公司(Pac[．antic co．，Ltd．)是美国与台湾投资者于1994年成立的专业儿童服饰及用品公司。其旗下拥有的品牌有：派克兰帝、babyme、加菲猫。 (2)价值分析

其主线产品派克兰帝以国际化、都市化、时尚化的风格，赢得了市场和业界

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的认知，在北京、上海等国内各大城市销售，是近年来成长最快的童装品牌之一。据国内权威市场调查机构公布，派克兰帝自2000年来已多次名列全国童装市场占有率前三名，并在北京市场已连续多年市场占有率排名第一。

可引入派克兰帝这一有影响力的童装品牌进入百货、商业街；也可以作为儿童娱乐业态的有利补充，让其带动销售。 (3)经营特点

经营方式为直营及加盟代理。直营的城市选择北京、上海及深圳；加盟代理的城市选择省会及其他经济发达城市，采取单独的地区代理，即直接面对派克兰帝总公司代理。

(4)决策流程及谈判周期

由于服装类商家对工程技术大多无特殊要求且面积较小，因此决策流程快，谈判周期比较短，一般为1个月。常规流程为：(公司或代理商)考察项目或商场；考察周边商业、人口和交通情况(若是代理商，需将该项情况报到总公司批准)；合同洽谈；正式签约。 3．华人传媒 (1)品牌介绍

华人传媒发展有限公司成立于2002年4月30日，是经文化部批准的具有全国音像制品连锁经营资格的股份制公司。在国内包括直营店、特许加盟及店中店，已开到100余家。 (2)价值分析

华人传媒在北京搭建高效、现代的管理平台，采用现代企业制度的管理模式和高效率的管理方法，实施扁平化组织架构，分设连锁中心、销售中心、信息中心、财务中心、行政中心及电子商务事业部，目前公司还在北京、浙江、江苏相继设立了分公司。由此可见，华人传媒在连锁能力上具备一定的实力。音像制品连锁店的作用体现在：作为一个文化娱乐的半主力店或作为电影及其他主力店的有效补充。 (3)经营特点

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现阶段，在战略重点城市以直营为主，面积范围大(10～1000平方米)，个别地区采取特许加盟的合作方式。 (4)决策流程及谈判周期

对工程技术方面的要求比较普通，决策流程及谈判周期在1～2个月。决策流程为：开发部选址；商谈合同细节，并将合同提交到公司决策层；决策层考察项目综合情况；批准选址；合同签署；开业筹备。 4．LEGO玩具 (1)品牌分析

乐高公司是一家创立至今已逾半个世纪的丹麦拼砌玩具制造商，产品畅销全球140个国家8000万个家庭。乐高一直位列全球最受欢迎的儿童品牌前五名，亦为全球四大玩具公司之一。在2000年，它更两度被誉为“世纪玩具”。 在中国由广州智乐商业有限公司作为代理商。总部设在广州，北京、上海设有分公司，发展国际知名儿童品牌的专业代理业务。代理品牌有：LEGO世界十大名牌玩具，世界排名第一的拼装益智玩具CHICCO，享誉欧洲及世界、种类最全的儿童系列产品MARKLIN，最逼真、最形象的动物模型和蓝精灵人物模型SCHLEICH等。 (2)价值分析

有70多年历史的“LEGO'’玩具，已为世界各地的人们所熟悉，两度被誉为“世纪玩具”。在业界IJEGO被称为儿童玩具品牌的领头羊也不为过。在购物中心儿童娱乐区域及用品区域，LEG0的品牌号召力将积极推进儿童玩具商及泛儿童商品的进驻速度。 (3)经营特点

作为儿童玩具，“LEGO”极力促进孩子们的想象力、创造力。在中国，“LEGO”玩具各系列包括：乐高探索天地系列(0—6岁)；乐高创意无限系列(4岁以上)；乐高主题系列，有乐高运动天地(6岁以上)，乐高赛车组(7岁以上)，乐高东方探险组(7岁以上)，乐高未来创制系列(6岁以上)。这些产品专为不同年龄层次与不同发展阶段的儿童设计。

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(4)决策流程与谈判周期

开发部经理获得项目资料，判断项目定位；开发经理进行项目考察及商圈调研分析；制定相关文件报北京公司；公司高层决议；合同条款洽谈；-正式签订合同。谈判周期为2～3个月。

第八章 购物中心招商实施

购物中心招商在完成了对商家的深度分析后，需要形成购物中心招商的目标商家组合。另外，各项招商操作要循序渐进，专业化地实施

8．1 形成目标商家组合 8．1．1投资合作类型商家

投资合作类型商家主要牵涉到体验及娱乐商家和酒店品牌，因为前期投资相对比较大，而这些企业又要解决市场扩张的问题，所以和开发商或其他投资者进行合作成为双方或三方“双赢”、“多赢”的架构。 投资合作类型的商家主要有以下类型及品牌：

特种电影：IMAx、方特4D影院等；多厅影院：星美传媒、保利博纳、韩国希杰、国际联合影院、百老汇、华纳等；酒店管理品牌：洲际酒店、皇冠假日酒店、万豪酒店、丽斯卡尔顿酒店、宜必斯酒店、索非特酒店、速8经济型酒店、戴斯酒店等；儿童高科技娱乐：方特乐园或国外其他娱乐商；运动类娱乐：Stai’’trooper激光搏击、迷你高尔夫等；儿童教育、娱乐：疯狂家族俱乐部、米奇天地、天线宝宝以及主题公园。

8．1．2非投资合作类型商家

1．主力店商家

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对于购物中心项目来说，主力店无疑是项目不可或缺的业态。主力店商家主要有以下类型及品牌。

家居建材：宜家家居、百安居、特力屋、好美家、乐华梅兰、东方家园等；超市：家乐福、沃尔玛、乐购、欧尚超市、人人乐、万客隆等；折扣店：燕莎奥特莱斯、FOX。rOWN等；健康运动：迪卡侬；百货：巴黎春天百货、美美百货、SOGO崇光百货、百盛购物中心、银泰百货、新世界百货、王府井百货等。 2．半主力店商家

半主力店商家也是购物中心重要的组合内容，是主力店的有效补充。 电器：苏宁电器、国美电器、大中电器、Best Buy、五星电器等；图书音像：．贝塔斯曼、纸老虎、FAB精彩无限、美亚视音像店、华人传媒等；健身：青鸟健身、中体倍力健身俱乐部、浩沙健与美健身俱乐部、第一菲利斯健身、奥力健身、艾格菲水中健身俱乐部等；KTV及会馆：麦乐迪KTV、钱柜KTV、糖果娱乐空间、亚历山大会馆等；家居：伊力诺依、美克美家；医疗：慈济健康体检连锁机构、瑞尔齿科、固瑞齿科、佳美口腔等；服务类：思妍丽、丽人、黎贝诗美容、嘉贝诗、：Furits&Passion等。 3．大中型餐饮商家

大中型餐饮的发展是中国商业最重要的特色，如果加上规模庞大的洗浴娱乐餐饮，大中型餐饮甚至可以承担起购物中心主力店的重任。大中型餐饮商家在国内层出不穷，这里仅举几个例子。

餐饮：倪氏海鲜、唐宫海鲜舫、东海海鲜酒家、鹏天阁、渔夫码头、翰金佰、巨无霸、友鹏海鲜、东海渔村、粤唯鲜、朝日、成桂西餐、百饺园、食为天、中山美食林、集贤等。 4．商业街商家

无论是购物中心的室内商业街还是室外商业街，都需要大量品牌商家的进驻，形成良好的客流吸引力。商业街的商家主要有以下类型及品牌。 (1)专卖店

女装专卖：GUCCI、：FENDI、宝姿、ESPRIT。、ONIJY、哥弟、艾格、百

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图、珍贝羊绒等；男装专卖：万宝龙、宝姿、金狐狸、暇步土、ESPRIT、J．ACK&JONEs等；内衣专卖：爱慕、黛安芬、安莉芳、欧迪芬、曼妮芬、百利安、达吉斯、三枪专卖、皮尔·卡丹、宜而爽等；运动服饰：美津浓、哈 迪、耐克、阿迪达斯、彪马、红人、GOTOP’、NB等；体育用品：竹田高尔夫虎路威专卖店、HONMA(本间)高尔夫、安踏、探路者、星伟体育用品、李宁体育用品等；珠宝店：卡地亚、亿龙珠宝、周大福、周生生、逸生珠宝、媛媛珠宝行等；饰品店：施华洛世奇、亚历山大饰品、宝仕奥莎水晶、海盗船等；数码专卖店：sony专卖店、ipod苹果专卖、佳能、三星、松下、奥林巴斯、SanDisk、纽曼MP3专卖、oppoMP3专卖等；家居专卖：红粉佳人、新世家族、爱家家饰、伊诗莱芙、水星家纺、happy show、佳好美、百丽丝家纺、罗菜家纺、澳西奴等；化妆品店：CD、La prairie、兰蔻、欧菜雅、娇韵诗、倩碧、雅芳等；儿童服饰：史努比、巴布豆、宝贝屋、哈哈狗、ABC儿童服装、派克兰蒂、加菲猫、婴之谷、兔仔唛等；儿童玩具：LEGO、银辉玩具、欢乐反斗城、迪斯尼、。Tomy、百利威、智高、芭比娃娃、Hello Kitty等；箱包：登喜路、Z01．O、Marino&Orlandi(马连奴&奥兰迪)、梦特娇、花花公子等。 (2)中小餐饮及咖啡店

快餐：麦当劳、肯德基、必胜客、棒约翰、米斯特比萨、麻辣诱惑、吉野家、德克士、真功夫、有乐和食、永和大王、巴西烤肉等。

冷饮店：哈根达斯、：DQ冰淇淋、天使冰王、美国31种风味冰淇淋、开心哈利、加拿大优根芙丝、爱上鲜果、水果捞等。

咖啡厅：星巴克、百怡咖啡、真锅咖啡、上岛咖啡、欧迪咖啡、赛克咖啡、绿茵阁咖啡厅等。 (3)专业店

专业店在购物中心中有着重要的不可替代的作用。专业店在购物中心里也可以形成市场的聚合力。

运动品店：ITAT、名店运动城、宝盛道吉、运动100、特步、JOHNSON等；通讯专业店：中复电讯、迪信通、金飞鸿、协亨手机专卖、星球通手机卖场等；

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家具：皇朝家私、博放家居广场、蓬安迪家居名品街、迪可玛家具装饰城、达·芬奇家居、居佳伴等；眼镜店：亮视点眼镜店、大光明眼镜店、宝岛眼镜店、亨得利眼镜店等；药店：金象大药房、国大药房、海王星辰药房等；工艺品店：楼兰古城、谭木匠、南北丝绸、中艺轩、蔓陀妮、匠心坊等；便利店：屈臣氏、华润。 (4)补充型商家

洗衣店：普兰德洗衣店、德国卡柏洗衣店、尤萨洗衣店等；冲洗店：柯尼卡冲印、柯达快印店、金考快印kinko，s等；摄影店：守望者儿童摄影室、北京天使乐园儿童摄影连锁机构等；化妆品店：佰草集、雅芳化妆品店、新生活化妆品店等；服务类：旺氏蜂产品专卖、福林堂保健品专卖、自然美美容院、联通营业厅、移动营业厅、工商银行等；茶庄：天福茗茶、张一元茶庄、吴裕泰茶庄等；特色店：EYGOOD品牌银饰连锁店、Happy：House女性饰品等。

8．2 招商政策制定

对于任何购物中心项目来说，在进行准确定位的前提下，招商的正确与否和项目的成败也会有直接关联的作用。招商能否成功，当然也取决于招商政策的制定是否科学合理。本节就针对购物中心各种业态的招商政策进行分析说明。

8．2．1主力商家招商政策

购物中心项目牵涉的主力商家主要是百货店、超市大卖场及电影娱乐，很显然每一类主力商家都会有多个选择，但其品牌、辐射半径、投资价值推动力、开发商的成本指标及商家是否有开店计划都显然存在根本的差别。 评估时，品牌度指标从低到高分1—10级；辐射半径指标分为：周边(3～5公里)、区域、城市、跨越城市、全国范围；投资价值推动力指标从低到高分为1～5级；成本指标指开发商为了推动合作，需要让利或投入；计划指标分为：无计划、可能、有计划；成本指标指开发商为了引入该商家所需要花费的成本，分为投资合作、租金让利、正常合作等。以上指标对于招商政策产生直接影响。

在主力商家招商过程中，需要从上述五个指标判断招商综合可行性，单纯考虑一个方面显然不足以作出足够准确、清晰的判断。依据对主力商家品牌度、辐射商圈范围、投资价值推动力、有无开店计划及开发商引入可能发生的成本趋势

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等因素的分析，提出相应的招商政策。在招商执行过程中也必然存在相应的调整。

8．2．2半主力商家招商政策

半主力商家招商的关注点和主力商家有很大不同：评估半主力商家需要从品牌、辐射半径、经营特色、商家是否有开店计划和成本指标五个方面来看。在评估过程中，品牌度指标从低到高分1—10级，和主力商家采取同样的指标分级。辐射半径指标分为：周边(3—5公里)、区域、城市、跨越城市、全国范围；经营特色分为价格优势、差异化、品质等；计划指标分为：无计划、可能、有计划；成本指标指开发商为了引入该商家所需要花费的成本，分为投资合作、租金让利、正常合作等。以上指标对于招商政策产生直接影响。

半主力商家和主力商家根本的不同在于主力商家无法彻底表现的元素在半主力商家身上表现的淋漓尽致：或者是成本优势，比如家电连锁企业；或者产品极富差异化，比如伊力诺依；或者是品质化的业态，比如青鸟健身。这些半主力店虽然规模远远小于主力店，但对于购物中心的功能化、多样化起重要的作用，加上这些品牌所拥有的个性化消费群，购物中心的商业结构可以最大限度地发挥合力的作用。

半主力商家因为绝大多数对建筑规划没有框架性的要求，所以在招商的节奏上绝大多数要晚于主力商家的招商，以利于实现项目租金收益的最大化。个别品牌度很高的商家可以在主力商家招商同期推进，但原则上应该有主力商家、半主力商家的前后顺序，这样可以充分发挥主力商家对招商的带动作用，用类似宜家、家乐福这样的品牌吸引肯德基买单是可行的。 经过上述评估，可以确定半主力商家的招商政策。

8．2．3餐饮招商政策

对于中国的sHOPPING MALL来说，餐饮充当着重要的角色：一方面，餐饮具有良好的市场需求，无论是经营状况，还是招商空间都相比其他业态更加成熟；另一方面，餐饮的相对投资风险比较低，所以良好解决餐饮招商对于购物中心项目后期成熟经营至关重要。

购物中心项目的餐饮主要由以下三大类组成：①购物中心餐饮街、美食广场

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的小型餐饮；②购物中心里面分布在不同楼层的休闲餐饮、快餐；③购物中心里面个别大中型餐饮。

如果想对餐饮招商政策作出准确的判断，必要的评估体系是需要的。餐饮招商政策评估体系关注以下指标：品牌度指标从低到高分1—10级，和主力商家采取同样的指标分级；辐射半径指标分为：周边(3—5公里)、区域、城市、跨越城市、全国范围；经营特色分为价格优势、特色、品质等；计划指标分为：无计划、可能、有计划；成本指标指开发商为了引入该商家所需要花费的成本，分为投资合作、租金让利、正常合作等。以上指标对于招商政策将产生直接影响。 餐饮招商政策评估体系和半主力商家的评估体系大体相同，但关注的点显然不同。餐饮企业中的大型餐饮及大型洗浴餐饮需要在项目前期就进行招商洽谈，如果可能最好能够实现定制开发。其他的餐饮需要在规划阶段进行考虑，以保证功能的完善。因为楼层因素，所以主体购物中心里面的休闲餐饮和快餐租金区间相对比较大，在具体招商过程中需要区别对待。

8．2．4商业街20％左右上游品牌招商政策

虽然我们特别关注主力店、半主力店的招商，但必须特别指出的是室内商业街区的招商具有很大的独立性。换言之，主力店和半主力店招商的成功可以带动商业街招商规模的实现，但不等于商业街的招商可以成功；商业街区20％左右引导定位的上游品牌招商成功，商业街区的招商才可以视为成功。

购物中心项目中商业街区20％左右的上游品牌商家主要按照传统的商品分类方式划分，有十几类，包括女装品牌、男装品牌、内衣品牌、运动服饰、体育用品、鞋类品牌、珠宝首饰、数码专卖、化妆品牌、家居品牌、儿童服饰、玩具、箱包等。

商业街区专卖店的招商政策评估体系建议关注以下指标：品牌度指标从低到高分1—10级，和主力店采取同样的指标分级；辐射半径指标分为：周边(3～5公里)、区域、城市、跨越城市、全国范围；经营特色分为价格优势、特色、品质等；计划指标分为：无计划、可能、有计划；成本指标指开发商为了引入该商家所需要花费的成本，分为投资合作、租金让利、正常合作等。以上指标对于招

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商政策产生直接影响。

因为招商楼层的原因，所以专卖店的租金存在一定的区间。如果在一层，则按照高的租金进行洽商；如果在二层，则按照低的租金洽商。对于其他品牌商家，建议招商过程中参考上述评估体系，独立评估确定招商政策。

8．2．5娱乐商家招商政策

鉴于娱乐是购物中心项目的重要组合元素，所以娱乐商家的招商政策有必要进行专门的研讨。类似IMAx、方特等的招商在前面主力店的招商政策中已经进行了说明，其中，IMAx牵涉的投资在数千万元，方特投资具有比较大的灵活性，不同数量项目意味着不同的投资额，最低在三四百万元，最高很少超过千万元。初步分析，招商工作的核心是商务谈判，所以关键看商务谈判操作的好坏。建议尽早启动，甚至尽早形成招商合作，以最大限度地保证规划设计工作的顺利执行，而且充分发挥国际娱乐工业品牌对整个项目招商以及物业销售的推动作用。

8．2．6补充性招商的招商政策

在完成以上五大部分招商后，剩下的购物中心项目招商就集中为开业招商，其中绝大部分属于补充性招商。

补充性招商可以先确定基本原则，待开业招商前细化相关政策。在执行上述政策时，根据方位、商家租赁规模及品牌度因素进行相应的调整，予以确定。

8．2．7 r招商租金制定

1．购物中心租金的分类

购物中心里面商铺的租金按位置可以分为街铺租金和铺位租金；按承租面积可以分为零散租金、整层租金和主力店租金；按表现形式可以分为固定租金、流水抽成租金和保底加提成租金。 2．购物中心租金的影响因素

有多个因素影响购物中心租金。这种影响是综合性的，而不是某个因素影响的结果。其中，有的影响因素可以定量分析，有的因素只能定性分析。 (1)地段

地产的至理名言：地段、地段、还是地段，对于购物中心同样适用，只是在

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评价地段优劣时，区别于其他类型物业。它更注重繁华程度的影响，而且要注重分析地段与业态类型的关系，因为地段的微小差异会导致租金巨大差异。 (2)临街状态

地段相同而临街状态的不同也会产生租金的差异，良好的临街状态能提高购物中心的可视性，塑造购物中心形象。最佳的临街状态是临街面宽、进深小，最好是两面以上临街。 (3)购物中心规模

商业讲究积聚效应和规模效应，购物中心适当的规模决定了其区域影响力和发展空间，也决定了购物中心租金的提升潜力。若成为区域商业标志性建筑，租金的确定就要用超常规的方式评估。需对购物中心所处的地段、辐射范围、消费容量等进行综合分析，寻找最佳规模，否则租金收入难以达到最大化。 (4)档次：商品档次／装修档次

装修档次决定了购物中心的形象定位，视觉上的舒适感，内部购物环境的舒适程度，起到吸引人流的重要作用。 (5)楼层

消费者在购物过程中总是寻找最便捷的途径，购物中心的人流总是呈现逐,层递减的现象，不同楼层的租金亦有差距，并且这种差距会随着楼层的升高而减少。

(6)配套组合

合理的配套组合会创造一个温馨、舒适的购物环境，便利的内部水平和垂直交通，能合理分配人流。 (7)商业组合

良好的商业组合会使商品的配备达到最佳，合理摆放商品，能够给顾客明确的商品信息，满足消费者的全面需求。合理利用购物中心空间，把人流引向购物中心的每一个角落，挖掘每一寸场地的租金潜力，尽可能长时间留住顾客，加大其消费可能性，增加商户的利润，提升租金水平。 (8)管理水平

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经营管理水平是保障购物中心良好运作的关键，良好的经营管理要与商业的发展相吻合，适应经营者和消费者的需求，专业管理公司的加入可以保障租金的稳步提升。

经营管理水平是保障购物中心良好运作的关键，良好的经营管理要与商业的发展相吻合，适应经营者和消费者的需求，专业管理公司的加入可以保障相会稳步捍升。

(9)出租形式：租赁／联营

租赁／联营的不同方式，决定了租金是固定的还是浮动的，品牌及影响力比较好的购物中心往往采取联营的方式，通过自身的特色经营，带动营业额的提高，进而追求租金的不断攀升。 (10)核心店承租客户

主力店承租客户以其良好的品牌效应、先进的经营理念、多样的经营手法、准确的顾客定位和价格定位、周到的顾客服务起到吸引人流的关键作用。 购物中心招商团队需要结合以上各因素以及前文关于招商政策的分析制定招商租金标准。

8．2．8招商政策的决策

对于购物中心的招商政策需要进行动态财务分析，把空置、周转等问题都考虑进来，结合项目的投资成本及未来收益进行10～15年的动态财务判断。 如果财务分析结果可行，那么说明招商政策可行，否则说明招商政策需要进行调整。

