战略与执行力谁更重要

战略与执行力谁更重要？

嘉宾:朱伟（科尔尼管理顾问公司大中国区总裁)

潘石屹(SＯHO中国公司董事长)

张文中(物美集团董事长）

杨伟强(中美史克顾问、原总经理)

展万金（吉利控股公司副总裁、原一汽金杯集团总裁）

吴海民(京华时报社总编)

宋铠(主持人、中国台湾中央大学管理学院资深教授）

主持人:我们下面的这个座谈会,我们讨论的题目很有趣味,很有意思，也是大家非常关心的问题，我们知道任何一个企业,如果没有战略,就等于没有灵魂,所以战略在指导我们的行为，所以没有战略思想，往往宏观就失控,或者是造成一定的失败。

在这儿我先介绍一下这几位嘉宾，首先朱伟大家都很了解，是科尔尼的总裁，第二是潘石屹总裁，我们房地产业，潘石屹是有特别独道之处，他盖的房子,有人半夜排队去领房子,还有就是张文中董事长，是大家买东西都要到他那儿去买的，物美商城的董事长，还有就是杨伟强总经理,他是中美史克，大家都知道他是中美史克的顾问，还有展万金总裁，他原来在一汽,后来是我们吉利汽车公司的总裁，下面就由宋铠教授来主持这个座谈会，大家鼓掌欢迎。

宋铠:杨总刚才也介绍了,他刚才说战略就是企业的灵魂,也有人说战略你得去执行，你得把这个战略执行出来，那就是今天我们谈到的执行力，对于这两个在我们国内的各种形势跟经济的现状下面，到底哪一个是更重要呢。那么今天我们听听我们这几位，我们企业界的领导,从各个不同的行业,从各个不同的角度来跟我们讲述一下。

下面我想我就从最右边，我们展总裁，你看执行力和战略你怎么去定位？

展万金:这个问题讲起来比较复杂,因为我是认为战略和执行力具有同等的重要性，它俩是相辅相成,不可分割，缺一不可的,那么战略应该是对一个企业，它在制定它的经营决策规划,那么这个过程应该是说,它在处理矛盾和选择一个方向，规划和目标,那么在这一阶段，应该说是极其重要的,那么如果说一个战略的失败，从而会导致一个企业的失败。但是反过来说呢,那么战略的正确也不一定保证一个企业就一定成功,因为这里面还有一个执行力的问题,那么它的战略虽然很好,但是执行力不够,执行过程中出了差错,或者是说和尚的经是好的，但是让小和尚念歪了,所以执行力在一定程度上，它也是达到一个企业,使得它成功的一个非常关键的因素。

那么对于战略和执行力来讲呢,对于不同的企业在不同的历史发展时期和阶段，应该是各有侧重的，那么在一个企业发展到关键的时候,要转型的时候,这个时候决策就显得十分重要。如果决策的正确,那么就会把一个将要倒闭的企业，可能从此回生,那么重振它的雄风,如果这个时候决策错误，就可能使一个好端端的企业，从此濒临破产,甚至倒闭。但是在执行力方面,如果说企业的战略已经确定或者基本确定,这时候执行力就显得尤为关键和重要,那么这时候企业就应该加强执行力方面的工作。而且在执行过程中,那么由于执行过程中，进一步地可以修正,检验以及优化原来的决策，使得决策变得更好。那么对于现代中国的企业,我个人认为,那么大多数企业应该说现在是知识经济时代，信息经济时代，大家对战略方面应该相差不是很多，所以在这种时候,大概执行力就显得更为重要。企业在运营管理过程

中的决定因素，这个时候大概不是战略的本身,而是执行力。

宋铠:谢谢展总，下面我们请潘总来发表一下，您的从创意到独特的风格理念来看我们这个执行力跟战略.

潘石屹:开会之前，这个大会准备得很充分，一定问我是站在战略重要还是执行力重要，我跟大会说,认为战略重要的人少,所以我好像事先已经给人承诺了，我非得站在这里，就谈战略重要，谈战略重要,还是执行力重要,它这个问题,就跟问大家是这个世界上男人重要,还是女人重要。问一个汽车方向盘重要还是发动机重要,一样重要，缺什么,什么重要.全是女人的时候，男人重要,全是男人的时候，女人重要,有方向盘的时候,发动机重要,没有发动机,没有方向盘也是不行的．所以我想战略和执行力,其实就跟方向盘跟发动机一样,战略是方向盘,确定方向,发动机给你动力，往前走。在这个企业,整个发展过程当中，先要有一个好的方向，否则你越走越远,我想举两个很简单的例子。

一个是在我们面对着信息时代的时候,信息时代就要到来的时候,美国人跟日本人做的反应，美国人是研制互联网,Iｎterneｔ网,日本人是研究传真机,研究传真机，传真过来的东西,既不能存,又不能转发，可是Interｎet网,数据化是又可以存,又可以打印,又可以转发给别人,非常方便，所以一个方向选择错了，美国就在前面了，日本就落在后面去了．

再举一个中国例子，一个是四通，一个是联想，我记得80年代末，９0年代初的时候，四通在研制打字机，打字机的代名词好像就是四通，另外一个就是联想公司，两个公司差不多大,谁大谁小差不了多少，联想就研究PC，现在联想的整个的上市规模成为中国一家非常非常大的公司。四通到哪儿去了,好像看不见了，所以我觉得整个方向战略还是非常重要的。就是实际上战略不是你前面定了方向就让它往下走了,随时随地都要调整的,就在笔直的马路上,方向盘还是重要的。谢谢大家。

宋铠:谢谢潘总,你选择的战略还是比较重要的，也说到是缺男人，男人就重要,缺女人,女人就重要。国内有一句话说男女搭配干活不累，所以也就说明这个男女，或者战略跟执行力是搭配上的巧妙.