开发商招商工作全面推进前，需要对招商政策作动态财务分析，不可以用平均租金的方式简单计算租金并进行招商决策，否则收益无法保证。

当然，上述招商政策中的租金底线属于项目投资可行的价格底线，在最终实施的时候，还需要进行调整，为今后的招商谈判留下空间。

8．3 招商团队建设

对于购物中心项目来说，招商显然属于至关重要的环节，而招商的成功实现势必需要有良好操作能力的招商团队，招商团队的建设和招商平台的建立，需要

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从组织架构、专业化操作、商业资源整合等几个方面来进行完整的考虑。 招商工作是商业地产项目中的重要环节，用专业眼光理解购物中心项目商业策划的理念和定位，将其传递给商家，并最终促成商家进驻，成为未来工作的重点。

8．3．1招商工作的要求

购物中心招商工作的要求可以简单概括为以下四个阶段性目标：

(1)开发建设前，完成和影响整个项目规划设计和项目风险紧密相关的主力商家的沟通、洽商、公关、谈判、签约及定金支付工作。

(2)开发建设至开业前6～9个月，完成其他主力商家和影响项目定位形成的20％左右品牌商家的沟通、洽商、公关、谈判、签约及定金支付工作。 (3)开业前6—9个月至开业，完成其他补充商家及部分有影响度品牌商家的沟通、洽商、谈判、签约及定金支付工作。

(4)开业后，继续完成剩余补充商家的沟通、洽商、谈判、签约及定金支付工作。

8．3．2招商阶段目标及对招商团队的要求

根据上述四个招商阶段性目标，开发商需要关注不同阶段的招商对象、招商数量存在的根本差别以及对招商团队的要求。 1．开发建设前招商对团队的要求

本阶段主要针对国内外知名主力商家进行招商，考虑到该类商家数量有限，其团队素质普遍比较高，所以开发商不需要太多的招商人员。关键是招商人员必须有良好的专业素质(必须受过良好的教育)、沟通交流能力及公关素质。在此阶段，建议招商团队编制在4人左右，其中负责招商操作的高水平总 监级人员1～2人，助理2人。

此阶段因为商家不多，而且这些主力商家的进驻对整个项目会产生一定的影响，所以决策往往在公司高层的参与下进行。在此阶段招商总监级员工最重要的是有能力扩展资源，甚至进行高水平公关，为主力商进驻做好足够的铺垫。 此阶段对于招商总监级员工还存在一大“挑战”，因为主力商家品牌价值高，

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甚至对购物中心项目风险度产生影响，所以这样的商家往往会在谈判利益上和公司决策层产生冲突。在这种情况下，招商总监要在对整个项目有专业了解的前提下，促成公司决策层和主力商之间进行良好沟通。

该阶段招商团队的人数不多，但对人员素质要求比较高，所以薪酬体系可以采取高工资加低提成的方式。

2．开发建设至开业前6—9个月招商对团队的要求

完成开发前期招商后，其他主力商的招商以及影响项目定位的品牌商的招商成为招商的关键。在此阶段，招商数量比第一阶段有明显增加，而且牵涉行业已经不再局限在大型零售商家和大型娱乐商家，部分品牌专卖店、品牌餐饮、品牌专业店都成为招商对象。

这些主力商家和品牌商家的拓展人员普遍具有良好的专业素质和教育背景，所以此阶段选择招商团队成员时也必须关注其专业素质和教育背景。一方面，在第一阶段进行招商的团队再接再厉，继续跟进其他主力店及半主力店的招商；另一方面，需要再组织1～2位擅长进行半主力店、品牌商招商的高层人士补充进入招商团队，在此阶段整个招商团队编制在5。6人。

此阶段，所有招商人员必须具有良好的专业性，并且在沟通、公关方面有长处，谈判能力也极为重要。

3．开业前6—9个月至开业招商对团队的要求

该阶段的招商就是典型的开业招商，因为招商任务重，招商内容复杂，招商目标相对比较分散，而且时间节点很严格，所以招商团队人员必然需要扩充。 如果前期主力店、半主力店及影响项目定位的20％左右的品牌商家的招商已经完成，前期招商团队可以增援到开业招商；如果只完成部分，可以部分增援。但开业招商需要按照行业进行分类，总体看需要按照女装、男装、化妆品、鞋类、珠宝首饰、儿童用品、玩具、运动品、家居用品、箱包、数码产品、餐饮等共分为5—6个组进行紧张有续地招商推进工作，每个组的编制为2—3人。 此阶段招商团队的编制在10～15人，总监及每个招商组组长必须有良好的专业素质、教育素质、沟通素质，能够很好地把握并指导招商组成员开展招商工

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作。

开业招商很重要的一点是：必须专业地制定出科学的招商政策方案，并在严格的权限约定框架下执行招商政策。

此阶段的招商人员比较多，这些普通的招商人员建议采取低工资加高提成的方式，这样有利于招商目标的实现。 4．开业后招商对团队的要求

如果开业招商做得好，开业时能够达到80％以上的入住率，开业后招商工作就比较容易做，进行补充招商即可；如果开业时达不到’70％入住率，说明产品有问题，或者影响定位的20％品牌的招商存在问题，这样需要一边招商，一边进行必要的修正和调整工作。

开业后的招商团队规模可以逐渐缩减到10人编制，逐渐再减到5人。

8．3．3招商团队基本要求

有了基本招商目标和对招商团队的要求，需要对招商人员进行基本的素质描述，以便于团队的组建。 1-对招商总监的要求

鉴于购物中心项目的复杂性，招商人员必须具备以下素质：

1) 对于商业地产尤其是对SHOPPING MALL有专业化、市场化的理解，对不同规模的各种业态的行业特点、物业需求、技术要求、发展战略等有全方位的认知，同时具备转化为优秀的招商业绩的专业把握和沟通素质。

2)必须首先对项目相关各种市场调研数据及咨询策划报告有深度的掌握，且可以良好地向客户进行深度陈述和交流。

3)必须有能力利用各种渠道收集、研究各类商业信息。 4)建立并不断完善客户数据库，把握有效的客户资源。 5)良好组织、协调公司举办的各种招商相关的商业活动。 6)预先制定招商计划，确定招商的客户清单。

7)保持对商业市场高度的敏感性，并不断学习，完善知识结构，与时俱进。 8)部门在工作过程中具备应有的成本概念，避免一切不合理的支出。

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9)有明确的绩效考核要求，明确责任，完成招商的全部任务，达成工作目标。 ．

10)制定部门可操作工作流程，全力实施，达成优良结果。 11)根据实际需求，完成公司下达的其他指令。 2．对招商人员素质要求

在充分认识项目招商的基本任务和职责后，对于招商人员在招商技术方面也就有了相关的要求。

招商技术要求主要表现在四个方面：

1)招商人员需具备丰富的零售服务知识，必须熟悉商品或服务的类别及特点、商品或服务组合原理、价格、产品线、房地产开发、物业管理等相关的基本知识，掌握市场学、经济学、管理学中的一些基本原理，了解租赁、消费、产品、销售等相关法律法规。

2)招商人员需具备较强的招商技巧和谈判能力。由于招商难度大，这就要求招商过程中使用一些技巧，如制造某些位置有多家入驻的抢手局势等。在招商前期，主力店招商工作异常艰难，知名度较高的主力店一般会大受商业物业的欢迎，其在某一区域内选址的机会也较多，因而要在了解竞争对手之后制定出吸引人的条件和谈判策略，并争取同时分别与不同的多家主力店洽谈入驻意向、条件。 3)需要具备较强的评估能力。在租户表达了入驻的意向之后，招商小组应派有关人员考察租户的经营情况，特别是对主力店的调查和评估，其评估的内容包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告。

4)需要合理的招商推广策略。招商推广的好坏将影响到资金的预算和招商效果，招商推广策略应符合策划内容的要求，并围绕项目的市场定位、功能定位和亮点设计等内容进行招商推广策略的制定和实施，以保证招商工作投资少、效率高。

8．4 招商谈判

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购物中心招商的目的是为了吸引知名商家，出租经营场所的使用权，更好地提高项目整体市场吸引力。招商团队在谈判过程中应该按照项目自身的市场定位，结合本招商策划方案，考虑招商谈判工作。

8．4．1招商谈判的特点

1．谈判对象的广泛性、多样性和复杂性

购物中心的交易活动不受时空限制，而具体的谈判对象交易条件又是多样的、变化的。这就要求购物中心的招商谈判人员要围绕项目的定位等问题，广泛收集信息，了解市场行情，并选择适当的方式与社会各方面保持广泛的联系。 2．谈判条件的原则性与灵活性

购物中心招商的目标要具体体现在谈判条件上。这些条件具有一定的伸缩余地，但其弹性往往不能超越最低界限，这一界限是谈判人员必须坚持的原则。这一特点就决定了购物中心谈判人员要从实际出发，既要不失原则，又要随机应变，具有一定的灵活性，以保证实现招商谈判的基本目标。 3．谈判口径的一致性

在招商谈判中，双方谈判的形式可以是口头的，也可以是书面的，谈判过程往往需要反复接触。这就要求谈判人员要重视谈判策略与技巧，注意语言表达和文字表达的一致性。因此谈判人员要有比较好的口才和文字修养能力，也要有较强的公关能力。

8．4．2招商谈判需坚持的原则

鉴于购物中心项目招商的国际化特点，招商必须用国际规则进行谈判操作。 毒

1．坚持平等互利的原则 。

要求谈判双方在适应对方需要的情况下，公平交易，互惠互利，这是保证谈判成功的重要前提。对于国际知名零售商，可能有人会认为不平等，建议大家用品牌价值的角度去理解这种动态的平等原则。 2．坚持信用原则

购物中心的国际化特点，决定了购物中心项目的所有事情都必须严格遵守信

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用原则，否则将会严重损害自己的利益。重信誉、守信用是商家基本的职业道德。在谈判过程中，应注意不轻易许诺，但一旦承诺，就应履行，保证言行一致，取信于对方，以体现真诚合作的精神。这样的原则中国绝大多数企业都会坚持，但有的时候由于粗心可能会忽略。

不少国际零售商怀着忐忑不安的心情到中国开店，会特别关注中国合作者是不是讲信用。如果我们不讲信用，即使有合作基础的谈判也无法达成。 3．坚持相容原则

相容原则要求谈判人员在洽谈中要对人谦让、豁达，将原则性和灵活性有机结合起来，以更好地达到谈判的目的。

商家一旦进驻购物中心就意味着未来双方会有比较长期的合作，如果从最开始就缺乏合作的良好气氛，那么不少国际主力商会选择退出。如果是在进行国际一线品牌专卖店的招商，他们会认为开发商或管理商缺乏最基本的商业服务精神。

4．价值谈判的原则

之所以把购物中心的招商谈判定为“价值谈判”，是因为购物中心招商的双方要实现“双赢”才会走到一起，那么如何才能实现双赢呢?很显然，购物中心项目具备“赢”的基础，才能够实现“双赢”，÷如果商家不能判断项目未来可以赚钱，那么招商谈判就无法继续。

一般人认为招商谈判就是招商政策的谈判，这是极大的错误。尤其在购物中心主力店的招商过程中，最重要、最需要达成的共识就是商家在这开店可以赚钱或者有战略价值，商家形成这样的判断后一定想进来，这个时候开始招商的细节谈判成为必然。

8．4．3招商谈判的准备

在招商谈判前，需要作充分的准备，正所谓有备无患，避免因为小的失误导致大的损失。

1．招商宣传正确传递项目信息

很多购物中心项目在进行招商时都会准备资料去找商家接触。购物中心项目的

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招商手册是宣传的重要环节，是企业招商的基本宣传资料，关系到企业的形象、项目的形象、项目概念及主体的表现等。该手册需要突出如下关键点：强调项目的区位价值和市场规模，树立商家对项目价值的认同；对项目未来交通及停车的战略性考虑作充分表述；通过事实列举项目

投资商与发展商的业绩与实力，强化商家对开发商实力的判断；根据不同的招商对象，在基础数据完备准确的前提下，列举其更为关心的重要方面，如竞争对手、互补行业、特定建筑设计等相关数据，以增加招商文件的完整性和专业性。 2清晰完整、实用、专业性、数字化，体现对方利益的招商文件 招商团队在进行招商的过程中，为了推动招商谈判的有效性，需要为商家提供专业的招商文件，而且不同类型、不同品牌的商家对此有不同的要求。曾经接触过很多国际商家，比如宜家家居及OBI，这些国际企业对选址有专业化的要求，对开发商招商文件也有特定的要求。如果提供的文件没有很好地把项目的价值点按照商家要求的方式表现出来，可能会直接导致招商失败。

2004年底，东北一个大型购物中心项目的开发商委托我公司为其项目进行全程咨询，并负责主力店的招商。在合作前，开发商已经和家乐福沈阳办事处的拓展经理联系过，家乐福的拓展经理也到现场做过考察，最后的结论是项目不可行。开始服务后，我们和家乐福北方区领导联络并邀请他前往项目地考察，经过现场考察及几方深入沟通，明白被否决的原因是因为开发商为对方提供的关于项目的交通规划不完整。后来，经过相关专业文件的准备，专业化地提供了家乐福需要的招商文件，三个月后，家乐福就和个项目正式签订了意向书。

3．明确谈判目标，包括最优期望租金目标、实际需求租金目标、可接受租金目标、最低租金目标等

开发商在谈判前需要足够清楚自己的底线，这样才能制定可行的谈判策略。否则，报价不合理，会直接影响谈判的达成。从我的经验看，报价太高，没有诚意，可能把客户吓跑；报价太低，商家会杀价。所以，恰当的报价能够让你立于不败之地。大家要知道，在招商谈判方面，商家的杀价水平属于职业性优势，毕竟做生意就是分毛必争，而开发商习惯了大手笔，在谈判上不占优势。

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下面是我亲身经历的谈判过程：一个北京本地的写字楼底商项目和一个娱乐商家谈判，从接触到达成合作时间长达6个月。期间商家软磨硬泡一步步把价格杀了下来。这当中我深刻感受到有经验的商家在招商谈判中的耐心和功力。总结看，最开始的报价显然是偏高的，这样比较高的报价最后导致的就是超乎寻常的谈判周期。另外，半年时间租金可不少。

4．规定谈判策略，包括了解谈判对象的状况，谈判的焦点。谈判可能出现的问题及对策

在招商谈判前，开发商还需要明确谈判策略等。谈判一定是由不同个性的人组成的团队进行业务操作，意味着谈判时还需要关注商家团队的情况，并有针对性地考虑谈判方式、谈判地点等。

在谈判前还需要评估可能出现的问题，以及如何解决、谁来解决等问题。总之，招商谈判前的准备对招商成本以及利益影响深远。 5．选定谈判方式 、

招商谈判的谈判方式最好不要很正式，而是在宽松的环境下，大家可以轻松的沟通。真正到了核心的租金等问题，如果的确有合作基础，那么建议大家首先讨论合同条款，把这些分歧点集中到最后讨论。合同条款达成共识的过程中，还会有其他利益环节会出现分歧，可以将之作为最终核心租金及支付条款的附加谈判内容，这种谈判方式极有利于谈判效率的提升。

可能有人会对谈判效率提出疑问，因为目前国内商业地产市场竞争激烈，所以客户资源成为众多项目、中介机构争夺的对象，不到签合同那一天，任何变化都会发生。再加上商家本身也会因为经营等问题发生决策变化。总之，在购物中心招商过程中，谈判是特别艰苦的，合理的谈判方式将有利于利益保证。 6．确定谈判期限

大家都清楚，招商谈判往往周期很长，尤其是对于主力商家，谈半年以上很正常。这样长的谈判周期，对于购物中心项目来说必然意味着风险和不确定性。关于确定谈判期限，一般开发商没有深刻的认识，甚至会问为何要确定谈判期限。确定谈判期限有利于提高招商效率，但道理何在?又如何确定有效的招商谈判期

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限呢?

如果开发商不确定谈判期限，商家和你谈条件的时间就没有了限制，尤其在竞争激烈的情况下，谈判周期越长，商家也越容易摸清项目招商的进展情况。如果商家觉得你招商压力很大，甚至面临资金压力，那么一定会在不影响其开店计划的情况下拖延谈判时间。 谈判期限又如何确定呢?

对于开发商来讲，如果项目不错，一方面势必选择同业态中两家以上的商家进行谈判，并且用两个商家相互比较的方式进行谈判期限的确定。可以告知商家“××××商家，××月××日，会签订意向书或合同”，或者“从××月××日，租金会上涨×x％”等。

有不少开发商的招商团队往往沉不住气，生怕租不出去，所以根本不敢提谈判期限的问题。实际上，商家和开发商属于典型的生意关系，大家是在做生意，所以“上赶者不是生意”。开发商的招商团队必须在招商谈判中有为商家创造赚钱机会的气度，否则就会很被动。 7．组成谈判小组

重要的招商谈判牵涉到比较大的利益，所以招商谈判小组的成员组合很重 要。和法国人谈与和美国人谈，当然不一样。为了达成合作，恰当安排合适的人去谈判，可能会获得有利的招商条件，或者可以抢回客户。目前，国内购物中心招商往往会面临国际超市、百货、电影院线、国际品牌专卖店等来自欧美的商家，前期接触的往往是中国本地雇员，后期可能就会碰到外籍人士。和中国雇员与外籍人士谈判，在谈判人员的安排上应该有所区别。

我公司为服务的郑州新天地项目引入加拿大IMAX电影公司的谈判就碰到 这样的问题：加拿大IMAX公司的律师是前美国国务卿鲍威尔的侄儿，2005年3月31曰中午12点的时候，三方近一周时间的合同谈判因为各种原因不得不暂时说不，这位律师先生定好的下午14：00的机票，当时就起身宣布谈判失败，并随后离开酒店直奔机场。欧美人谈判的方式比较直率。当时，我想必须考虑如何解决沟通问题，在随后两天内从中斡旋，并最终促成双方签订合同。此次谈判

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形成的谈判小组对于谈判成功意义重大，我既是开发商的谈判代表又是商家的谈判代表。

组成谈判小组的工作大体包括以下内容：①挑选谈判小组的成员；②制定 谈判计划；③确定谈判小组的领导人员。

8．.4．4谈判策略制定

为了实现谈判目标，必须制定清晰的谈判策略，购物中心招商谈判达成的 策略具体如下： 1.明确谈判目标

招商谈判的目的就是招商洽谈的主要目标或招商洽谈的主题。在整个招商 洽谈活动中，招商洽谈者的各项工作都要围绕招商洽谈的目的而开展。

在招商洽谈的目的确定以后，就需要确定招商洽谈的各个具体目标。在达 到各个具体目标后，招商洽谈的主要目标即招商洽谈的目的就可以实现。

招商洽谈的目标可以分为三级：第一级的目标是最高等级的目标，如能达 到这一级的目标，整个招商洽谈可谓是获得圆满成功；第二级的目标是基本达 到接受的目标，如能达到这一级目标，整个招商洽谈可谓是获得了基本成功； 第三级的目标是最低接受目标，如能达到这一级的目标，整个招商洽谈可谓是 达到了最基本的要求。因此，招商洽谈的目的就是在招商洽谈中所要追求的最 佳利益目标。

2．选择招商洽谈地点

在确定招商洽谈目标的同时，还要确定招商洽谈的地点。招商洽谈的地点 对招商洽谈的结果有很大的影响，应考虑以下几个方面的问题：谈判中各方力量的对比，可选择地点的多少和特色，各方的关系及可能发生的费用，等等。 3．制定谈判策略

制定招商洽谈的策略，其意义是选择能够达到或实现招商洽谈目的的基本 途径及方法。招商洽谈策略的制定基于对谈判各方实力、影响其实力的各种因 素进行的认真研究分析。

招商洽谈的策略主要分以下三个方面：

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1)调查了解合作方在招商洽谈中的目的是什么，对方的组织结构是什 么，对方的项目合作程序是什么，对方谈判人员的基本情況、在组织中的位 置，为实现其目标对方最有利的条件是什么，要实现其目标对方最不利的因素 是什么。如果我方能够正确地掌握这些信息，那么在整个招商洽谈中就能掌握 谈判的主动权；就能有针对性地确定我方的各级招商洽谈的目标；就可以很好 地把握招商洽谈中的利益界限，让对方作出更大的让步；就可以扬我方之长, 避我方之短，从而达到招商洽谈的最高利益目标。

2)在以上工作的基础上，制定相应的对策，也就是能否接受招商洽谈对 方所提出的交换条件。如不接受，如何摆脱对方在这方面的纠缠；如接受，是 全部接受还是部分接受；如是部分接受，又如何满足对方的条件。

3)对招商洽谈对方可能提出的各种要求和问题应有所准备，这样就可以 避免仓促应战。 4．明确谈判程序

谈判程序也称谈判议程，通常是指所谈事项的先后次序及主要方法。谈判 程序确定得好，招商洽谈的效率就高；谈判程序确定得不够科学，就会影响招 商洽谈的效率。

招商洽谈需要一个过程，其基本程序包括：开局、摸底、报价、磋商、达成协议和签约六个阶段。

开局，即确立开局的谈判目标，创造一种适宜的谈判气氛。

摸底，即谈判双方逐渐熟悉，分别讲述自己及对方的观点和立场，相互了 解各自的期望。

报价，即双方提出具体的报价和交易条件。

磋商，即谈判双方对报价和交易条件进行反复协商，双方各自做些让步， 并获得一些利益。

达成协议，即双方就谈判的实质问题达成协议，业务成交。

签约，即以书面文件(经济合同)的形式签订正式协议书，谈判双方必须 依照协议内容履行协议，合同一经签订就具有了法律效力。

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以上是购物中心项目招商的一般基本程序和方法，希望能对从事此项工作 人士的有所帮助。

8．4．5 招商谈判的实施

1.招商谈判的实施

招商团队进行招商谈判几乎贯穿于整个项目的始终，从主力店的招商到半 主力店乃至餐饮、娱乐及专卖店的招商，无不是一个个招商谈判的车轮大战。 招商团队需要关注招商的各个环节的要求，分步骤进行招商工作的推进，以确 保成果。

2．招商谈判危机处理

在招商谈判过程中很容易因为一些意外事件引发合作半途而废，在这种危 机情況出现的时候，招商人员必须有危机处理能力。处理得好，不会发生什么闪失。否则，所有努力毁于一旦。

主力店、半主力店及大品牌的招商是项目招商成败的关键，所以必须有防 范危机的意识和水平。和商家负责人保持良好的、甚至朋友一样的沟通关系， 这样才容易在危机情况下获得有用的信息。主力店、半主力店和大品牌的招商 属于比较典型的公关类型招商，大家在很友好的氛围中进行交流、谈判。即使 出现问题，也会站在理性的角度处理危机，甚至商家人员会积极提出良好的解 决办法。

8．5 招商方式与渠道选择 8．5.1 购物中心项目招商的方式

购物中心的招商方式指开发商为了实现项目的招商目标，是自己组织团队 进行招商，还是委托专业招商咨询机构进行招商。从目前国内购物中心招商的 情况看，大概有以下三种方式。

1．委托专业招商咨询机构进行项目招商

通常专业的招商咨询机构更了解国际知名零售商的需求，所以委托专业招 商咨询机构进行购物中心招商更能有效促进项目的进展。

开发商选择专业招商咨询机构的渠道很多，但是选择有专业能力和资源的专业招

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商咨询机构却并不是很容易：首先，招商人员自身往往专业能力比较弱，而招商团队的专业能力直接影响招商的效果；其次，招商咨询机构的资源有赖于长期整合，在国内真正进行国际、国内商家资源整合的机构并不是很多。众所周知，商业地产的成功有赖于专业和资源的支持和对接，购物中心招商更是如此。

开发商选择招商咨询机构的机会成本和市场咨询机构一样多，选择的顾问 机构一旦出现问题，对于过分依赖他们的项目来说意味着巨大的风险和损失。 2．自己组建招商团队进行招商工作

当然，开发商也可以自己组建招商团队进行招商工作，这样做有好处，但 也存在根本的缺陷。好处在于招商成本会相对低，但缺陷在于一旦招商团队的 专业性和资源整合力度欠缺，项目会面临比较大的机会成本。项目晚开业1个 月，可能意味着少收益上千万元租金。

3．自己组建的招商团队和专业招商咨询机构联合招商

不少的项目因为只委托招商咨询机构招商或者只自己组建招商团队，最终 因为招商咨询机构发生问题或者招商团队的核心领导出现问题，项目的招商被 迫延滞，甚至直接导致项目的开业时间一再推迟。北京北三环有一个规模庞大 的商业项目，专业招商顾问机构招商一年，居然没有取得任何成果，项目原计 划的开业时间不得不拖延两年。

建议开发商采取自己组建招商团队和聘请专业招商咨询机构共同招商的协 同招商方式，以防范上述不利情况的出现。一方面有利于资源的互补，另一方 面有利于专业化的沟通交流，以确保专业化招商。

8．5．2购物中心项目招商的渠道选择

招商渠道主要分为境内和境外两种形式，尤以境外招商最为复杂。境 外招商不同于在境内举办的各种招商活动，它是一种跨国界、跨经济形态、跨文化的传播和沟通，涉及政治、经济、文化领域，前往国家和地区的对外投资法律、语言环境、风俗习惯乃至宗教信仰都将对招商活动产生直接的影响。购物中心项目要根据项目拟引进的商家情况，选择恰当的招商渠道。 1项目洽谈会

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项目洽谈会是招商最为常见的一种形式。它是由招商企业携拟与合资、合 作或引进的项目，有针对性地与商家洽谈。其特点是：针对性强，易于吸引有 兴趣的客商；影响大，实效性好，主办者可以派遣技术专家与客商直接进行接洽。 2．项目发布会

项目发布会是招商经常采用的方式。它是由主办者在一定的场合公布拟引 进合资、合作的项目，阐述招商项目的特点和技术、资金要求，以期吸引客商。 3．经济技术合作交流会

经济技术合作交流会是一种层次较高、范围较大的招商引资方式。其特点 是层次较高，范围较大。可以是多种行业的招商。 4．投资研讨会

投资研讨会是一种小型的时间较短的招商形式。它通常是由政府部门、经 济研究机构举行的区域性投资战略、政策、现状和发展趋势的研究讨论会。其 特点是灵活，既务虚，又务实，主办单位可以公布一些项目进行招商，可以介绍本地区的投资环境和利用外资的政策，达到宣传的效果。 5．登门拜访

登门拜访是招商效果明显的辅助性活动，也是主力店招商特别重要的形 式。项目方可以准备好招商相关文件，采取直接拜访主力商家的招商方式。就 目前国內购物中心市场来说，鉴于国内外主力商家如饥似渴的拓展需求，只要 项目质量好，这种沟通是很有效的。

招商团队也可以在专门派出招商小分队或在国内外举办集会式招商活动之 余，拜访商家、顾问机构及其他中介机构，宣传投资环境，具体介绍招商项目，探讨合作事宜。其特点是机动灵活，针对性强，气氛融洽，容易引起被访者的兴趣。

8．6 招商实施细节

招商需要完善的计划与组织，仔细研究项目所有的特色，集中运用所有的招商工具，善于沟通、擅长公关，才能够迎接成功的挑战，达成招商目的。 8．6．1 经过对商家资源以及项目背景情况的分析，需要关注的内容

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1)哪里存在业种业态组成的落差。 2)哪些业种最适合去弥补这一落差。

3)哪些零售商进驻最能够与目前的店家产生最佳的互补效应。 4)研究业种业态组成。

5)仔细研究项目目前的业种业态组成是否能正确反映市场定位。 6)决定科学的运作是否能如预定目标一般顺畅。

8．6．2 了解项目的实质设施内容

例如，应该了解下列所述各项：可出租楼地板面积；停车场出入口；停车场数量；基地的土地面积；基地附近的空地(非属基地建筑物及停车场范围)闲置待承租及其价格；有关本基地土地使用分区的问题；有关限制，包括招牌限制等；配置及特别的地形条件；停车场的区位楼层及与项目其他部分的关系及其出入口；项目剪力墙所在位置；暖气通风及空调的使用年龄及状況；楼层的高度；最接近的卸货区域；食物零售商的油脂处理槽位置；供水及下水道管线位置；空置空间的形状；后场空间是否与商业中心结合或连接在一起。

8．6．3 对市场进行深入研究

对于项目的市场调查可以提供一系列资料，有关项目兴建之初至当前所产 生的变化，这些变化可以归纳为项目本身区位实质设施面及市场人文背景资料 的改变。 1.市场变迁

经过这么多年，市场可能已经改变。因此，项目内部应该有的商店类型可能也必须改变。所以要注意下列事项：对于市场的变化保持敏锐度；定期进行 市场调查研究；运用市场研究提供的结论决定哪一类型的零售商应加以引进。 2。研究项目的竞争者

为了建立执行策略，必须要先行了解可能必须面对的竞争者，了解竞争情況，确实掌握下列事实：最近的竞争者；竞争的焦点所在；如何使竞争者所提供的与项目所提供的有所分界；哪一部分市场是项目所必须面对的竞争。 3．保留租赁资料细节

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租赁资料的整理对招商活动能否有效进行有重大的影响，这些资料主要包 括：①承租户资料档。记录承租户需求的基本资料及其在项目内的表现。②租 赁契约的摘要。应该知道所有承租户租约到期曰，将此对照其营业表现，就能 事前计划哪些店家可能必须离开项目，而哪些店家将需要重新续约。例如，摘 要分析可以显示出店面大小是否正确，也就是说就其所经营的生意而言大店是 否太大或是小店是否太小。当与承租零售商会谈并检视其营业表现后，将能够 决定谁将应该离开，当项目有新的业种业态引进时，谁需要较多或较少的空间。

8．6．4创新有助于招租

对于购物中心项目内较特殊位置的营业空间，一般承租户将不愿进驻，而 具有创意的替换方案将有助于项目创造利润，使用这些较特别位置的商家类型 包括：干洗店；医加牙医诊所；补习班(例如美容或电脑)；游乐j射游戏机中心(例如位于地下室)；政府机构(例如位于较不显著之处)。

这些非零售性质的业种对空间的要求具有弹性，因为它们不是强烈依赖 人潮及曝光率以吸引顾客。

8．6．5承租商产储备

招商团队应对可能进驻该购物中心项目的承租户资料进行详细记录，这些 零售商极可能是未来项目有闲置空间、原有承租户租约到期或再度续约时的后 继者。

劝诱作业技巧是必要的工作内容，以及在寻找所期望适当的承租户进驻项 目内开店时必需的前置作业。

当诱导新的承租户以满足特别的零售需要时，有许多准备工作。例如，假 如项目要吸引一个唱片企业进驻，可先行了解：本商圈现有唱片企业数量；其分布状况；其所有权人是谁；其是否有扩点计划。

下列所述将有助于招商团队进行市场分析：先行认识项目欲招揽的店家所有人；建立可能进驻店家名称总表并将其按从最优到最差排序；尽可能了解每一可能进驻店家的营业模式；尽可能了解可能进驻店家竞争者的动态，进驻店厂家将敬佩你对他们所经营行业专业上的通盘了解；向可能进驻的店家请教他们行业的问

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题，以便熟悉该行业所面临的问题，了解什么是有效的，什么是无效的；选择最佳承租户；当确定项目可能进驻的店家后，先评估进驻店家的优劣次序。

第九章 购物中心招商典型失误

购物中心招商对于绝大多数开发商和管理商来说可能并不陌生，但失误频频却是不争的事实。

9．1 忽视主力店招商

1.认为主力店的招商不重要

在国內很多中小城市，因为商业地产开发依然处在初期，所以市场竞争并 不是很激烈，另外，主力商家在这些城市拓展的速度也比较慢，这些宏观及微 观、主观及客观的因素，导致个别开发商在购物中心开发过程中很不在乎主力 店的招商。既然当地市场很活跃，商铺也不愁卖，何必还要着急主力店招 商呢?

这是忽视主力店招商的最常见的失误。最直接的表现是不少开发商开发的 购物中心，超市大卖场根本进不去，甚至百货店都进不去。超市大卖场对于面 宽、进深、层高及荷载的要求比较个性化，只要有一项不满足，就无法进驻;百货主力店虽然对于层高和荷载的要求不苛刻，但依然有不少购物中心项目的 进深太浅，百货根本无法进驻。 2．主力店的招商被人为滞后

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忽视主力店招商的第二种情况就是一些购物中心主力店的招商被人为滞 后。这种情況2004年我在石家庄碰到过：一些以房地产开发为主业的开发商 的职业经理人，不得不面对公司的开发任务和资金回笼的压力，所以根本不考 虑今后经营的问题，先快速开发并快速销售，按照房地产传统的套路实现开发 和资金回收的目标，把招商作为未来招商、管理团队的工作任务。项目已经完 全结构封顶，按照对投资者的承诺，离开业不到半年时间，但整个10万平方 米的购物中心还没有招进任何主力店。

9．2 只关注主力店招商

和上面忽视主力店的招商形成鲜明对比的显然是“只关注主力店招商”，“只关注主力店招商”指购物中心开发商关注主力店的招商，但轻视其他招商。 万达的“订单模式”是关注主力店招商的典范，但万达广场一层销售店铺没有采取统一招商，自然是轻视了其他招商。解决了主力店的招商并不代表整个项目万事大吉，其实只是万里长征第一步，如果能够既解决主力店的招商，又能够专业、科学地解决其他招商，无疑是锦上添花。从万达集团逐渐推进其他部分整体招商的举动，可以看出及时的调整。一个成功、成熟的商业地产投资商、开发商、运营商，也一定是一个善于修正的企业。

根据前面章节对购物中心相关各业态的研究分析，我们其实已经得出这样的结论：主力店是购物中心成功必不可少的框架，但是半主力店、专卖店及其他业态是购物中心取得成功必需的组合和补充元素。大商业和小商业的完美融合才能够相得益彰，既体现大商业的规模、品牌张力，也体现小商业的个性化、品牌吸引力。

9．3 误判主力店商家价值

对于购物中心项目招商来说，主力店招商的重要性应该不再需要解释，但 从国内购物中心主力店招商的情况看，如何客观、正确地评价主力店商家的价值往往成为双方谈判的焦点。

购物中心主力店商家价值的误判有两个方面，既价值高估和价值低估。如 果是价值高估，那么主力商家会获得极大的利益；如果是价值低估，那么与主力商

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家的合作会出现问题。 1.主力店商家价值高估

对主力店商家的价值高估，指开发商或者政府过高估计主力商的价 值，从而在招商政策等方面给予了商家比较大的优惠。主力商家价值高估的案例尤其发生在国际零售商进驻中国市场的时候，有些地方政府出于招商引资的目的，甚至采取不要租金引入国际主力商家的措施。在这种情況下，主力店商家的收益会跟高。另外，一些国內开发商因为有一定程度的利用主力店商家品牌带动商铺销售的目的，所以在与主力店商家谈判租金时，过高估计主力店商家的品牌价值，从而导致主力店的租金过低，导致一般商铺租金压力很大。总体来讲，主力店商家价值高估对项目是不利的。

避免主力店商家价值高估的最有效方式就是扩大主力店商家谈判的选择。 目前，对超市大卖场、百货及电影娱乐主力商家的选择余地比以前都大了很 多。长期来看，这种选择余地会更大，毕竟中国本土商业的竞争力长期看应该 有良好的市场主导性，就如新疆的好家乡超市在当地的竞争势力和家乐福几乎 平起平坐。所以，只要开发商在主力店招商过程中做好主力商家的选择，并保 证每类主力商家进入最终谈判的数量不少于两家，应该能达到合理地对主力店 商家进行价值评估的目的。高估主力商家价值还会有一个后果，那就是几乎所有的主力商家都希望占据最好的位置，但购物中心的好位置是有限的，如果把好的位置都给了主力商家，那开发商的利益又如何保证呢? 2．主力店商家价值低估

对主力店商家价值的评估需要合理，高估显然存在问题，低估当然也有问 题。客观讲，低估主力店商家价值直接导致的结果就是合作失败。主力店商家价值的低估问题似乎不太容易发生在国际主力店商家身上，而是更多地发生在国内主力店身上；不太容易发生在百货及超市大卖场身上，而是更多地发生在投资合作招商上。对于国内主力商家价值的低估问题，建议开发商调整思想，不能轻视国内商家的潜力和市场感召力。购物中心开发商需要站在长期、战略的角度考虑问题，如果能够从投资的动态收益的角度考虑投资合作招商的收益能力，那么改

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变这种短视思维的可能性就会大大加强。

9．4 招商时机把握失误

不少开发商拿了土地后就刻不容缓地开始进行主力店的招商工作，这种饥 不择食的招商方式似乎还没有成功的案例。

招商时机把握失误的案例很多。比如，开发商拿了土地，就找沃尔玛或家 乐福等．，并且放言只要他们进来，一切都好办，可以按照他们的要求进行开 发。也有些开发商拿着粗略的招商文件去找主力商家，主力商会担心，这样的 开发商、这样的团队能把项目建设起来吗?还有的开发商不踏踏实实进行项目 的策划、规划，到处找人帮助牵线招商，甚至有些中间人要价令人瞠目结舌， 国际超市大卖场主力商家的招商佣金要500万元……

这些购物中心项目的共性问题是招商时机把握不当。前面章节已经就招商 的条件进行了分析，主力商的招商需要完成项目基本的决策，其他商家的招商 需要完成商业规划等工作。这些准备工作完成得越好，越有利于谈判的推进、 租金收益的保证和谈判达成。毕竟购物中心的主力商家既是合作伙伴，又是竞 争对手。

9．5 招商节奏失误

招商节奏体现的是不同阶段招商的互动价值：开发前期招商顺利完成，后 面的招商会借势高效率推进，这就是招商节奏推动的招商前后阶段的互动价值 推动成果。

商业社会、市场经济中的一条共性规律就是“顺势而为”、“借势而动”。对于购物中心招商来说，“势”体现的就是小商业对大商业的依赖，小商家对大商家的依赖；对于招商推进来说，就是前期的招商要能够很好地带动后期的招商，否则招商效率会很低下。

一些购物中心的招商显然是节奏混乱：招商团队为了满足业绩的需要，跑 了半年的餐饮招商，意向是有，但不能解决项目的紧要需求；招商团队的资源和能力有限，所以招商团队完全按照自己资源的情況安排招商，这也必然导致招商节奏的失误……

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招商节奏一旦混乱，极有可能是无效招商。前面我们已经反复强调，购物 中心定位的形成不是开发商说了算，也不是顾问公司说了算，而是由在整个购 物中心20％。30％面积的品牌商家决定的。这些满足项目消费市场定位需求的 品牌进驻购物中心，并且形成20％~30％的规模，，那么开业后就可形成相应档 次的购物中心。北京的恒基中心就是这样的例子，之所以近10年依然没有取得经营的成功，可能有几个层面的原因：项目的目标市场选择不准确；目标市场选择准确，但需要解决的符合项目定位的20％~30％品牌没有确定，或者有确定的目标市场，但招商没有解决他们的进驻问题。

总结看，控制购物中心招商节奏的核心在于：首先要解决针对项目目标消 费市场需求的20％．30％品牌商家的招商，其他招商问题自然可以顺利地解 决。首先解决品牌商家招商不仅可以保证招商的收益，还可以控制招商的节奏。

9．6 招商政策失误

购物中心的招商政策在前面章节也已经作了分析说明。招商政策的失误主 要体现在针对不同类型、不同品牌的商家，招商政策没有体现出针对各种业态 行业特性的差别。

购物中心里面的业态很多，每种业态的发展背景、发展模式都不同，如果 按照酒吧的招商政策来进行中餐厅的招商，相信中餐厅很难承受；如果按照休 闲娱乐设施的招商政策进行电影院线的招商，电影院线一定无法进驻。鉴于 此，在制定购物中心招商政策的时候，需要在招商政策上有所区别。

9．7 招商洽谈失误

购物中心招商洽谈牵涉到的商家类型很多，而且业态也很多，加上商家 牌度、规模跨度很大，所以很容易因为各种各样的问题导致失误。

招商洽谈失误的案例很多。我最近接触的一个娱乐商家的招商谈判中，开 发商就发生这样的失误：在我公司和商家以及开发商半年前开始接触的时候， 开发商进行了报价，报价和商家的预算有比较大的距离，但因为商家有经验， 所以招商洽谈一直断断续续地进行。经过半年时间，开发商的租金报价降了下 来，到了双方可以签约的地步。在这时，商家董事会成员对开发商的价格提出

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质疑，报价和成交价为什么要有这么大的租金差距?说明水分很大，开发商合 作诚意不够，这些变化令商家的决策延缓。从这个案例说明，双方在招商洽谈 的时候，报价方式也会影响双方可能的合作。如果开发商理性地看待商家的品牌价值，并且在招商政策上采取科学的态度，那么开发商初期报价不会那么高，双方的谈判一定不会拖那么长时间；久拖的话，出现各种各样的变数就不奇怪了。 还有，购物中心招商面临着激烈的竞争，所以招商的推进在保证利益的前 提下一定要紧锣密鼓，否则会前功尽弃。北京三环沿线是众多国际主力商开店 选址的重要区域，同时这样的区域中竞争项目很多。有一个项目与某国际主力 商起初谈得比较顺利，但一些技术问题始终没有及时得到解决。过了一个月的 时间，周边其他项目推出，鉴于其他项目给予国际商家的综合条件更好，于是国际主力商家改变谈判对象，并最终和其他项目达成合作。通常，商家会同时和多个项目进行招商洽谈，就仿佛开发商会同时和几个同类型商家洽谈一样。购物中心开发商在进行招商的时候，也要避免因为谈判效率太低导致的洽谈失误。 招商洽谈失误可以理解为招商团队的操作失误。导致招商洽谈失误的原因 可能包括：招商团队对项目的理解错误；招商团队在进行招商的时候，根本没有规范化的招商文件；招商期间的沟通不专业等。

9．8 招商2／8原理把握失误

在前面章节我们已经谈过购物中心招商2／8法则问题。那么购物中心招商中应用2／8价值原理又会有什么失误呢? 1.对招商2／8价值原理缺乏认识

现在很多购物中心的招商团队都来自传统商业企业，对于购物中心招商的理解还比较传统，认为就是品类招商。将购物中心的招商变成和市场、传统百货商场一样的品类招商，以招满为目的，而不是以招满20％一30％的品牌商家 为目的。

2.分不清哪些是20％~30％的品牌商家

要有能力在众多品牌中分出品牌的等级，并能够按照项目的定位进行选 择。国际一线品牌的等级划分很清楚，国际主力商的定位也比较清楚，但是目 前

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中国购物中心市场正在成长，相应的品牌商家也在成长的过程中，这就要求 招商团队加强对商业品牌的调查、分析和研究。 3．招不进20％~30％的品牌商家

经过专业化的调查、分析和研究，确定好20％~30％的品牌商家范围，招 商目标就会清晰，下面的工作就是招商执行。如果购物中心的招商团队没有办 法顺利招进20％~30％的品牌商家，那么问题要么出在招商执行能力上，要么 说明项目的定位或者开发规模等存在各种问题。这些问题解决后才能够最终完 成购物中心招商的关键环节。

第十章 购物中心招商调整

任何购物中心的定位都不是一成不变的，毕竞市场总是在变化，毕竟商业在发展，管理理念也在更新。既然购物中心的定位会发生变化，那么招商的变化也是必然的，主动性或被动性的招商变化，我们统称为招商调整。

几乎所有的购物中心都不可回避招商调整，实际上这也是购物中心价值最大化必须采取的专业路径。本章将就购物中心招商调整的问题进行深入分析希望能够给大家有益的借鉴。

10．1 市场的动态特点导致的招商调整

伴随中国经济的高速发展，中国消费市场始终在持续不停地发生着变化。变化了的消费市场的特点，自然需要购物中心的管理商及时捕捉并融合在招商工作中。

10．1 .1 购物中心市场的动态特点

购物中心商家经营的直接对象是消费者，商家对消费者需求的把握成为商家能否得到市场认同、实现利润乃至扩展品牌的重要基础，所以对消费市场属性、

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惯性、习惯的把握成为商家的核心关注点。对于购物中心招商来说，把握商家对消费市场的关注，从而根据市场的变化进行招商调整是必要的。

消费市场的属性、惯性、习惯等通常比较好把握，但经营当中最大的困惑在于消费市场始终在变化，即消费市场表现出显著的动态特点，不少企业经营失败和选址时关注消费市场的动态特点不够有关。开业的时候生意似乎很好，但不到1年就开始走下坡路，最后甚至倒闭，这种情况在中国的中小城市很多。原因是什么?中小城市的发展速度快，消费市场的动态特点尤其明显，消费水平及消费习惯在变，商家的经营怎么可以不变呢?消费市场的动态特点是商家一定要关注的元素。

宏观上，不少商家按照国内政府对城市规模及发展水平的划分，按照一线、二线、三线、四线城市等方式，进行城市消费水平的判断，比如将北京、上海、广州等人口在1000万上下、经济发展水平比较高的城市称之为一线城市，比如天津、武汉、南京等人口在700万上下经济发展水平处在中等的城市称之为二线城市，其他省会及部分地级人口在300万~500万的经济发展中城市称之为三线城市，其他人口在100万上下的经济发展中的城市称之为四线城市。很显然，从政府角度进行的城市划分，并不能代表最客观、准确的城市消费水平的区别，商家需要针对拟进入城市进行相应的调查研究，最后再作出决策性判断。开发商更需要因地制宜，进行招商调整，不能忽视市场变化。 1.商圈消费水平的动态特点

商家在开店选址的过程中，一方面会关注商圈消费者的收入水平、消费水 平，另外也关注中国消费市场消费水平的动态性。中国经济飞速增长、人们收入水平大幅度提高的同时，消费水平也大幅度提高；需要特别指出的是中国不同地区、不同城市、不同区域的发展速度不同，所以商圈消费水平的动态性会存在差异，商家在开店过程中不能静态理解消费水平。

消费水平的动态性其实很简单，大家过去月收入1000元的时候，是一种活法；现在月收入达到5000元，生活方式自然会不同。所以商家必须改变，否则只能倒闭。

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商圈消费水平的动态特点还受房地产开发的影响。比如周边3公里范围一 半是平房，一半是中档价格的商品房，不到两年时间，全都变成了商品房。这时候商家要有足够的敏感度，考虑开店或针对性地调整经营，购物中心的开发商、管理商也必须依照消费市场的动态特点进行招商调整。 2．商圈消费结构的动态特点

商圈消费结构的动态特点实际上和消费水平的动态特点相辅相成，人们的 月收入从2000元涨到4000元，消费结构肯定不同，所以商家在测算市场的时候要比较理性，不要把大家增长的收入都算成自己潜在的市场；还需要指出的是在收入提高之后，低收入水平阶段的消费行为有可能会消失，这对那些商家会产生重大影响。

商圈消费结构的动态特点要求商家在进驻之前必须对未来动态发展的趋势作必要的研究，考虑未来消费结构的动态性对自身的经营有无影响以及有多大影响，如果影响巨大，说明开店缺乏可行性。同样，购物中心的开发商、管理商也需要根据商圈消费结构的变化进行招商的调整。 3．商圈消费行为的动态特点

商圈消费行为的动态特点大家很容易理解，比如中国消费者普遍喜新厌旧就是消费行为动态特点的集中体现。中国人传统的消费习惯的确变化性强，甚至欧美人都无法理解中国餐饮怎么可以这样好吃，中国人会很奇怪欧美人除了去酒吧好像没什么别的放松娱乐的方式。这就是消费行为极为动态的中国消费市场。 既然中国人消费行为的动态特点最强，那么商家要想赚丰厚的利润，就必须从开店时就关注这些因素。购物中心想赚钱，自然也需要根据商圈消费行为的动态特点将不适合的商家调整出去，并引入适合的商家。的确，购物中心就是在市场变化中需要耐心呵护的商业地产类型。 4．商圈消费规模的动态特点

商圈消费规模的动态特点指购物中心商圈不同业态的市场规模是变化的。一般人认为这属于比较微观的因素，只会对商家经营产生影响，但其对购物中心的招商也会产生影响。比如某个地方周围还没有进行开发，这个阶段一个低端超市可

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以开，但一旦周围进行大规模开发，环境因素、商圈内低端超市的消费规模也会发生变化。周围开发结束后，假如都是高档住宅，这个超市很快就得关门。商家在选址开店时会关注周边开发市场的情況，购物中心招商自然也不能疏忽。 对商圈消费规模影响最大的因素就是城市规划及房地产开发，商家在开店前做到知己知彼，才可以防范风险、扩大收益。购物中心开发商、管理商如果也能做到知己知彼，那么就应该将消费规模逐渐缩小的商家调整出去，将消费规模逐渐扩大的商家调整进来。 5．商圈业态结构的动态特点

商圈业态结构的动态特点指伴随经济的发展和消费市场的变化，商圈传统业态结构会发生一定的改变。改变的多少对商家是去是留、开店还是放弃开店有直接的影响。

比如北京南三环木樨园商圈，传统上属于典型的批发商业区域，现代商业占的比重比较小，但伴随周边房地产的开发，现代零售及服务商业的市场环境渐趋成熟，所以木樨园商圈的业态结构在发生变化。一旦在这个区域开发购物中心，开发商、管理商必须根据业态结构的动态状态进行招商调整。

以上为消费市场的动态特点，建议开发商关注这些动态因素，在招商阶段以及运营阶段予以足够的关注。

10.1. 2 市场的动态特点导致的招商调整的具体方式

购物中心面临的市场动态问题很多，商圈消费水平的动态特点、商圈消费结构的动态特点、商圈消费行为的动态特点、商圈消费规模的动态特点以及商圈业态结构的动态特点。客观讲，购物中心乃至商业地产操作不简单，就在于这些动态因素。

开发商又如何针对这些动态特点进行招商调整呢? 1.针对商圈消费水平的动态特点进行的招商调整

如果购物中心商圈消费水平发生比较大的变化，那么将意味着要将原来购物中心中档次不匹配的商家调整出去。从现实情况看，一个成功的购物中心面对的更多是档次低的商家被调整出去的情況，如果是档次高的商家被调整出去，这说明

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项目可能存在一定的问题。

北京东方新天地开业之初到成熟经营的调整就包含了这种招商调整：从旅游市场为依托的消费水平提升到以北京本土中高端的消费水平必然有不少不匹 配商家被淘汰出局。

2．针对商圈消费结构的动态特点进行的招商调整

商圈消费结构发生大的变化，对应的招商调整将是某些品类的商家被调整 出去。这种隋況在大中型购物中心一般不会发生，但对于规模比较小的社区购 物中心可能会发生。

北京东方新天地的调整实际上也包含了消费结构动态变化导致的招商调 整。在传统商业街周围开发建设或已经经营的购物中心都存在招商调整问题。 如果管理商认识到这些问题并及时调整，项目不会发生问题，否则很难摆脱经 营困局。 ．

3．针对商圈消费行为的动态特点进行的招商调整

商圈消费行为发生变化，关系到的不是什么品类的商家被调整出去，而是 在经营品类不发生变化的情况下，经营风格、特色不符合消费趋势的商家被调 整出去。这种招商调整涉及的商家数量可能不如前面两种多，但对管理商的商 业水平要求却比较高。

其实上海恒隆广场前两年进行的招商调整就属于消费行为的新需求推动的 招商调整。北京国贸商城在2006年针对美食广场进行的调整也属于这种类型， 其将集中的美食广场调整为几个小型特色餐饮。

针对消费行为的动态特点进行的招商调整往往发生在经营成功的购物中 心，这些购物中心始终保持良好的市场敏感度，并及时进行招商调整，全力呵 护市场。

4．针对商圈消费规模的动态特点进行的招商调整

购物中心商圈消费规模的动态特点对于购物中心来说意味着特色商业和品 牌商业的配置需要调整。

例如，对于大家讲的uvING MALL，如果商圈日常生活用品的消费规模持续增

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加，那么管理商需要加大这些功能性商家的规模；如果相反，说明这个购物中心的周边便利商业的需求在减少。要想让项目能继续保持市场份额，管理商就必须加大特色商业和品牌商业的招商力度，否则项目未来会有危险。 5．针对商圈业态结构的动态特点进行的招商调整

商圈业态结构的动态特点会影响购物中心各种业态的招商调整。

如果购物中心开设在城市新开发区域，那么家居建材主力店进驻完全正 常，但假如15年的合同结束，周围的地产开发几乎停止，那么家居建材主力 商家调整出去就成为必然。

如果一个购物中心周边曾经有多所大学，若这些大学迁到城郊的大学城， 那么这个购物中心里面的运动品商家的数量势必减少，需要进行调整。

实际上，商圈业态结构的动态特点和消费结构的动态特点相互关联，需要 购物中心的管理商予以关注。

10．2 商业业态的动态特点导致的招商调整

从发展的眼光看，商业业态伴随经济发展、科技水平的提高、创意经济的 兴盛，一定是推陈出新的，所以商业业态也存在很鲜明的动态特点。商业业态 的动态变化，当然要求购物中心也要推陈出新。

从消费市场变化的角度，一个购物中心商圈范围内的消费市场发生变化， 尤其是消费结构发生变化，人们在购物、餐饮服务及体验娱乐上的消费比例也 必然会发生变化。这些变化导致的结果还是招商调整。

10.2.1 商业业态的动态关系

1.零售、餐饮服务及体验娱乐的动态关系 ．

消费市场发生变化的案例很多，比如北京的望京地区，．1995年开始建设， 当时能够看见的住宅除了农村的平房就是拆迁房，商品房很少。在那个阶段， 望京的商业只能是一些小餐饮及小商店。到了2000年，房地产开发规模持续 加大，住的人越来越多，大型的餐饮开始出现，生活超市也开始火暴，建材城、家具城也有多个。到了2006年，国际主力商陆续进驻望京，家乐福、沃尔玛、华堂、百安居、宜家都在望京安营扎寨，甚至新加坡凯德置地投资的嘉茂购物中

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心也开业了。未来伴随望京的发展，零售、餐饮服务及体验娱乐的比例还会继续发生变化，有针对性地进行招商调整也是必需的。 2．娱乐体验的动态特点

娱乐体验的动态特点体现在两个方面：娱乐体验新项目层出不穷；消费 者对娱乐体验项目的周期性好恶。对于前者，不用解释就可以理解，伴随高科技和现代生活的结合，创新娱乐元素会很多；文化和商业，以及科技和商业的融合自然也会创造很多体验项目。对于后者，那就是中国消费市场对于娱乐体验项目的周期性好恶，一种娱乐方式无法长期吸引消费者。这些动态特点也意味着娱乐体验必须高产出，否则就没有生存基础。 3.品牌组合的动态特点

如果购物中心项目的主力商发生变化，那么对项目的影响将特别巨大。 比如北京宜家从北三环的马甸桥搬迁到四元桥，原来的马甸商圈会发生变 化。对于金源MALL来说，假如北京燕莎购物中心撤出，你可以想象金源 MALL会发生什么事情。

购物中心的主力商品牌、半主力店品牌以及其他品牌发生变化的可能性 都是存在的，越是大商家发生变化，对项目的影响就越大。 4．品牌级别的动态特点

购物中心品牌的级别也会发生变化。随着商家经营的曰趋成熟，品牌建设越来越成功，商家品牌度的提升成为必然，在这种情况下，这些商家对项目的影响将是积极的；否则，将是负面的。

10．2.2 商业业态的动态特点导致的招商调整

针对商业业态的动态特点，在招商调整的时候需要关注以下内容。

1．零售、餐饮服务及体验娱乐的动态关系导致的招商调整

在这种情况下，购物中心管理商需要根据上述三大形态商业的动态关系从宏观亡考虑各个类型调整出去或者调整进来的商家，以动态地满足市场的变化。

2.娱乐体验的动态特点导致的招商调整

娱乐体验的动态特点要求管理商在招商过程中对于流行性强的商家采取短

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租约方式进行调整，一旦流行过去，消费市场的热点转移，那么就可以自然进行招商调整。另外，对于新娱乐项目，在合理考虑建筑、投资等因素的前提下，恰当地调整进来。

3。品牌组合的动态特点导致的招商调整

关于品牌组合的动态特点，主要看这些“动态”牵涉到的品牌是否是稳定项目定位的品牌，如果是，那么就需要考虑招商，引入类似品牌的商家进驻，否则不会产生根本影响。

4．品牌级别的动态特点导致的招商调整

品牌具有的动态特点，如果商家品牌度提高，那么对项目是好事．所以不 需要作招商调整。否则，就需要调整。

10.3 项目的自然成长过程导致的招商调整 ．

从国內购物中心的发展情況看，任何购物中心都无法回避从成长到成熟的 过程，这种包括管理商团队成长在内的成长过程，意味着管理商在特定的管理水平上的招商调整也表现出动态性。这是很正常的招商调整。当然，这种调整 其他调整一定是掺杂在一起的，需要购物中心管理商认真对待。

10．4 定位失败导致的 “二次定位＼二次招商”

北京的新东安市场和恒基中心都处在旅游市场为主体或者本地市场和旅游 市场的结合带，项目定位在旅游市场，经营状况欠佳。项目经过多次调整，依 然没有看见曙光。这两个项目的调整属于定位失败导致的“二次定位、二次招商”。定位失败对购物中心的危害巨大，因为管理商需要做的已经不是修修补补，而是彻底或者很大程度上推翻过去项目的定位，重新进行定位。过去发生定位问题的购物中心又特别容易发生重新定位再次失误的情況。实际上，上面两个项目无疑都发生过重新定位的失误。

总之，购物中心绝对不是一成不变的，管理商需要对市场保持足够的敏感 度并及时进行招商调整，这样才能够保证购物中心的繁荣和稳定。

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第十章 国际购物中心品牌商透视

购物中心赖以生存的品牌资源是招商的关键点，对国內外购物中心品牌资源广泛、深入地了解是招商成功的重要环节。虽然大家通过阅读本书的內容，基本了解了主力店、半主力店、专卖店的概念和基本特点，但鉴于商业国际化、品牌国际化的发展趋势，我们必须从更广阔的视角来透视购物中心的品牌。

11．1 欧关购物中心品牌商透视

11.1. l 主力店介绍

1.百货主力店 (1)西尔斯

美国著名百货企业，成立于1888年，1900年以1000万美元的销售额成为全美零售业销售额排名第一。1925年开始，西尔斯公司开始进入百货业，直到20世纪90年代初被沃尔玛公司超过为止，始终占据全美零售业第一的位置。 西尔斯在发展过程中主要采取自己购人土地、自己进行发展的发展思路，其单个百货店的平均面积约9000平方米，远远低于一般百货店约20000平方米的建筑规模。

西尔斯在经营过程中不断调整项目的市场定位，经营的商品进行不断变化，而且大量进行自制商品的销售，从而保证了产品的价格优势和企业的竞争优势。 (2)马莎

英国著名百货连锁企业，1884年由Michael Marks先生在英国创办，截至目前为止在全球30多个国家和地区经营着约800家全资经营店或加盟店。 单个马莎百货店的经营面积通常在13000—22000平方米。长期以来，多数以经营服装为主，主要的品牌商品是马莎和圣米高。2000年以后，食品销售和家居类商品的销售增长较快，尤其食品的销售几乎成为马莎百货必不可少的商品组合内容。

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马莎除百货业以外，也参与区域中心、小商品街等的经营。 (3)诺德斯道母

诺德斯道母是美国著名的百货零售集团，1901年成立，以服务品质而著称；1971年，诺德斯道母公司正式在纽约证券交易所上市；1999年，其营业额达到51．24亿美元，排名世界零售百强的第88位；截至2005年底，该公司在美国24个州有130家店，其他地区拥有20家店。

诺德斯道母商品定位为中高档商品，主要服务于中高收入阶层。商店的设计比较讲究品位，注重为中高端客户创造人文化的购物环境，便于购物者边购物边享受。商品类型齐全，包括服装、化妆品和服饰品等在內的几乎所有商品类别。

2.超市 (1)沃尔玛

1962年在美国诞生，以折扣店的形式进入市场，并很快在市场上取得了良好的操作业绩，经过40年的发展，已经发展成为一家拥有4000多家分店、年零售额达2000多亿美元的世界零售业巨擘，并在近几年持续销售额位居世界500强前列。

沃尔玛主要的经营模式包括折扣店和山姆会员店，以上两种运营模式均取得了良好的业绩。

沃尔玛经营成功的秘诀在于对成本的有效控制，从而保证了“天天平价”。沃尔玛折扣店中国品牌的商品要比其他商场的售价低10％。30％，山姆会员店的价格则要低30％一40％。在商业运营竞争中，正是成本竞争能力决定了商战的结果。

沃尔玛在营销过程中，强调“高品质服务”和“保证客户满意”的服务标准，并特别关注公共关系在市场运作过程中的重要性，这些都为沃尔玛的成功奠定了坚实的基础。

在物流配送和企业资源整合方面，沃尔玛无疑更是全球商业界的楷模：经过搭建完整的物流配送体系，保证了物流成本的降低；ERP系统的实施，有效整合了整个商品流通全过程的成本、资金流、信息流，创造了一般企业所不能实现的成本

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空间。 (2)家乐福

1963年，在法国巴黎近郊诞生首家店，经过40年的发展，家乐福已经成为全球第二大零售商，业务范围覆盖欧洲、美洲及亚洲等近30个国家和地区。总店铺超过9000个，全球员工人数达25人，全球服务的客流量达2亿人次。 家乐福的主要经营模式有大型超市、超级市场及折扣店等。2000年，家乐福全球营业额达615亿美元。

家乐福于1995年登陆北京，从而开始了在中国市场的开拓。截至目前，家乐福在中国建立了超过90家超市。家乐福在中国深受消费者的欢迎。

家乐福在中国市场广泛采取强强合作的方式，大力推行本土化政策，以独特的经营理念、富有竞争力的价格策略参加市场竞争，并严格讲求客户服务意识，靠服务和价格优势赢得市场。

(3)麦德隆

麦德隆于1964年在德国以1．4万平方米的仓储式商店开始了企业的历程。麦德隆以“现购自运”(现金交易，自选自运)营销新理念在市场上引人注目。经过近40年的发展，麦德隆已经成为欧洲最大的商业连锁企业之一，并自1999年开始排名世界零售百强第三位。

目前，麦德隆在全球20多个国家和地区建立了3000多家分店，拥有约20万名员工。

麦德隆在1995年7月登陆上海，从而开始了企业在中国市场的开拓。截至2005年底，总共在中国大陆开了25家“现购自运”商场。

麦德隆提出“我们是顾客的仓库”的概念，意味着每个商店不另设仓库，同时商店本身就是仓库。通常，麦德隆际准店的规格为140米长、1 18米宽，其中90米为商店宽度，28米为商店自身仓储空间的宽度。麦德隆习惯于独立运营的商业空间，单层建筑，独立的停车场，很少将店开在大型购物中心里面。 3。家居类自行组装主力店

德国欧倍德建材家居购物中心股份有限公司是德国最大的专业经营建筑材料、

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装饰用品、五金工具和花卉园艺产品的特许加盟超市连锁集团，位居欧洲第二，世界第四。从1970年初创至今已经在德国及欧洲其他国家，包括奥地利、瑞士、意大利、捷克、斯洛伐克、波兰、匈牙利和中国开设了450多家欧倍德店，员工22000人，年销售额达80亿马克。

欧倍德于1998年在中国上海成立中国公司，开始在中国的市场开拓：于2000年6月1曰，在江苏无锡开设其中国及亚洲地区首家店，面积15000平方米；于2001年3月28曰，上海欧倍德普陀店、金桥店同时开业，面积30000平方米；2001年9月15曰，江苏南京欧倍德雨花店开业，面积1．5000平方米；另外，欧倍德已经签约华南MAIIL项目，将进驻大型购物中心项目。但因为战略原因，2005年，欧倍德将中国所有的店均转给了百安居，全面退出中国。

欧倍德以“从一个主意到一个体系，继而成为一个主导”为经营理念，借助30年成熟的经验和先进的管理服务手段进入中国市场，并全力开拓市场空间。 这类主力店还有宜家、百安居等。 4．工厂直销折扣店 主要指奥特莱斯。 11.1.2 半主力店介绍 (1)法雅时代媒体

它是法国最大的文化科技综合商店，在法国的文化科技领域拥有不可动摇的地位，成为法国人现代生活的象征。目前在亚洲的首家分店开在台北环亚购物广场，主要经营的产品包括书籍、杂志、CD＼VCD＼DVD产品、电脑、通信、摄影器材、摄影冲洗设备以及家电音响设备等产品。其经营打破常规销售形式，设有“FNAC文艺空间”和“FNAC摄影走廊”。 (2)HMV

英国的唱片店，虽然目前尚未进入中国市场，但作为世界知名的唱片经营 企业，在中国有效控制盗版问题后，将进入中国市场。 (3)PAGE ONE

世界知名书店，目前在新加坡、马来西亚以及中国台湾市场发展良好。在中国

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香港有3家分店，面积大约700—2000平方米，个别分店也将咖啡厅引入其中。

11．1． 3专卖店介绍

(1)爱马仕

爱马仕作为国际一线品牌，主要经营知名皮件、丝巾、领带、皮带、手套、香水、家饰生活用品、桌布、珠宝、手表以及男女装等。

(2)诺帝卡

美国三大休闲品牌之一，始创于1984年，在美国纽约开了第一家专卖店。名字源于英文“NAUTICA”，这个航海语是崇尚海洋生活的典范，既充满活力，又无拘无束。设计以鲜明开阔、色彩和谐为特点，加上高科技面料，以手工精细和高品质受到顾客欢迎，现已在全球有700多家专卖店。

诺帝卡适合于30岁以上的成熟自信、喜欢户外活动的成功人士，在北京太平洋百货盈科店开设了分店。 (3)GUESS

GUESS是当今世界最引人注目、最有影响力的时尚品牌之一，并领军于 时尚前沿。

1981年，GUESS品牌由来自法国南部的马西亚诺兄弟在美国创立。他们将浪漫热情的法国设计与风格融入了他们对美国西部文化的理解和鉴赏中。至今，GUESS已经有20多年的历史。今天，无论从任何角度看待美国GUESS品牌，它已成为“原创”的化身，而精致入微已是GUESS风格的代名词。现在，从时髦的都市到不羁的乡村，GUESS无处不演绎着浪漫与现实的融合。

1983年，GUESS手表首次上市，秉承GUESS的原有风格，融合年轻、时尚诸元素的GUESS手表，深受世界各地消费者的喜爱。由于运用很多色彩和设计时尚的款式，GUESS手表更被视为时尚佩戴饰品，而不是传统意义的计时工具。目前，GUESS在世界各地，包括中国大陆各地，都有大量分店。 (4)佐丹奴

产品包括Giordano及Giordano Ladies系列，目前在国內已经开设约500家 分店，通常面积为100一170平方米，在商场和街面均有开设。

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随着中国入世，企业运营成本降低，佐丹奴计划在国内大中城市继续扩大 经营，而且也在进行旗舰店的规划建设。现已在上海租下一幢6层楼，准备建成其最大的旗舰店。 (5)芭芭拉

有70多年历史的法国女性内衣品牌。1926年，芭芭拉从生产手织纱的束 腹开始，目前已经行销世界55个国家和地区，其耀眼风潮仿若天成。

芭芭拉不断积累衣质和肤触之间最舒适的可能，创造无与伦比的品质，并且追求引领潮流。

11．1 。4 餐饮及娱乐介绍

1、国外购物中心项目娱乐、餐饮项目一览 (1)美利坚MALL

有很多创新的娱乐方式在美利坚MALL中： 1）物探险一一娱乐加教育，模仿农业、森林等。 2）野营探险一一全美最大的室内主题公园。 3)水下探险。 4)科幻奇观。 5)灰熊加工厂。 6)游戏世界。

7)美利坚大世界——9家夜总会。 8)剧院艺苑及影院。 9)舞蹈俱乐部等。

美利坚MALL经常邀请各界名人光临，并举行各类庆典活动及社会活动。美利坚MALL对于各种非盈利及慈善活动也很热衷。

特色餐饮设施：①热带雨林餐厅；②木星好莱坞；③奥迪赛咖啡。 (2)MAI．L OF GEORGIA

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娱乐设施：3000平方米的滑板公园、20屏幕的多屏幕电影院、1个立体的IMAX电影院、虚拟赛车场。 特色餐饮设施：美食广场。 (3)英国BLUEWATER MALL 娱乐设施：13屏幕电影院。 特色餐饮设施：星期五餐厅、比萨。 (4)葡萄牙里斯本的CEN丁RO COI~OMBO

娱乐设施：1个10屏幕电影院、]个24道保龄球馆、过山车、旋转木马、虚拟现实中心、高卡车场、健身中心、壁球场、游泳池及高尔夫球训练场(其装修风格来自当地航海历史的文化，有浓郁的历史氛围)。 特色美食设施：有1200个座位的美食广场。 (5)英国雪非耳市的MEA工)OWHAu 娱乐设施：1个多屏幕电影院。

特色美食设施：可容纳2000座位的可口可乐绿洲美食广场。 (6)美国ONTARIO MII．13

娱乐设施：1个30屏幕电影院、28个大彩色显示屏。

特色美食设施：1个美食广场、热带雨林餐厅、巧克力加工厂、哈根达斯、星巴克、狼群派克咖啡及其他西餐品种。 (7)美国BEVERI．Y中心

娱乐设施：国际健身美容中心、电影院。

特色美食设施：星巴克、哈根达斯、硬石餐厅等西餐餐厅。 2．娱乐与餐饮项目总结

根据上述关于欧美购物中心娱乐、餐饮项目的统计，我们可以初步对购物中心娱乐设施和餐饮设施建立初步的判断，并总结如下。 (1)娱乐设施种类

电影院(Gold Class影厅)、民俗村、戏水乐园、嘉年华式娱乐世界、儿童娱乐场、旋转木马、户外剧场、户外水池广场、百老汇剧院、顶层露天天幕广场(可举办

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婚礼或充满文化气息的文化活动)、动物院(可电子电动型)、过山车、网络游戏、室内主题乐园(爱贝吉安)、健身俱乐部(WorlLd Gym)、彩色屏幕、跳舞机、攀岩石雕、彩色喷泉、视听娱乐馆、KTV、DISCO、撞球俱乐部、高科技娱乐世界。 (2)餐饮设施种类 。

连锁咖啡厅(IS咖啡、客喜康)、曰式连锁餐厅(SKY LARK)、美式连锁餐厅、国际餐饮与休闲生活广场、湄南小镇、热带雨林餐厅、美食广场、各式中餐厅、娱乐主题餐厅、酒吧餐厅。 3、欧美知名娱乐、餐饮商家介绍 (1)玩具“反”斗城

全世界最大的玩具连锁量贩店，以干种玩具打造儿童乐园，更有供上班族及青少年娱乐的精致玩具。通常旗舰店面积约30000平方米，其他店铺的面积约1000平方米，大多布置在商场的较高楼层。 (2)热带雨林餐厅

来自美国的主题餐厅，主要以特许经营的方式经营。目前，在中国有两家分店，分别位于北京的东方广场和上海的中信泰富广场，平均面积为1500~1900平方米。

热带雨林餐厅在中国的经营不考虑独资运作方式，特许经营费总额为2000万元港币，包括一次性特许经营费、装修费用、培训及开业筹备咨询费等，另外，每月按照经营额的5％一7％收取提成。

该主题餐厅在中国地区的合作伙伴是太古集团属下企业大昌行，在中国地区开设分店，需要与大昌行洽商。 (3)Dave&Busters

虚拟互动式娱乐中心，来自美国，集娱乐及餐饮于一体。目前，在全球有40多家分店，平均面积大约4000—7000平方米。

除美国市场以外，在北美其他国家、欧洲、东南亚国家及其他地方，也取得了良好的发展。另外，也已经与中国大陆、香港及台湾地区的发展与特许经营商签订了合同。在台北的分店已经开业，并正在进行市场研究，准备进一步开拓市场。

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(4)加州健身中心

美国健身娱乐机构，在全球有400多家分店。加州健身中心在亚洲地区的发展相对滞后，共有13家分店，分别是：香港5家店，台北3家店，韩国2家店，泰国l家店及新加坡2家店。其店铺的规模通常为3000~’7000平方米。 加州健身中心已经在中国內地大型城市，如北京、上海、深圳及广州等地寻找发展机会，相信在短时间之内就可以登陆中国内地市场。

11．2 香港购物中心品牌商透视

11、2、1 太古城中心

太古城中心是港岛最大型的购物中心，坐落于太古地铁站，交通四通八达。商场云集了多个国际知名时装品牌。购物之余，太古城中心独有的大型娱乐设施也让人乐而忘返，UA太古城中心戏院为全港首间具创新概念的戏院，附设两所Director'club，让人看戏时能享受犹如置身头等机舱的感觉；太古城中心冰上皇宫是港岛区最大的滑冰场，定期举办大型国际滑冰汇演及比赛，滑冰人士还可穿着冰鞋于旁边的食肆EAT品尝特色美食。太古城中心还为小朋友特设缤纷天地，当中包括13间小童名牌时装及配饰店、玩具反斗城以及美国冒险乐园。购物消闲后再享用美食，诚为人生乐事，太古城中心及毗邻云集了中西食肆60多间，荟萃20多个国家的地道美食，加上提供500个座位的大型美食广场，无论轻啖浅嚼还是大快朵颐，都感觉非凡。 1．马莎

创立于1984年的马莎，是英国传统百货公司，以质地优良和独家设计的男女装及时尚内衣闻名，特色货品有：新款的“可机洗”男士西装西裤、防皱折衬衫；与贝克汉姆携手创制的DB07男童便服；款式和尺码齐备的女士西装及大衣；独创的“步轻适”皮鞋。其他货品如化妆、护肤、沐浴品和食品、洋酒等，种类繁多。

2．UNY -

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在全球拥有160间分店，香港只此一家的UNY生活创库，以购物中心概念带来日本最新文化及潮流资讯。 3．Log·On

集中了年轻人最新形态的潮流服饰、化妆品、生活用具、精品、文具，从日本和美国搜罗回来的货品，哪怕一个锅铲、一个杯子都独具个性，并以特殊的陈列方式传递潮流，比如为日本最新的喷雾丝袜设个专架。 4．时寿司

时寿司意谓不时不食的寿司店，参照日本名古屋的怀旧装修，寿司吧供应超过40种寿司，清酒亦享有盛名。 5．市川日本料理

以木和石为室内设计主调，并加入极富时代感的布置。集合古今的设计概应用于市川日本料理的食品中，铁板烧糅合传统日本文化及独特的烹调元素，自成一格。 6．宝轩印度餐厅

橙色墙面挂着各种印度文化的画像，入门即闻到檀香。除了熟悉的咖喱食品，宝轩印度餐厅有味道较浓及辛辣的北印度菜，也有加入海鲜作配料，味道较淡，汁料也较稀的南印度菜。 7．西苑酒家

西苑酒家获奖无数，一直以精巧技术制作高级的广东菜而傲视同侪，不少香港名人明星都是其座上客。每月应时令推出新创菜式和主题菜单。

11、2、2 又一城

位于九龙塘地铁站与广九铁路交通枢纽的又一城，楼高七层，面积逾9万平方米，拥有超过200家商店，是九龙区最大型购物中心。商场设计强调空间感和透明感，将自然阳光与宽敞通透空间融会为一，并创造一种国际化生活消闲概念。这里是真正的购物天堂，云集了多个顶尖级国际服装品牌，如Max&Co．、Dunhill、 Durbant等，最具人气的年轻入至爱㈠也在其中。有20多个国际级化妆品专门店， 为顾客提供一站式的美容护理眼务。影音器材、珠宝钟表，应有尽有。商场还备有大型娱乐消闲设施，如香港拥有最多影院的AMC和香港最大型的“欢天雪地

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溜冰场”。最具特色的是，又一城有许多极具创意的全新概念店。

1、L mi餐厅

mi餐厅以变化多端的亚洲风味泡制多款以“米饭”为主的美食，并将食物市场与餐厅概念合而为一，内设20个美食摊位，及采用“自助点菜屏幕”。 2．越南新味

室内半露天设计的餐厅，既可享受开放式厨房营造的温馨家居环境，也可在阳台上一边看溜冰一边尝佳肴。这里的越南菜非一般越南菜，而是新潮的：Fusion菜式。 3．Nakamichi

Nakamichi是日本著名品牌，就像一些古灵精怪又充满生活情趣的日本小 摆设，Nakamichi善于从生活元素中发掘灵感，设计出时尚好玩的产品。比如从扭转的魔方、开放的向曰葵到全方位可调校的等离子电视，是一种思维飞跃；而立体声音响系统，3个CD驱动器和1个调谐器镶嵌在菱形面板上，钻石般优雅迷人，可挂可立的摆放选择，也使空间更加美妙。

4．Georg．，ensen

1904年丹麦银匠Georg．Jensen创办首间银匠店，运用雕刻般强而有力、自然生动的线条，加上对纯银的敏锐触觉和丰富幻想，达至完全的创作，成为彻底的潮流缔造者。百年之后，Georg．Jensen店里独特的银雕饰物和器皿仍令无数人着迷。比如一只1962年设计的手表，就以没有时间刻度的表面和有缺口的表镯，表达“不被时间束缚”的理念，非常前卫。 5．资生堂

资生堂香港首间旗舰店，设计概念源自日本庭院，整个空间宽敞阔落，以其品牌色调一一深酒红色作为主调，配合柔和色泽的产品试用柜及光线运用，带出一抹时尚简洁之风。顾客可以休闲地试用产品，也可在美容室现场试彩妆、做按摩，享受专业护理。资生堂专门的皮肤分析仪还可设计出个人护理表和美容计划书。

11．2．3 新世纪广场

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新世纪广场是位于旺角火车站旁的大型购物中心，由于交通方便，和购物区花园街及太子、旺角等主要街道相连，无论作为购物起点、中途站或终点都极为恰当。商场云集了200多间具潮流气息的名牌商铺，以女装和儿童服饰为主，也有年轻人至爱的汇聚了各牛仔品牌的Bauhaus和街头品牌最齐全的 Double．park；作为大型时尚新焦点，有百老汇、丰泽、人气电器店(松下电器产品)提供逾干种至新影音器材、手提电话；众所周知的莎莎化妆品连锁店和资生堂、Glycel、[~neige也让美容护肤系列的选择丰富；再到精致典雅的钟饰珠宝、送礼佳品的参茸药材、新潮零食，琳琅满目。由于环境舒适、通道宽阔、商店集中，在这里能享受午后悠闲宁静而无“抢购”压力，还有户外游乐场、八间迷你戏院、多家特色食肆满足休闲娱乐要求。每逢周末和假曰，商场举办各种宣传推广活动，还常有明星出席。

1、Rich．．reddy．Bear

熊仔店的所有公仔和器具都是自行设计的，在市面上不易买到。大大小小的熊仔有多款靓衫任意打扮，还可在熊掌上绣名字和祝福语，作为特别礼物。除了造型各异的玩具，也有偏向实用性的装饰品，如豆袋沙发、背垫、地毯及铅笔袋等，符合应用功能又充满童趣，是店内最具人气的商品。 2．牛奶博品

香港惟一的正版牛奶妹、牛奶仔专门店。它发售最新款式的首次着陆香港的牛奶妹精品，常为人们带来惊喜。因为常在日本购入最新的牛奶妹精品，以换购的形式送给顾客，比如$900一只的牛奶妹音乐钟，在日本要抽奖才能拿到。牛奶妹食品的流行，加上店里还销售其他日本精美零食，比如EDO健康零食，多种草莓味的零食，每天还有特价推荐，好吃又好玩。 3．余仁生

余仁生是逾百年的中药老字号，也是到香港买药品、买补品的游客必然要光顾的店。其产品照顾到男女老少的需要，价格实惠，比如余仁生有名的保婴丹，一盒s75，还可打9折。余仁生保持传统，又推陈出新，补气血的延采白凤丸，分为有糖和无糖的极品燕窝系列和特效金灵芝(破壁)孢子都颇受欢迎，新制的即溶中

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药系列，有十几款古方冲剂，饮用方便又新潮。

11．2．4时代广场

时代广场是铜锣湾规模最大的购物中心，也是铜锣湾的标志。

时代广场共16层，约有300个店铺专柜，分为5大主体：2—9楼的购物区采用百货公司概念的开放式购物廊，将不同类型的商户集中在同一层内，让顾客可以轻松地找到所需物品；地下2楼的“时代便利集”，有超级市场和各种生活日常品零售店、快餐店；地下一楼为City'super．和叶壹堂书店；地下至一楼是连卡佛百货公司；此外，10至13楼的“食通天”有18间中西风味餐厅，提供多国美食。

1、 SUN

新近开业的日本料理餐厅，由来自日本的拥有超过20年入厨经验的吉田慎二主理。SUN被划分为多个各具特色的区域，结合开放式厨房和炭烧料理，让客人能够欣赏到整个料理的制作过程。这里最受欢迎的是炭烧料理(Roban—tayaki)，以及在香港独一无二的曰式锅烧饭一一釜饭。所谓“釜饭”，就是以小窝盛放着不同种类材料及丰富滋味的日本饭。由于制作时混入了多种独特酱汁及调味料，烹调时又吸收了其他配料的精华，釜饭甘香可口。 2．JC旗舰店

工C旗舰店一向售卖最新的日本精品和电器，这是大家都非常熟悉的。而时代广场这家旗舰店以女陸顾客为主打对象，别称“JC I~dies'’。因为要吸引 女孩子的注意，JC Ladies将店铺设计为桃红色，且处处可见女孩子们最喜欢的草莓的身影一一店里有草莓收银柜，大门上是草莓磨砂胶贴，天花上有草莓图案，店内还不断燃点草莓味的香熏……

11．2、5台湾京华城

台湾京华城有八人娱乐表演场地，包括：

有“地心引力”：生动瀑布流水、绿色美丽尽收眼底，可让15000人在此同乐。有5米直径升降式旋转舞台、专业影音灯光、800个可移动座位，可举行记者会、签唱会、商品展示、演唱会等。

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“喜满客方场”：为巨星云集而设的星光大道，可容纳300人。

“京华广场”：有户外广场和绿地，可容纳3000人，可举办户外电影、演唱会。 “香榭广场”：超品质、时尚、浪漫的活动空间，搭配周边国际精品服饰、美容美发、美食餐饮等店的高雅气质，特别适合举办爵士及古典音乐会、记者会、流行SHOW、精品展来满足消费者追求时尚的乐趣。可容纳约1000人，挑高14米。

“风中舞台”：全球首创，设备新颖，是极具震撼力、爆炸性于一身的空中舞台，可容纳约2000人，可举行表演晚会、体育活动、动态的典礼仪式。

“象限平台”：有多元化的活动广场与舞台，可容纳观赏者3000人，适合精品展、歌唱比赛等。

“5元空间”：多功能文化广场，有文化馆和会议中心两个场地，为京华城惟一室内封闭场地。可容纳]500人，适合记者会及文艺活动。

“峡谷挑空区”：立体表演空间，可举办大型跨楼层表演活动，另有景观电梯一座，可鸟瞰全峡谷挑空区波澜壮阔的景象。

附录

附录A6 品牌商家工店要求

一、王府井百货的选址建店的基本条件

1．选址要求：

(1)建筑面积18000-30000平方米。 (2)有多条公共交通、轨道交通到达。

(3)处在城市的核心商圈或正在良好发展的区域。

(4)5。6层，地下一层做超市，面积为．5000-6000平方米。 2．工程技术要求：

(1)物业交付：精装修(铺地砖、四白落地)，设备、设施(电梯、空调、喇叭

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等)。 ’

(2)商场建筑高度：一层5．1米以上，其他楼层4．8米以上，柱距8米以上。

(3)电：双路供电，照度达到800-1200勒克斯。 (4)商场建筑承载：350~400公斤／平方米。

二、时尚百货的选址建店的基本条件

1．选址要求：

(1)建筑面积20000~40000平方米。 (2)有多条公共交通、轨道交通到达。 (3)临城市环路，主要放射路。

(4)物业获取：主要租赁或已有物业改造，根据具体项目情况协商而定。 (5)已有物业最佳面积3万平方米，5层以下，含地下。 2．工程技术要求：

(1)物业交付：简单装修(铺地砖、顶石膏板、四白落地)，设备、设施(电梯、空调、喇叭等)。

(2)商场建筑高度：建筑物高度为4．5—4．8米。一层稍高，柱距8—9米。 (3)电：双路供电(含空调照明)。

(4)商场建筑承载：达一般商业标准；水没有特别要求。

三、大型仓储式超市的基本场地要求及建筑标准

开发商负责工程建设的实施，实施内容原则上需由使用方工程部门向对应设计院作技术交流之后出全套施工图样方案，并照图施工，最终按照国家规范标准进行验收。标准大致如下： 1．面积要求：

(1)占地面积：约20000平方米。

(2)卖场面积：单层约10000平方米，如达不到，单层不低于5000平方米，总经营面积10000。15000平方米均可。

(3)停车场面积：提供约10000平方米或200个地上专用免费车位，多者不

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限。

2．房屋：主体由钢结构或混凝土框架结构建设均可。

3．卖场：卖场临街面与进深(既长宽的)标准比例为7：4，柱距不低于8—10米，在当地消防部门及设计允许的情况下尽量减少承重墙，令营业面积最大化。

4．层高：净高不低于3．5—4米。

5．地面：铺设象牙白或浅色工业超市专用砖。 6．内墙：白墙刷乳胶漆。

7．照明：配置适合大型超市及卖场要求亮度的照明设施(具体参照使用方工程部施工图样)。

8．坡梯：卖场多于一层的每层须配置两部自动坡梯(不超过12度)。 9．货梯和卸货区：两部3吨以上的货梯，地面一层不少于500平方米的专用卸货区，本商场周边需有环行车道以方便购物车及货车进出。

10．店标及招牌：提供本商厦正面及侧面显著位置或屋顶设置店标和招牌。 甲方向乙方移交的房屋和场地应满足下述的条件：

1．按乙方设计方案要求和乙方书面确认的施工图样反映的设计要求完成房屋和场地的建造工程。

2．房屋建筑主体结构坚实、防水、保温。各类电力、照明、供热、中央空调、给排水、消防、天然气和电讯系统等使用状态良好，且均符合中国和所在城市的建筑标准、环境保护法规的规定和设计要求，施工质量达到优良。 3．照明系统的安装、卫生间的建造等。

4．房屋已建好变配电室并配备双路低压电力供应1400~1600干伏安(不含空调用电)。

5．房屋配备给水供应150吨／曰，完成全部给、排水系统及设施。 6．配置消防系统及设施，包括防火分区设施、喷淋、监控报警、控制室等。 7．房屋场地室内设计温度：夏季27~C，冬季16—18'E，完成可独立控制的中央空调系统及设施，自控系统等。

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8．房屋已配备独立的水、电、天然气计量表。 9．房屋中已配备了不少于40条电话直线。

10．完成符合设计要求的各类储水池、隔油池、化粪池等。

11．取得所在城市有关主管部门颁发的建筑结构验收合格证书和各项装修、改造工程验收合格证书。

12．按设计规划完成室外道路和停车场，并已获有关部门批准可投入 使用。

13．完成各类室外管线工程。 14．完成路灯和绿化等室外工程。

15．取得室外工程验收合格证书。

四、仓储式超市建筑要求

1．建筑面积：10000~20000平方米，最好一层，最高两层；建筑净高5米以上，进深最少60米；柱距8．7米左右。

2．地面荷载：1500公斤／平方米，面层为耐磨硬化剂地面。 3．用电荷载：2×800干伏安，双回路用电。 4．照明：照度不小于600勒克斯。

5．用水：主要以生活用水及生鲜冷冻用水为主，日用水量40吨。 6．冬季采暖：18—20~C。 7．夏季制冷：24—26~C。

8．通讯：一条DDN数据专线及20门电话(应有一条中继线)。

9．收货区：应有8个左右货车停车位，可满足40尺集装箱卸货及转弯半径的要求。 ．

10．进出口：顾客进出应与收货车辆进出分开。

11．停车场：机动车停车位不少于260个，自行车位不少于300个。

五、大型综合超市基本建筑要求

内容 地块 比较大的店 比较小的店 地块形状：矩形或梯形，临街面至少140米，深度至少250米，谢谢聆听

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地块面积35000平方米 柱距 楼层层高 （8-12）米×（8-12）米 平顶建筑：卖场净高不小于5.5米，后仓净高不小于9米；斜顶建筑：边部梁下净高4.5米，顶部梁下净高6米，后仓诋净高不小于9米 墙 楼板荷载 外墙为空心混凝土砖墙，抹灰后，可喷涂料或铺瓷砖 卖场800公斤/平方米，后仓与冷库1200公斤/平方米；仓库地面感化耐磨，卖场内铺地砖，办公区和设备用房铺瓷砖 卸货区 考虑2或3辆35吨货车和3辆小货车满载重量及回车 500-800个自行车位 400-500个自行车位，货梯 空间停车面150-180个汽车位 积（数量） 货梯 120-150个汽车位 两层：2部5吨货梯 三层：2部5吨货梯，1部3吨货梯 供水 供煤 排污 100-150立方米/日 通常150-320立方米/时 配有化粪池隔油池排油烟装置等，符合国家及当地标准，并能最终通过当地验收 消防 空调通风 符合国家及当地标准，并能最终通过当地验收 室外：按照当地的设计规范 室内：夏季温度要求：温度26-28℃；相对湿度：55%+10% 冬季温度要求：16-18℃；相对湿度≥ 每人最小新风量17立方米/时 过渡季节换气次数3-5次/时 电话 30门直线，2条数据线，中继线16条（6进10出），设备容量128门 环保 绿化 符合国家及当地标准，并能最终通过当地验收 不少于15% 谢谢聆听

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广告招牌 出租区域 后仓 符合国家及当地标准，并能最终通过当地验收 5000平方米 直辖市：大约800平方米 其他地方：大约1300平方米 2000-3000平方米 照度 卖场800勒克斯 生鲜区1000勒克斯 冷库300-500勒克斯 收银区1200勒克斯 后镊子400勒克斯 变压器 2400-3600千伏安，视出租区而1600-2000千伏安，视出租区而定 定 发电机容量 800-1000千伏安

六、大型综合超市(北京)建筑及配套要求

1．临路宽80米以上，进深60米以上，单层面积6000平方米以上。 2．甲方提供混凝土框架式建筑物，建筑楼面承载为不小于800公斤／平方米，仓库及收货区承载为不小于1200公斤／平方米。

3．每层净高4．5~5．5米。

4．供水：150—200吨／日，可容纳150吨水的备用水池，二路进水，分界 点为用户总表及消防监视表的总表阀门之后。

5．供气：煤气或等热值管道天然气200立方米／日。

6．电话：提供100对电话电缆含电话直线30~40门(其中15—20条中继线)和2条数据专线，接至电话总机房入口配线架处。

7．供电2400~3200干伏安(耒含空调主机电源容量)，主要为高压配电、 变压器、低压柜、室内动力等配电工程(乙方按需设发电机作备用电源)，低压侧供电至乙方低压柜出线位置。

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8．冷暖中央空调到位。

9．暖通、消防排烟、油烟处理、给排水到位。

10．停车位：汽车位200~400个，自行车位800~1000个。 11．柱距要求：柱网开间10米×10米。

12．人行步道2部(小于12度倾角，1000毫米宽梯阶)，2~3吨货梯2部， 2吨货梯1部。

13．货区(满足2辆35吨集卡和4辆小卡出入)及配套卸货平台。 14．符合规划要求的道路、停车场、绿化、排水等。 15．符合国家商业使用标准并验收合格的消防设施。 16．免租期：建筑物交付后六个月。 17．国有商业用地。

七、大卖场项目交付使用条件

工程设计及施工应严格按照国家的有关规范要求进行，满足乙方商业经营的需要，并达到以下各条要求：

(一)建筑物

1．总建筑面积约为20000平方米，框架结构共计不超过2层，各层层高5~7米。净使用高度为大卖场3．5米(指灯下皮)；SHOPPING MALL净高3．6米(指吊顶下皮)。

2.柱网尺寸：(8~10)米×(8~10)米为宜。结构形式为框架结构，以8.4米×8．4米为宜。

3．卖场地面采用超市专用地砖，地面荷载达到700~800公斤／平方米；滞货区为耐碾压硬化地面，地面荷载达到1000公斤／平方米以上，局部(如冷库、面包机房等)荷载达1000公斤／平方米。SHOPPING MALL地面为浅色瓷砖，具体规格根据店面设计确定；屋顶应进行吊顶处理；荷载按规范进行设计。有防水要求的区域，请进行防水施工处理，以达到使用要求。

4．建筑内墙面及屋顶涂白，地面按乙方要求进行装修，各专业管道按照乙方确认的施工图指定的位置接到位，具备进行货架布货后即可开业的要求。

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5．厕所：各层卖场外侧应有厕所和具备改造厕所的位置。内部设施完善，做中档装修，具备使用功能。

6．办公区：应进行装修，即屋顶应进行吊顶，白色墙面，各专业管道到位，具备人员进入即可使用的要求；卫生间做中档装修，即设施完善，具备使用功能。

7．收货场地面应为柏油或混凝土地面，并配有防雨罩棚。

8．总图：建筑周围的通道应保证送货车辆进出有足够的空间；各种流线组织比较合理。建筑外围通道在满足消防局等相关部门的基本要求下，最好使货流围绕建筑形成环形通道；同时，应尽量不与客流发生交叉。

9．建筑物在达到以上建筑要求的情況下，室外环形通道宽度需满足地方消防局的相关规定。

10．应有符合使用要求的消防设施、集中空调设施、上下水设施、电容量及各种设备使用位置或可进行改造位置。 (二)供电系统

1.供电系统为双路10千伏电源(或备用供独立使用的发电机组)。

2.供电容量为3500干伏安(以最终设计要求为准)，并在满足建筑相关设施、设备的用电情况下(如空调、消防、一次照明、电梯等)为卖场预留800千伏安的经营性用电；根据店面布局图及用电点要求，将电源引至相应用电点，并分户计量。

3.对超市采用双电源供电，末端互投，以最终设计图为准。 4.综合接地电阻不大于1欧。 (三)照明系统

1．卖场采用36瓦高效节能双管荧光灯带的照明方式，灯带间距为2.5米，照度在衰减后应达到800勒克斯以上，灯带走向应根据乙方提供的卖场布局施工。

2．建筑物内配备事故照明应急灯装置，且符合相关规范要求。

3．滞货区采用250瓦金卤灯或灯带，照度在衰减后应达到400勒克斯，按照乙方提供的方案进行施工。

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(四)空调系统

采用中央空调，室内温度应达到国家对大型商业设施的设计规范要求。在建筑物交付使用时，空调系统应能达到良好的运行状态。温度：冬季卖场、办公区为16~C土2℃；夏季卖场、办公区为26~C土2t。相对湿度小于65％。新风量17~25立方渺(人.时)。 (五)给排水系统

1．室内、外给排水管网应根据设计要求施工，并具备使用功能。 2．经营性给排水使用点应根据具体要求施工，并具备使用功能。 3．经营制冷系统管沟。

4．室外给水管网应布置成环状管网，且应从两条不同的市政管网取水。 5．生活用水应有防止二次污染措施。 6．在终端用户上设分水表，以利于计量。 7．其他未尽事宜均按国家有关规范执行。 (六)消防系统

1．按国家消防有关规定进行设计施工，其设备在交工时应验收完毕具备良好的运行功能。

2．室内防火分区的设计应由双方共同商议确定，如使用防火墙及防火卷帘门方式，其卷帘门的位置应根据经营需要共同协商确定。 ，

3．按照防火有关要求，配备消防设备及器材。 (七)电梯

建筑物配置的客梯、货梯(货梯轿尺寸为2400毫米×2400毫米，载重≥2吨和人行坡道梯(坡道梯的坡度不应大于]2度)的数量及布置应按乙方确认的设计方案进行。在建筑交付使用时，应验收完毕并具备良好的运行功能。 (八)停车场及室外照明

1.地面停车场及绿化停车场以外路面采用标准沥青混凝土或混凝土地面。 2.应根据有关部门对临街建筑及广场的照明要求设计并配备照明设施。 (九)分户计量设施

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应按照乙方确认的施工图设计要求，安装水、电、煤气分户计量设施。

八、量贩超市基本技术条件要求

(一)土建

1.超市使用面积：15000平方米。 2.建议柱距：(8—10)米×(8一10)米。 3.高度要求： (1)梁下净高4．5米。 (2)灯具下缘距地面3．6米。

(3)货车通道净高3。5米以上，收货平台高O．7米。 4.设计荷载：800公斤／平方米。

5.设立人行自动步道：倾斜角12度，梯段净宽1米。 6.设立独立货梯：2台3吨。 7.客流货流应分开。 8.设立独立的收货通道。 (二)电气 1.双电源供电。

2.用电量：120瓦／平方米(自用，不含空调)。 3.采用灯带照明。

4.照度标准：1000~1200勒克斯。

5.柱面预留插座，距地3．3米(特殊标准除外)。 (三)给排水

日供水量150—200吨，给水管径不小于150毫米。 (四)通风 1．超市

(1)夏季温湿度要求：26~28％；相对湿度：55％+10％。 (2)冬季温湿度要求：16—18~C；相对湿度’>30％。

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(3)新风标准：20立方米／(人。时)，风道设计尽量扁平。 (4)外部出入口设置冷热风幕(冬季为热风幕，夏季为自然风)。 (5)厨房区设置油烟净化设备、专用风道及排往隔油池的排水管道。 2．办公区

(1)夏季温湿度要求：26~28~C；相对湿度：55％+10％。 (2)冬季温湿度要求：20~22~C；相对湿度：≥30％。 (3)新风标准：30立方米／(人．时)，风道设计尽量扁平。 (五)外部

1．设置隔油池、化粪池。

2．建筑入口设避风室、刮泥板，下设排水。 3．进行泛光照明设计，分重大节日及平时照明。 4．预留外招广告牌位置及电源。 (六)其他

1．市内预留电视信号线。 2．超市内的冷冻机房设在一层。 3．提供120对电话进线。 4．超市预留燃气管线。 5．自用停车位200个。 九、量贩超市选址基本要求 (一)宏观条件

1．市区人口100万以上；每年社会消费品零售总额100亿元以上。 2．距离项目3公里半径内居民超过10万户，且购买力较强。 3．临近主要交通道路。

4．城市有机场、与省会(或直辖市)有高速公路。 ． (二)具体项目要求

1．主力店：占地10000平方米以上，总建筑面积15000平方米以上，建筑物每层建筑面积6000平方米以上，以宽度大于60米的矩形为宜，最小不小于50米，

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楼层高度大于5米(梁下不小于4．5米)，用电大于2500干伏安，用水每天120吨。

2．普通店，建筑面积6000平方米以上，每层建筑面积2500平方米以上，其他要求按主力店面积比例提供。

3．必须提供足够停车位，主力店停车位应多于200个。 5．应临近主要交通干线，附近公交车来往方便。

6．与主要竞争者(同等规模)有合理的距离(一般不小于3公里)。 (三)法律方面

1．土地或房屋产权明确。

1．具备在规划及工程方面所必需的许可证。 2．业主资信良好。

3．在本项目区域内，没有在商业发展上的特别限制。 4．环保方面可以达到相关部门要求。 十、台湾大型综合超市选址建店的基本条件 (一)选址要求

1．地块要求：建筑物的主面临街，可视性强；用地性质是城市商业用地。 2．位置要求：商场应选址在视野开阔，少障碍物容易看到的地点；周边交通便利。

3．物业获取：地主方建造毛坯房，租赁20年，租金计算原则为年营业额的一定百分比加上百货的租金比例，具体方式依据不同物业交付条件协商。 (二)工程技术要求

1．装修：层高5．4米，配电箱入场；卖场负荷不小于600公斤／平方米，仓库不小于10公斤／平方米；空调、灯带、灯具公司自己安装。 2．停车位：600个左右，地下层高要求不小于4．5米。 3．供电容量：2500千瓦。 4．供水：150咖曰。

十一、中小型卖场选址建店的基本条件

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(一)选址要求

1.地块要求：用地性质是城市商业用地。

2.位置要求：2000平方米超市1公里范围内住户达12000户以上，4000—6000平方米超市2公里内住户达20000户以上。沿主路交通干线，周边交通方便，容易进出，位于两条主路交汇处最佳，有多条公共交通、轨诣交诵习I达． (二)物业获取：租赁方式 (三)工程要求

1．承重350公／T／平方米，柱距7．1—8．1米，层高4．5米。 2．地上一或二层，地下一层亦可。

3．市政基础设施的连接：容量充足的电力、电信、热力、天然气、上水、污水、雨水(七通一平)管线并连接到商场。 4．两路供电系统，两路供水。

5．商场建筑承载：卖场负荷不小于600公斤／平方米，仓库不小于1000公斤／平方米。

6．停车位：地面地下200—500个停车位；商场入口／出口：确保商场主入口和出口各一个及货运车辆出入口。 十二、个人护理品超市选址建店的基本条件 (一)选址要求

1．位置要求：在繁华成熟购物中心内、商业写字楼内或繁华地段首层。 2．使用面积：300~400平方米。 3．好地段在商场外有显著广告牌最佳。

4．物业获取：一种是净营业额的一定比例，一种是基本租金加上营业额的一定百分比。

(二)工程技术要求

1．装修：统一设计，各地各自装修。地面铺砖，玻璃隔墙。

2．层高：3．5米(灯槽至地面)，正方形或长方形，毛坯房交付。最好在大厦有独方的；井山口．

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3．供水排烟／停车位：无要求。 4．用电：80千瓦。

5．其他：消防要求(略)；室内恒温26T。

十三、家居建材超市(自建项目)选址建店的基本条件 1．占地面积：35000—40000平方米。 2．业态：仓储式装饰建材(家居)连锁超市。

3．地块要求：扣除绿化、退让、停车位等因素后，还能保持建筑物的建筑标准；保证建筑物的主面临街，可视性强；与周围道路的进出方便。

4．位置要求：

(1)商场应选址在视野开阔，少障碍物容易看到的地点。

(2)沿主路交通干线，周边交通方便，容易进出，位于两条主路交汇处最佳。 (3)有多条公共交通、轨道交通到达。 (4)临城市环路，主要放射路。

5．规划要点：用地性质是城市商业用地，其他规划要点以能满足相应要求为原则。

6．市政基础设施的连接：容量充足的电力、电信、热力、天然气、上水、污水、雨水(七通一平)管线并连接到商场。用电量2200千瓦，两路供电系统；管径，两路供水。 ．

7．商场建筑面积：30000—35000平方米。 8．商场建筑高度：约25米。

9．建筑标准：地下一至二层，建筑物长110—150米，宽75~100米；一层净高大于8．5米，柱网10米×13．5米。

10．商场建筑承载：商场内库房区域不低于1．5吨，卖场区域不低于500公斤，一层地面承重2500公斤／平方米。

11．停车位：地面地下共不少于500—1200个停车位(根据经营面积不同)。 12．商场入口／出口：确保商场主入口和出口各一个及货运车辆出入口。 13．合作方式：地主方建造毛坯房，承租；其他如租地自建、买地自建、改造等

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方式的合作，根据具体项目情況协商而定。 十四、大型家居建材超市的工程技术条件

1．可使用的净空高度(结构构件和所有管线除外)6米(参考：结构层高约 为8米)。

2．单层标准店的地块占地约20000。30000平方米。

3．必须在首层，总建筑面积约10000—15000平方米，最小的柱间距不小于12米×12米或12米×9米。

4．地面荷载：卖场为2000公／T／平方米，仓库及卸货区为2000公真／平方米。 5．停车位：不少于500个停车位。 6．电：约1000~1500千瓦。

7．空调及消防系统参照国家的有关设计规范。空调风管的口径要尽可能小或者管截面尽可能扁平；消防系统应尽可能以防火卷帘门代替防火墙。

8．若卸货区、仓库及停车场的主要部分与卖场不在同一楼层，则需设置自动人行坡道梯2部，每部宽度为1米；运货电梯2部，每部载重量3．2吨。 9．场内所有联系垂直交通的部位应在满足有关设计规范的前提下，尽可能靠边布置。

十五、时尚家居专卖选址建店的基本条件 (一)选址要求

1.地块要求：建筑物的主面临街，可视性强；用地性质是城市商业用地。 2.位置要求：沿主路交通干线，周边交通方便，容易进出；位于两条主路交汇把角处最佳；有多条公共交通、轨道交通到达；临城市环路、主要放射路。 3.物业获取：地主方建造毛坯房，以租赁改造方式合作。 (二)工程技术要求

1．面积为2000—4000平方米，2000平方米最佳。 2.独立门面，门面宽，玻璃落地；或能改造亦行。

3．建筑物层高4米，地下一至二层；若地下一层至一层，则一层必须有良好的展示效果(一层饰品，二层家具)。

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1.停车位：注重人流量为主，停车位20—300个都可。 2.水、电、承重无特别要求；简单装修，铺地砖，无需吊顶。 十六、多厅影院选址建店的基本条件 ． (一)选址要求

1.中心城市：五星级及以上标准，开旗舰店，多于6个厅。 2.占地面积：大于3000平方米(与高度有关)。 3．商场里餐饮、娱乐占到总建筑面积的30％以上。 4．合作条件：直营、合作(控股)、合作(参股)或管理输出。 5．租赁：流水倒扣，通常情况占净票房收入的一定比例。 (二)工程技术要求

1．影院有二层的高度，多厅的层高梁下7米以上。

2．最大柱距为16米宽、30米长，一般情况为8米宽、9米长，最佳为9米宽、9米长。

3．考虑到技术问题，通常情况自己装修。

4．开发商负责：完成土建(院线公司提供工艺图纸及平面图)，隔墙起坡、消防的设计施工或特殊要求；空调的安装。 十七、世纪环球电影院线的选址建店的基本条件 (一)选址要求

1．商业环境：成熟区域。

2．建筑条件：符合标准。

3．合作条件：直营，合作(控股)、合作(参股)，加盟。以两三种合作方式为主要形式。

(二)工程技术要求

1．交付条件：根据不同情况(主动程度)，从毛坯到装修到位均可。 2．装修成本：每座位约1．2万元。

3．常规设置：放映厅4~8个，平均每个厅有200~300个座位。 5．租赁形式：固定租金或流水倒扣。

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十八、真冰溜冰场的选址建店的基本条件 (一)选址要求

1．城市选择：省会及沿海城市。 2．考虑到改造费用及其他不可更改因素。 3.必须与商场或购物中心同步建设。 .4.有内部停车位(工作人员停车位)。 6．租赁期：5—10年。

7．理想位置：购物中心的地下一、二层。 (二)工程技术要求

1. 面积：2000平方米左右。

2. 设施：冰面、办公用房、机房、练功房等。 3. 交付条件：至少有一层通透，可视性强。

3．发商投资：冰场装修及设备安装(500万一800万元)。 十九、中体倍力的选址建店的基本条件 (一)选址要求

1．建筑面积3000平方米以上。

2．在3公里范围内中高收入人群数量大。

3．交通便利，有容易到达的公共交通系统(如轨道交通)。 4．有明显的标识和店招。

5．在近距离内有吸引客流的互补行业，且在同等品质。 6.楼层要求：有良好的采光和通风，地下一般不予考虑。 7.物业获取方式：均为租用，可购买、合作、加盟。 (二)工程技术要求

1.地板承重达到300公斤／平方米。 2．有上下水。

3．项目周边有公共停车位。 4．部分层高达到或超过3．5米。

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(三)经营模式：直营与加盟

1．投资人：对健身业前景持乐观态度。

2．合作方式：①直营(仅限广州、上海、北京)；②加盟(其他地区)；③合作。 二十、美国健身机构选址建店的基本条件 (一)选址要求

1．城市发展潜力大，有消费力支撑。

2．商业店选择在商务区、商业中心区，社区店以高档社区会所、高尔夫俱乐部等特定场所为主。

3．租金：营业额抽成和租金支付。一般采用流水倒扣方式，根据交付物业的程度所占比例不同。 (二)工程技术要求

1．店铺一般选择在繁华商业区、写字楼商业区、居民区商业中心，在同一层面的单层。租赁部分物业层数1—2层，如不连续租赁之楼层，客梯应直达所属区域，中间不停留。

2．楼板荷载不小于500公斤／平方米，毛坯状态交付，自行装修。 3．层高净高不低于3．5米。

4．中央空调、冷热水供应以及水压的行业要求。 5．独立用电，单独计量。

6．周边有公共停车位，不少于50个。 二十一、方特科技乐园的选址建店的基本条件 (一)工程技术要求

1．楼层不限，1000—10000平方米，因当地市场而定。 2．层高4．8—5米；影院高10米，且直径10米以内无柱子。 3．消防要求到位，要求有防火玻璃。 4．商场建筑承载：350公斤／平方米。 5．地面：胶；墙：乳胶漆；屋顶：不用装修。 (二)物业获取

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1．开发商：基本装修、日常运营、工程要求、付设备款的20％。30％．租金为营业额的提成。

2．方特科技乐园：设备投资、设备运送安装、设备的日常维护及更新、个性装修、对开发商的管理支持。 3．4D影院：片源每年2~3部。

二十二、运动品专卖店选址建店的基本条件 (一)选址要求

1．租赁面积范围广：50—2000平方米。

2．成熟繁华的商业街、已建成的购物中心及商场；有发展潜力的商业区域。 3．在近距离内有吸引客流的互补行业，且在同等品质。 4．商场内或商业街的体育用品区域，具有良好的展示功能。 5.物业获取方式：固定租赁、流水倒扣。 6.租期：2—5年。 (二)工程技术要求

1．注重店铺的位置，面积及其他因素可以灵活考虑。 2．工程交付不需要做内部装修，公共区域要求装修良好。

3．自行装修为初装修，不做吊顶，地板简单整洁，风格与工厂直销店相近。 4．项目周边有公共停车位。 5．独立用电不少于70千瓦。

6.体育品牌商家负责：提供装修的设计图。

7.商家负责：与商场或业主签订合同、装修及其他的开店准备、日后的进货、经营管理。

二十三、迪卡侬的选址建店的基本条件 (一)选址要求

1．最低租赁面积800平方米，理想面积5000—10000平方米。 2.交通便利，有容易到达的公共交通系统(如轨道交通)。 3．在近距离内有吸引客流的互补行业，且在同等品质。

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4．根据市场容量考虑竞争对策，同一业主的同区域物业具有排他性。

5．物业获取方式：①购买：只购买按照标准建设的符合战略要求的物业；②租用：租金支付方式以季度支付、月付为主要方式，很少采用半年以上支付方式。 (二)工程技术要求

1.工程交付不需要做内部装修，公共区域要求良好的装修。

2.自行装修为初装修，不做吊顶，地板简单整洁，风格与工厂直销店相近。 3．层高不低于4．5米，楼板荷载不低于350公斤。 4.项目周边有公共停车位。 5.独立用电不少于200千瓦。

二十四、永和大王新店开发工程技术要求

1．红线墙：根据合同租赁范围进行相应的墙体隔断，租赁范围内应为独立空间。 2．上水：在租赁范围内需提供一不小于25毫米管径的上水管。

3．排水：需提供一不小于125毫米管径的排水管到租赁范围內，并应有可安放不小于1立方米的隔油池的位置。

4．供电：需提供供电容量不小于150千瓦(380伏)的电力，提供独立计量表具，并需将供电电缆排放到租赁范围内。

5．消防：需提供租赁范围内消防设施的免费连接和相应的设施安装容量。 6．排风：需提供一不小于15000立方米／时的排风设备，并应有安装排风机组的位置，租赁场地应为国家允许做餐饮。

7．新风：需提供一不小于8000立方米／时的进风设备，并应有安放进风机组的位置。

8．空调：需提供租赁范围内相应空调的室外机组的安装位置；若原业主为中央空调，需将设施提供到位。

9．现场：需清空租赁范围内相应场地，无垃圾和其他物品堆放。 10.电话线路：需提供两门直线电话线路到本司租赁范围内。 11.资料：租赁范围内需有相应的政府批文，为合法场所。

12.卫生间：做一个卫生间，需提供排污管线至租区，及提供化粪池位置。

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二十五、中型中餐厅对地产项目的需求

餐饮企业在选择经营场所时主要考虑两方面因素：一是经营者对服务区运营环境和条件的要求，二是考虑消费者对消费区环境的要求。 (一)服务区运营环境

1．餐厅面积：出于规模效益考虑，中餐厅的理想店面面积为800—2000平方米。 2．服务区区域规划： (1)厨房：

1)按照行业要求附属面积与餐厅经营面积的比例是l：1，实际操作中，部分有条件的店铺，可将库房、冷库等区域规划在其他区域，如地下室等，以证足够的制作区面积。

2)厨房的排烟设备、上下水管线、隔油设备、三相单相电源、强电、弱电电路等设施要齐全，并根据厨房大小、客流量等情况确定和调整上下水管线的粗细和隔油池的大小。一般来说，隔油池不小于80厘米×150厘米，下水管道最好是明沟与暗沟相结合，尽量减少直角；上水管道直径为4厘米，下水管道直径是上水管道的5倍。 (2)备餐间及传菜通道：大厅附近需设有便于服务员取菜的备餐间及卫生安全的传菜通道，以保证食品的卫生、餐厅的整洁及上菜的速度。

(3)冷库：冷库一般分冷冻、冷藏两部分，面积在30平方米左右。另外，还需50平方米左右的库房放置其他物品。

(4)库房：用于储存一些餐厅运营必备的物品，库房面积要根据餐厅面 积的大小来确定，并有相应的防火、防盗设备，以保证安全。 (5)员工洗手间：餐厅内员工专用的洗手间要与顾客使用的洗手间分开。

(6)员工电梯和通道：多层建筑中，电梯及通道要做到客户和员工分离。厨房制作区应备有直通停车场的货梯，便于设备及原材料的运输。厨房与消费区不在同一楼层也可提供小食梯，大小在1平方米左右。

(7)配套用房：办公区、休息区、卫生间、浴室等配套用房的最佳区域是安排在地下室，面积适中。

(8)环境要求：由于餐饮项目经营的特殊性，政府及相关部门对多层建筑内的餐饮项

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目在环保、安全等方面的标准都相当严格，特别是底商很难成为餐饮项目的经营场所。如果在符合环保要求的基础上，底商是餐饮经营场所的理想选择，将会给经营者提供强大的位置优势和客源优势。经营餐饮项目选择的经营场所对排烟、消防、隔音减震、排污等方面要求较高，同时也是地产商们在项目建设时需要考虑的因素。(9)排烟换气系统：采暖、通风和空气调节及其制冷设计方案应根据建筑物或项目的用途、工艺和使用要求、室外气象条件以及能源状况等，通过技术经济比较确定，餐饮项目对于这一系统的要求较为严格。

(10)竖井烟道：是排烟换气系统的必要组成部分，火锅、烧烤等餐饮经营项目还需增加独立的排烟换气系统。以火锅店为例，使用无烟机制碳为热源，在燃烧过程中，产生一定量的一氧化碳，必须增加独立的排气系统，一般情况按每小时换气10~12次。

(11)补新风：可根据餐厅的排气次数，一般按8：10的比例进行补风，在餐厅范围内形成微负压，使室内污浊空气通过排风口及竖井烟道排出。

(12)空调系统：要根据餐厅运营时产生的热量来确定空气调节设备的安装，火锅、烧烤餐饮企业安装空调时还需加大功率，每平方米按450~500瓦较为合适，其他餐饮企业每平方米达到200。300瓦即可。餐厅空调应安装分部控制器，不同营业时间分部开放。厨房内不可安装盘管式空调，应安装全空气系统。要有充足的补风排气设施，形成较大的空气对流。设备尽量使用同一品牌，由物业统一管理、统一维修。

(13)消防系统：消防安全是餐饮经营中的第一要素，烟感、喷淋等火灾自动报警装置和自动灭火系统是必不可少的消防设施。

(14)排污系统：餐厅内要有合理的排污构造与设施，餐厅内设置专门处理厨房污水、污物的制冷机，将油腻的污物凝固处理，符合排放标准后再将其进行排放 (15)隔音减震系统：安装隔音、减震设备，环保经营。 (16)停车场：提供足够空间的停车场。 (二)消费区环境

顾客消费区包括：大厅、包间、洗手间、侯餐区、楼梯、通道等部分，作为经营

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者，在不同区域都要为顾客营造卫生、清洁、舒适的消费环境。 1．消费区区域规划：

(1)大厅：柱距不小于10米，吊顶净高度不小于3．2米，吊顶内设备包 括空调、消防排烟、电缆、桥架等。 (2)包间：

1)大豪华包间吊顶净高不少于3．6米，面积为50—100平方米。 2)小型包房一般为20~40平方米较合适，吊顶高度不低于3米。 3)多功能厅面积为100—200平方米，便于进行小型宴会及娱乐。 4)宴会区最好要有专用贵宾电梯，可从车场直接进入宴会区。 5)宴会区通道宽度不小于1．4米。

(3)洗手间：消费者洗手间与员工专用洗手间分开，包间内可以设有套内洗手间，并预留上下水管线。

(4)电梯、楼梯及通道：消费者使用的电梯、楼梯及通道要与员工专用部分分开，单层楼梯适合宽度为2—2。5米，双层楼梯中，主梯宽度为3米，两侧楼梯宽度为1．5米。 2．环境要求：

(1)采光：白天光线充足给顾客干净、安全的感觉，晚间光源以中间色(色温4000开)为宜，照度为200~300勒克斯。

(2)室温控制：通过空调、排风系统的设置和调节，以及对干湿度的控制，形成适宜的就餐环境。

(3)内置线路：在餐厅、宴会、通道综合布线时，每间隔10~15米距离，距地2．2。2.5米位置，预留弱电接线盒，保证曰后餐饮企业安装电子系统。

(4)用电量：根据餐厅面积的大小、经营内容、营业时间等可以估算出一个餐厅的大致用电量(包括照明和动力)。以东来顺为例，可按250—300瓦／平方米计算。 二十六、美国比萨店的工程技术条件

1．红线范围不小于：厨房85—90平方米，用餐区120—140平方米。 2．电力供应：提供380伏、50赫、150千瓦，并在配电室内安装安装专用设备

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300安总空开、计费峰谷电表。

3．空调系统：保证提供16立方渺时流量，夏季7—9℃／冬季80一90~C的 水温，管径65毫米相应连接之冷媒管／阀门引至租区。

4．排气／排烟：将排气排至大厦现有排气巾[烟管井内，排气横截面积不小于0．12平方米。排烟横截面积不小于0．25一O．3平方米。 5．散热系统：冷库散热器放置在室外位置。

6．给水：需要32毫米管径，20~40牛／平方厘米水压给水管至租区内。并在租期安装专用水表，保证3吨／曰的用水量。

7．排水：将污水经新建专用管线排放到业主排水干管内，卫生间污水直接排放到大厦卫生间排水干管内。

8．卫生间：设置客用／员工用卫生间。

9．消防设施：对租区内消防系统因配合装修而进行的改造，并接入业主消防系统，直至达到消防部门的规定。

10.新风：在外立面设置o．48平方米×2新风口。引入未经处理的新风，新风不小于8000立方米／时，同时提供专用新风机。

11.招牌安装：提供位置给安装招牌，并负责协助所有招牌相关的政府部门报建手续。

12.立面装饰：同意做一些有其特色的外立面装修。

13．场地拆除准备：在场地交接前完成电气设备、送风管道、蒸发器及暖气系统的拆除改造，并将租区范围内原有装修拆除完毕，场地清洁。

14．临时水电：施工临时水电接至租区内，供施工用。电力供应30千瓦。 15．结构改造。

16．电话：3条ISDN电话线路。 二十七、吧台火锅的选址建店的基本条件

1.选择在繁华的街道或商场的一层；如果地段条件优秀，也可考虑地下一层或地上二层；使用面积在200—300平方米。

2.毛坯状态交付，自行装修涮台及其他设施，无厨房，小操作间自行隔开。

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3.上下水管线、隔油设备、三相单相电源、强电、弱电电路等设施要齐全。 4..水：上下水管径32毫米，供水20吨／日，水压25件／平方厘米。 5.电：200—300千瓦；供电条件为：380伏／220伏／40赫／200~300千瓦。 6.层高4．5米以上、柱距8米以上、门面9米以上。 7.外立面凸出0．5米。

一、大型超市租赁合同要点

．业主： 公司。

．物业地点： 市 区 路 号。 ．面积(平方米)：

．签约日： 年 月 曰签约。

．生效日：双方签署工程技术合同并盖章后生效。 ．免租期： 个月( 年 月 日— 月 日)。

．租赁期限：15至20年( 年 月 日— 年 月 曰)。 ．定金(RMB)： 万元(本合同生效后10个工作曰内支付)。

．租金(RMB)：从“起始日期”起第1年至第3年(共 个月)每年的年租金为乙方(或乙方权利义务的承让方)在租赁物业内经营的大型超市在当总营业额的百分之 (％)；第4年年租金为 万元。从第5年开始每年租金比其上一年增长百分之 (％)。租金每月支付一次，月租金为年租金的1／12。 ．停车位： 个。

．租赁登记费：租赁登记费由双方依当地的具体规定缴纳。

.用电及用水： 年 月 日前用电不低于 于-E，用水每日不得少于 吨。

．附件：租赁物业的《房屋产权证》。 二、大型超市租赁合同范本

甲方： 有限公司

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营业执照号码： 法定代表人： 法定地址：

乙方： 有限公司 营业执照号码： 法定代表人： 法定地址： (一)定义 在本合同中：

(1) “租赁物业” 指位于 号 平方米的房屋。

(2)“租赁物业移交日”指甲方将租赁物业交予乙方使用，进行商场装修之起始日，即 年 月 日。

(3) “免租期”指租赁物业移交曰起至 年 月 日的 月。 (4) “起始日期”指租赁物业移交曰6个月后即 年 月 日，从该日起甲方开始向乙方按本合同规定收取租金。 (5)“日期”指公历日期。

(6)“租赁期限”指自起始日期开始后 年。

(7)“管理费”指甲方为了维护公共之保安、消防、环卫、绿化、设备维修、保养、更新及其他费用支出。

(8)“乙方权利义务的承让方”指乙方在本合同期限内以书面形式指定并以书面形式通知甲方的承接乙方在本合同项下权利义务的一个经济实体。该经济实体应为在 登记注册的经营商业零售及餐饮的、具有中国法人资格的企业。

(9)“实质性营业障碍”指造成较上一年同期平均营业额下降50％的事件或原因。 (二)合同正文

第一条 租赁地点、范围与使用性质

1．根据《中华人民共和国合同法》及《中华人民共和国城市房地产管理法》 以

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及中国和 市的有关规定，甲方同意将位于的租赁物业在租赁期限内出租给乙方，租赁物业的建筑面积共计平方米(实际交付面积以房管局测量为准)。 2．乙方有权与甲方和其他授权使用者共用租赁物业所在建筑物入口、楼梯、过道、平台、停车场、洗手间和走廊及开发商根据使用建筑物的需要提供的自动扶梯、电梯、中央空调和供暖设施、消防设施、照明、排污设施及其他设施等。 3．租赁物业的用途：乙方权利义务的承让方或其分租者从事中华人民共和国法律、法规和法令所允许的超级市场经营活动及配套经营活动，如附属商店及餐饮等。甲方保证租赁物业的用途为商业用途，乙方应自行领取乙方在租赁物业内进行商业经营之所有执照，甲方协助乙方领取上述执照。

4．甲方交予乙方之租赁物业的具体租赁范围及附属设备详见附件(略)，交付的租赁物业须符合双方签订的《工程技术要求合同》之要求，否则乙方有权不予接受。

5．甲乙双方对租赁物业是否符合上述要求无法达成一致的，以一一市建筑质量监督站出具的书面报告为准，所需申请费用由其主张被否定一方承担。 第二条租赁期限

1．租赁期限始于起始日期，为期 年，租期从 年 月 日起至 年 月 日止(不包括 个月的免租期)。

2．乙方有权在租赁期限届满前六个月通知甲方要求续延本合同。在同等条件下，乙方有优先承租权。 第三条 租金和租金的缴纳

1．本条所定义的租金已包含乙方向甲方承租物业应缴纳的税费及物业管理费。如果在经营过程中有任何第三方向乙方收取物业管理费的，该 费用由甲方承担。但本合同另有规定的除外。

2．甲方同意于“租赁物业移交日”起给予乙方个月的免租期，在免租期内免收乙方租金，但水电费及其他因乙方使用而产生的费用由乙方向有关部门缴纳。3．乙方应缴租金从“起始日期”开始计算。

4．双方同意甲方租子乙方之租赁物业每平方米月租金为 元。

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5．本条第四款规定之租金由“起始日期”起前 年保持不变，自租赁第 年开始，每平方米月租金在上年月租金的基础上逐年递增 ％。

6．租金缴纳方式：租金按月支付，乙方须在每月16曰前将上月租金交付到甲方指定的银行账号。乙方可于任一支付租金的日期抵偿根据本合同第六条第6项甲方应支付乙方的任何款项，并相应从租金中扣除。 第四条定金

1．乙方向甲方支付的定金为 万元人民币，在本合同生效后 日内 支付，此定金在乙方正式开业后第一年转抵租金。

2．乙方租赁物业未开业前，如因乙方的原因导致本合同无法履行时，甲方不退还乙方租金，乙方还应赔偿甲方的实际经济损失；若因甲方的原因导致本合同无法履行，甲方应向乙方双倍返还定金，同时还需赔偿乙方的全部投资损失。 第五条租赁物业装修

1．自甲、乙双方签订租赁合同之曰起，乙方根据经营需要，在不影响房屋结构安全和消防安全的原则下对租赁物业重新进行装修改造，甲方不得提出异议。 2．乙方在不影响租赁物业整体美观及安全的前提下，可自行加装空调、消防、照明、自动扶梯或货梯，费用由乙方负责，甲方协助办理有关手续和配合施工。 第六条

甲方的权利和义各

1．甲方需提供乙方租赁物业的产权证明文件。

2．租赁物业如设有抵押及其他担保物权的，须提供抵押权人同意出租的证明，并保证抵押权人在行使抵押权时继续维护本合同的履行。在租赁期内，甲方转让租赁物业或以该租赁物业作抵押时，应以不影响乙方继续租赁为前提，否则由此造成的损失由甲方负责。甲方应保证，如有任何其他方在本合同期限内取得租赁物业的所有权或使用权，该其他方应按本合同中规定的条款和条件与乙方签订协议，并取代本合同的甲方，继续履行本合同的规定。

3．租赁物业是以 方式取得土地使用权，土地使用期限 年，因获得土地使用权而需支付的一切费用，全部由甲方支付。

4．甲方应保护乙方对租赁物业独家和不受损害的使用权，并不得将租赁物业重

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新出租给任何第三方。

5．甲方应于租赁物业移交曰前十日内向乙方提供载有租赁物业和停车场及与租赁物业配套有关的图文资料(包括但不限于平面图、管路图、立面图、建筑结构图、暗道图、给排水图、电气图的全套文件和光盘)，乙方将据此进行平面布置。如因甲方延误提供有关图文资料，以致影响乙方进行平面布置及装修 工程进度，甲方同意延长免租期。

6．甲方应尽力保持或合理地责成管理公司维护并保持租赁物业(以甲方根据第六条第十六项无需养护者为限)、租赁物业及其周边地区、包括其等配备的所有供应管线、排水和管道均维修良好，并应对所出现的任何缺陷于收到乙方关于缺陷的通知后立即进行维护和补救。乙方可将所需的该等养护和维修通知甲方，甲方应立即据此责成管理公司进行养护和维修。倘若甲方于乙方通知后七日内未进行维护和维修，乙方可自行维护和维修，由此导致乙方垫支的合理维修费用由甲方支付。

1．租赁物业内部非乙方改动或安装的所有部分，包括地面、墙壁或其他附于墙面和所有顶部的装修材料或粉刷、租赁物业内部的固定装置和设施，以及所有附加设施包括门窗、电力设备、电线、火警报警设备和消防设备，甲方应保持前述各项均处于良好和适用状态。

8．甲方应于本合同签署生效后三十曰內将本合同向市房地产管理局登记备案。租赁登记费由双方各承担50％。

9．甲方应全力协助乙方办理租赁物业之营业执照及其他报批手续。

10．甲方应保证商场有独立的供水、供电系统，并保证在 年 月 日前提供不得少于 的供电容量及 备用发电机组和每曰 吨的供水量，如乙方在承租的场地内需要安装超过水、电表容量的任何设备，由甲方协助到有关部门办理增容手续，费用由乙方代垫，合同期满或提前终止，甲方依市价之水、电增容费退还给乙方。 ，

11．甲方同意乙方设置如下广告招牌和指示牌(有关费用由乙方负责，甲方协助乙方办理有关手续)。

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12．甲方应向乙方提供本合同附件(略)规定的冷冻机房的位置。 13．甲方应允许乙方免费使用地面及地下停车场。

14．甲方应向乙方无偿提供本合同附件(略)规定的排污的场地，并配合乙方完成排污施工及设备安装，费用由乙方支付。

15．甲方应向乙方免费提供一一平方米卸货区的场地，并承诺该卸货区专供乙方独家使用。

16．甲方应保证乙方租赁物业的进出口及卸货区畅通无阻，并允许乙方工作人员在非营业时间从此进入。

17．甲方同意乙方在租赁物业外部广场及周边地带举办促销活动及停放手推车，条件是乙方必须按照市城市管理的要求搞好管理的工作，不影响正常的交通秩序及市容卫生。

18．甲方应负责公共保安和卫生。 19．甲方不得干涉乙方的经营管理。

20．甲方应保证租赁给乙方经营使用的租赁物业确为商业用途，否则由此给乙方造成的损失由甲方负责赔偿。

21．凡属乙方投资及进行日常维护管理的空调、消防、电扶梯、货梯及设备设施，除本合同租金外，甲方不再向乙方收取任何管理费用。 22．甲方须于每月收到租金的同时开具合法有效的税务发票。 23．承担应由甲方缴纳的有关税费(含土地使用费)。

24．甲方确认至本合同签订前没有收到过、也不知悉政府、上级行政机关或其他相关部门发出的收回租赁物业、改变租赁物业用途、禁止进入租赁物业或土地征用、批租等通知。租赁期内，除发生市政规划、土地批租等政府行为导致本合同无法履行外，甲方不可以任何其他人为的决定为理由，要求提前解除合同，否则甲方应赔偿乙方因此遭受的一切实际发生的以及可预估的损失。 25．甲方的保证及赔偿责任

(1)因租赁物业的质量、装置或任何公用设施的缺陷所引致的突发事故而引致的乙方的任何直接或间接的损失，甲方承担全部责任。

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2)甲方保证它过去、现在和将来都不向任何第三方作出对乙方行使权利进行限制性的承诺、协议或同意。 第七条乙方的权利和义务

1．乙方有权要求甲方按时交付租赁物业。

2．乙方有义务为其在租赁物业内进行经营取得一切必要的合法证件。 3．乙方应在租赁物业内依法经营，按照国家的有关法律、法规以及本合 同第一条第二项的约定进行经营活动。

4．乙方自行办理开展经营活动所需的卫生、消防、防疫、专卖或特许经 营等报批手续，领取税务登记证。甲方在租赁物业规定设计范围内， 对乙方办理上述手续给予充分协助。

5．租赁物业内的自来水费、电费、卫生费、电话费、装修费等因乙方使 用而产生的费用全部由乙方承担。

6．维护租赁物业经营运作而发生的一切费用，包括保安、消防、环卫、绿化、劳动安全、乙方投资设备的维修、保养、更新以及广告等费用，均由乙方自行负担。

7．乙方对租赁物业有独立、全部的管理权，没有向甲方缴纳任何有关物业管理费用的义务。

8．乙方在租赁期内依法经营不受甲方干涉。

9．为了配套租赁物业的经营特色，增加集客力，甲方同意乙方将少量场地转租、承包经营或与他人合作经营专柜商品，但必须在乙方的统一管理之下。 ． 10．在租赁期限内，乙方对租赁物业拥有使用权、收益权和转租权，其合法权益受法律保护。

11．乙方遵守甲方的租赁物业使用管理规定，但甲方在制定这些规定时应事先征得乙方的同意，且不得影响乙方的正常经营。

12．租赁关系结束时，乙方对其投资安装的一切设备设施保留所有权，并有权拆除这些设备(包括所有广告牌、指示牌以及租赁物业内乙方所建的隔墙等)，拆除费用由乙方自行承担。

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13．乙方可按附件(略)所示的租赁物业中的位置和经甲方书面同意的其他位置安装招牌。乙方应承担制作、安装费用(该费用不包括甲方任何已制作的灯箱费用)及审批费用。所有乙方使用的外部招牌的供电由乙负责。

14．甲方租赁给乙方之物业，在乙方租赁物业开业时，甲方应保证不在乙方租赁物业四周道路设置任何障碍，租赁物业的整体已经全部完工，不存在影响乙方商店开业之任何因素。否则，甲方应对乙方因迟延开店而遭受的损失负责赔偿。 15．乙方有权在租赁物业的任何部位设置乙方及乙方授权分租者使用的商标、标识、标志或图形的标贴、招牌和广告牌。但涉及影响建筑物结构的，应征得甲方的认可。

16．乙方有权于租赁物业移交曰起，在不影响建筑物结构安全和消防规定的前提下，为经营之目的而投资改造、安装租赁物业所需的一切设备设施。但乙方所有设计、施工方案的图纸应通知甲方，甲方在收到该图纸后应当在七日内回复乙方，逾期没有回复，视为甲方同意乙方所提方案。 17．承担应由乙方负责缴纳的有关税费。

18．(1)乙方应保持租赁物业处于维护良好和预期的正常磨损状态，并应于租赁期限届满时将租赁物业以其当时之现状点交返还甲方。

(2)租赁物业内之所有经乙方改动的水管、电线、电器、水泵、空调、通讯及消防系统之维修保养在租赁期内由乙方负责并承担费用。

(3)在出租期限届满时，租赁物业结构及所有非乙方投资安装的设备包括中央空调、暖气、消防系统等都需保持完好还给甲方(正常磨损除外)，否则乙方需予以赔偿。

19．乙方保证及赔偿责任

(1)租赁物业内所有部分、包括地面、墙壁或其他附于墙面和所有顶部的装修材料、固定装置和设施及所有附加设施包括门窗、电力设备、电线、火警报警设备和消防设备，乙方应配合甲方保持其均处于良好的使用的状态。

(2)属于租赁物业、或作为租赁物业一部分、或完全为租赁物业所用的所有排水、地面及其他管线、电缆、电线、管道以及与管道相关的设备和附属装置，乙方亦

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应配合甲方保持其等均处于良好的适用状态。

(3)由于乙方的故意或过失行为而对甲方的上述设施设备造成损害后果 时，一切赔偿均由乙方承担。 第八条 合同变更和终止

1．本合同的修改、变更和终止，甲乙双方需签订书面协议。 2．如遇不可抗力致使本合同无法履行，本合同可以变更或终止。

3．由于政府的法律、法令、干涉或干预致使本合同的执行已在任何实质方面失去实际的商业可行性。本合同可变更或终止。 由于市政规划原因造成租赁物业外部环境、配套设施(包括人行天桥、高架桥、停车场、地铁等)发生变化，直接导致乙方经营业绩下降的，甲、乙双方应当按照公平合理的原则，在受影响期内，降低租金标准。具体降低幅度，应根据乙方受到的影响大小，双方另行签订补充协议。

如因上述原因导致本合同无法履行，本合同可终止。 4．本合同期满乙方未继续承租，本合同自动终止。 第九条 保险

1．乙方在租赁期限内就商场内乙方投资的相关设备设施向保险公司投保。 2．甲方在租赁期限内在保险公司按下列条件投保： (1)保险的标的为已租给乙方的整座建筑物。 (2)保险金额按实际情况另定。 (3)投保的第一受益人为甲方。

3．甲、乙双方的保单正本由双方共同指定的律师保管，未经双方同意，该律师不得解除保管。

4．保险从本合同的起始曰起至本合同终止曰止，在本合同有效期内，任何一方不得以任何理由中断保险。 第十条 转让

1．如甲方在产权上有任何转让(包括抵押、拍卖或以其他方式转让)时，甲方有责任确保新的所有权人或使用权人承认乙方在本合同中享有的合法权益。

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2．在同等的条件下甲方如转让该房屋的所有权，乙方享有优先购买权。 3．在本合同的租赁期限內，乙方可向承让方转让其在本合同项下所有的权利和义务，仅以书面通知甲方即可。乙方预付租金的未用部分应由本合同的承让方享用。承让方应书面承诺执行本合同项下乙方的责任和义务。

4．在本合同租赁期限内，如乙方需向承让方以外的任何第三方转让其在本合同项下的权利和义务，需经甲方同意。新的受让方应书面向甲方承诺无条件履行本合同项下的义务，如果新的受让方拒绝作出此项书面承诺，则甲方有权拒绝此项转让。

第十一条 违约责任

1．任何一方未能履行本合同规定的条款或者违反国家、省、市房地产租赁管理的规定，应按本合同及法律法规的规定承担违约责任。

2．乙方不按时缴纳租金，每逾一天按月租金的0．3％支付违约金给甲方。乙方连续拖欠租金达一一天、累计拖欠租金额达一一个月租金额的，甲方有权解除合同。

3．甲方未能按本合同规定的条件按期交付租赁物业的，每逾期一天，按每月租金的0．3％支付违约金给乙方。逾期达 ．天的，乙方有权解除本合同。 4．甲方租赁物业的产权问题或因甲方转移租赁物业产权而导致乙方不能继续经营的，由此造成乙方的一切直接、间接经济损失皆由甲方赔偿。

5．约金、赔偿金应在确定责任后十日内付清，否则按逾付租金的条款处理。 6．除本合同规定的条款外，任何一方单方面终止本合同皆视为违约，违约方应向对方赔偿因合约提前终止而遭受的一切损失。 第十二条 不可抗力

1．不可抗力是指不能预见、无法避免、不能克服的自然事件及政治事件。 2．因不可抗力及其他意外事故造成甲方或乙方损失的，经有关机关确认，双方互相免除责任。

3．在不可抗力事件发生后，不能继续履行合同的一方应立即将不可抗力的情况通知对方，并在30天内提出不能履行合同的理由的有效证明文件(因政府部门导

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致出证推迟不在此限)。此项证明文件应由发生灾害地区的公证机构出具。按照灾害对履行合同的影响程度，由双方协商决定是否变更或解除合同。 第十三条 争议的解决

1．凡是因执行本合同或与本合同有关的一切争议，双方可协商解决，协商不成的，任何一方可将争议提交仲裁委员会，按照申请仲裁时该会现行有效的仲裁规则进行仲裁。仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。

2．本仲裁条款独立存在，合同的变更、解除、终止或无效均不影响本仲裁条款的效力。 (三)附则

第十四条 甲方应保证提供符合房管部门规定之文件并办理租赁的申报登记手续。

第十五条 任何一方就本合同发给另一方的任何通告必须以中文书面形式进行。如以人手传达，于送达时视为已接收；如以航空挂号信件发出的通知，应在寄出曰(以邮戳为凭)后第七日视为送达；如以传真形式进行，则以传真接收人确认收到传真视为已送达。

第十六条 本合同生效后，本合同所依据的法律、法规及规定被修改或颁布新的法律、法规或规定且对本合同有管辖力的，或造成双方无法执行本合同的，双方应及时修订本合同，以确保双方的合法权益不受损害。 第十七条 双方同意不向传播媒介或公众透露本合同的内容。

第十八条 本合同未尽事宜，双方可根据国家有关法律、法规的规定，共同协商作出补充协议，补充协议与本合同具有同等的法律效力。

第十九条 本合同附件是本合同不可分割的组成部分，与本合同具有同等的法律效力。

第二十条 本合同经甲乙双方签字盖章后生效。本合同一式七份，甲乙双方各执三份，合同登记部门保留一份。

第二十一条 本商业物业租赁合同由双方本着平等互利原则，经双方协商一致，于 年 月 日在 签订，共同遵守。

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三、大型商场(超市)工程技术要求合同范本

甲方： 乙方：

第一条 本合同的法律地位及作用 ． 1．1 合同效力 ．

甲方、乙方应乙方向甲方承租 ． ：

事宜于 年 月 日签订了《商业物业租赁合同》(以下简称《租赁合同》)，本合同作为租赁合同的附件，是租赁合同不可分割的一部分，与租赁合同具有同等的法律地位，本合同如有条款内容与租赁合同不一致时，以租赁合同为准。 1．2 合同目的

本合同的目的在于就租赁物业的设计、施工、验收过程中涉及的工程技术性问题，进行定义和明确，以分清双方责任，促进工程的顺利建设；明确双方关于租赁物业从报建、设计到施工、验收等全过程的工作分工和相关责任；保证甲方、乙方的合法权益。 1．3 合同内容

本合同的主要内容为：明确从前期工作到施工验收手续办理，设计、工程施工、现场配合的工作分工和相关责任；明确初步租赁物业，正式租赁物业的定义，验收移交的操作方式。

第二条 乙方对甲方出租物业的基本要求 2．1 租赁面积

租赁物业的总建筑面积为 平方米，分为地上一层，地下一层；各层建筑面积为：一层 平方米，二层 平方米，三层 平方米；负一 平方米，负二层 平方米；设有室外(内)停车场 平方米(车位)。 2．2 楼板荷载

对租赁物业楼面活荷载的设计要求：卖场区为6公斤／平方米，生鲜区、熟食区

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及仓库为10公斤／平方米，天花板悬挂荷载为1公斤／平方米，收货区(卸货平台)为15公5／平方米，收货区平台可容10吨卡车停卸。 2．3 建筑层高

对租赁物业层高的设计要求：一层层高 米，净空高度大于 米(楼板完成面到主梁底面的高度)；二层层高 米，净空高度大于 米；三层 层高 米，净空高度大于 米；负一层层高 米，净空高度大是 米；负二层层高 米，净空高度大于 米；室内停车场入口高度 大于 米。 2．4 图面配合

租赁物业商场的施工图设计应按乙方确认的平面方案设计出图，每次出图后，需同时送交两份图(包括扩初设计和施工图设计)给乙方核查存档。 2．5 配套要求

乙方对甲方出租物业的配套要求：

1．供电：提供两路独立高压电源，(双回路供电系统)单路 千瓦。 2．供水：自来水供水容量达 吨／曰，管径 毫米。 3．煤气： 立方渺时(表容量)。

4．排水：按设计将雨水，污水接入市政管网。 5．电话： 门直线电话配套。 6．出入口：两个以上专用出入口。 第三条 前期工作及工程项目建设手续办理

总则：租赁物业建设的前期工作由甲方负责，乙方进场施工所需办理的各项手续由甲方办理，乙方负责协助，但如果因为甲方手续不齐而造成乙方无法正常施工的，甲方应承担相应责任。具体详见下表。 项目 建设项目立项 甲方责任 乙方责任 备注 编制环境影响评价报告、可行性 研究报告报计委批准立项 征地转性 土地征用，土地转性 谢谢聆听

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申获规划设计要点 用地规划许可证 办理规划选址意见书 办理用地规划许可证 方案设计 方案设计 委托，组织完成方案规划审批 扩初设计审查 向消防、环保、环卫、交警、人参加扩初审 防、城建、供电、供水、电信等查会 部门征求扩初审查意见 获得扩初审查会通过 地质勘察 施工图设计 委托地质勘察 组织土建、安装、消防施工图设提供各楼层 计 使用功能，工艺平面布置，功能需求，工艺要求 建筑工程规划许可证 向规划部门申办并缴清各种费 用 工程报建 办理甲乙方装修安装工程报建提供投资概 手续 算及申请立项所材料 消防报建 向消防建审部门办理报建，包括提供相应的 建筑设施、装修及修改后的设计消防报审设申报、取得消防设计建审意见书 计图 招投标手续 办理甲方工程设计、监理、工程办理乙方工 招投标手续 程的招投标手续 施工许可证 谢谢聆听

申办该项目施工许可证 提供相应资 谢谢聆听

料 报质监安监 负责乙方发包工程向质监站报提供报监所 监 消防验收 需资料 申报并通过消防验收，主持整个全力协助消 消防验收节节胜利及进程 防验收工作 负责二次消 防报建与检验 二 次消防 协助乙方报建 总体验收 质监验收 组织并通过项目总体验收 全力配合 通过质监站申办该项目持监验全力协助，督 收及备案 促所发包施提供两套甲方工程竣工图给乙工单位全力方 配合 提供两套乙方工程竣工图给甲方，不含验收所需 交警停车场验收 环保验收 绿化验收 规划验收 办理房产证 通过交警支队验收 通过环保部门验收 通过绿化委员会验收 通过规划主管总门验收 起租后在180日内取得房产证 全力协助 全力协助 全力协助 全力协助 第四条 租赁物业的设计工作的配合与分工

4．1 总则：甲方按乙方要求进行租赁物业的设计，同时必须满足现行设计规范和政府主管部门的审批要求。

4．2 乙方有责任及时提供设计条件，甲方有责任及时在施工图正式出图前将施工图提交乙方确认。

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4.3甲方有责任配合乙方进行设计变更，具体责任及分工详见下表。 项目 甲方责任 乙方责任 备注 方案设计 向规划局申报租赁物业的 方案设计，获得批复文件，并提交乙方 扩初设计 委托设计院完成 提供必要的设计参数，协 助甲方设计院完成扩初设计 施工图设委托相关机构完成该部分提供超市部分工艺平面及 计包括结施工图设计 功能分区布置图，涉及局构、建筑、及明提供标注有楼梯、管部办公区及详细工艺需求验排水、井、设备房、防火分区的建结合式艺需求，对平面进空调、电筑平面图给乙方，并根据乙行调整并反馈给甲方 气、变电方意见修改 根据使用功能要求审核结所工程设提交结构设计施工图给乙构设计图，提交结构改造计 方确认 的设计意见 提供变电所设计施工图给审核变电所施工衅并确认乙方确认 审核部分设计施工图 提供超市部分空调、电气给审核甲方提交的空调、电排水施工图给乙方确认 气、给排水施工图 提交经乙方确认的施工图提出设计变更的需求 （建筑、给排水、电气、空调） 积极配合乙方实施设计变更 装修设计 根据乙方提供的方案完成提供平面工艺布置方案 给排水、电气、空调系统的完成超市部分二次消防、 谢谢聆听

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施工图设计 完善并调整消防系统(包括喷淋、消防栓、防排烟联动控制与报警系统) 装修设计 外立面装基本围护设计、效果图、报提供招牌的尺寸，完成招 修设计 建图设计 牌设计 提供外墙广告、招牌位置和确认效果图 面积给乙方 室外总体室外总体的施工图设计，包讨论并确认室外总体设计 工程设计 括：室外给排水管、生化处施工图，绿化施工图 理池、隔油池、消防给水管、乙方提供室外照明设计需室外消火栓、消防水池、道求 路、广场、绿化的设计，以 及高压进线电缆，电话线缆，煤气管的设计布置 室外路灯、广场灯、泛光灯、广告照明的设计 第五条 甲乙双方关于租赁物业工程施工的界面划分

总则：甲方负责租赁物业的土建施工，包括结构工程、设备基础工程、涂料、部分建筑内装修、电气系统(含变电所)、屋面工程、雨水系统工程、室外总体工程(含污水处理设施、隔油池、道路、路灯、排水和绿化工程)、消防系统、排水系统、停车场等；乙方负责超市设备安装工程、电气照明及动力配电(不含消防系统)、招牌、广告牌制作、室内二次装修工程、弱电系统等。(具体内容需要进一步明确)

第六条 配套设施的要求及工作界面划分。(具体内容需要进一步明确) 第七条 工程施工现场管理配合事项。(具体内容需要进一步明确)

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第八条 初步租赁物业的定义及验收移交执行文件。

8．1 初步租赁物业的定义：甲方按经双方确认的施工图完成结构和土建部分工程项目，通过甲、乙双方共同验收，并经工程监理单位质量认可合格，且能满足乙方设备安装和装修施工单位进场开始施工的条件的物业，可视为达到初步租赁物业的验收标准。

8．2 初步租赁物业的验收，执行条件见《初步租赁物业验收移交记录》。 第九条 正式租赁物业的定义及验收移交的执行文件。 9．1 正式租赁物业的定义：详见租赁协议，应包括下列释义：

1．拥有土地使用权证的位于 ，土地使用性质为商业，该土地总面积约为 平方米。

2．在该地块上按本协议改进并取得验收合格的建筑物，总建筑面积约 平方米。

3．按附件与图示描述的该地块上合法的进出通道，满足乙方的经营活动。 9．2 正式相赁物业的验收执行条件详见《正式租赁物业验收移交记录》。 9．3 《正式租赁物业验收移交记录》(略)。 第十条 其他

10．1 该工程甲方建设管理代表为：项目总负责人×××、工程负责人×××。 10．2 该工程乙方建设管理代表为：项目总负责人×××、工程负责人×××。 10．3 工程建设过程中各种文件的签认以×××签字为准。

10．4 甲、乙双方如需更换工程建设管理人员，需事先函告对方，经双方确认后生效。

10．5 甲方不得以任何原因或方式要求自组或推荐施工队伍单位与乙方有关的工程。

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