杨伟强：刚才两位都谈得很多，其实这两个问题,两个方向,都不是白加黑,不是一刀切，它两个是互动。因为今天我们是在国谊宾馆里面，类似国家的一个招待所，那么我就用一些，我们经常说的理论来讲了。靠着党走,应该好一点吧。其实有一句话,理论跟实践，战略就好像理论，实践就是执行力,在理论与实践之间它又说,理论是通过实践来取得的，那么要反过来为实践提供一个方向,但是理论是从开始就没有的,所以先是从实践开始的,从我们原始的时代里面,我们没有文字,然后我们是通过实践慢慢我们开始了掌握一些取火,然后我们创造了文字，然后慢慢地变为一种理论了.所以我的看法，执行力跟实践来挂钩的话,那么我觉得执行力应该是比较重要。因为它在不断在执行过程里面,不断来去调整,而且印证理论上有什么地方，不够,反过来来补充,让它更完善，这是我的看法。

宋铠：这是实践的重要性，我们下面请朱总裁来谈一下您的看法。

朱:我在来之前，也是组委会让我先做一个(英文),我知道麦肯锡公司是我们的最大的竞争对手也来这边谈，大家都知道我们公司是世界著名的公司,科尔尼大家听说可能是做运营出身的，在做执行的时候，帮他们做一些出谋划策，很多人都会想，你们是要做执行的,但我们在中国十几年的经历,我们自己对企业的感受，让我非常有感触，就是我们认为在中国现代的阶段,战略还是应该是最重要的，实际上我们看到的有几个误区,一个误区就是很多企业把规划,或者说把做计划当成就是说战略,所以他们可能会认为战略没有什么新奇,大家做东西很像,还有大家提出很雷同的东西,不知道现在中国有多少家企业提出中国的索尼,中国的ＧE,这是非常雷同的，这不是战略,这只是一个口号。

第二我们看到很多企业做战略的时候,并不完善,我们看很多企业做的很多市场分析,包括甚至做的竞争分析,但是它对自己的内部的能力的分析是非常有限的,那么战略实际上并不是说能够，就是完全脱离自己的能力去设计一套方略,最重要的一块就是你企业自己能力的所在，如果你没有这样能力，就是执行力执行的话，肯定不成功的。所以我们认为现在企业要注意真正开发一套有效的，和实施的成功的战略,那么本身也对未来的执行力方面要先做一个明确的评估和定位，甚至找出解决方案，所以从这一点来讲，我认为战略在现阶段中国企业还是最重要的。

宋铠：现在我们朱总提出来了我们在很多国内企业的特性，就是我们面对这个竞争的时候，我们认为我们有了战略,其实这个过程也很枯燥的,比如我们在了解市场之后，来估量一下自己到底是什么的时候，可能会不乐观，它变成口号了,这就麻烦了，我们在管理学上经常讲的名词叫做核心竞争力，我今天在市场上要存活下去,要变得更有能量的话,我们是不是真的有核心竞争力,前面几位都听到了，如果你缺战略，你给战略上加把劲，也是让你自己的核心竞争力有开头的地方,你有头你怎么走，走出一个结果来，这当然决定执行力,你执行得好,也就是说你有竞争力,所以我想现在我们朱总一下子提到了一个很有趣的题目,就是我们看清我们今天的，不但是看环境，还要看自己,我们中国有一句话，撒包尿照照镜子,动得要看清楚,我们经常把核心竞争力误解,我们认为我们自己做得不错,就认为这是我们的核心竞争力，但是未经市场检验的竞争力不是真正的竞争力，所以那个就不是核心竞争力。也许有竞争力,但不是核心的,所以在这种情况下，很可能你执行不下去，走路走入误区。

下面我们这几年尤其进入信息社会以后，大家知道连锁店尤其是对我们讲到今天整个ERＰ,整个上下游的整合，尤其是（英文)这种掀起，我们知道物流变得越来越重要,特别可能在执行上来讲，你是不是能取得更多的利润，跟你是不是能够有更好的物流系统有相当大的关系,在美国有一个非常著名的一个网上的公司,叫(英文）,这个大家都知道，这个亚马逊书店,他说它的书超过一万个。本身网上书店它的市值非常大,一个书店超过新加坡整个国

家的市值,但是它一直不赚钱，美国几个月就号称要解体了，要关门了，那它的最大的问题之一呢,就是它自己没有物流,自己既不出版,也没办法送书,所以他得跟人家出版商买书,然后用邮局去送，所以玩不下去了,所以物流是非常重要的事情,今天我们有一个物流界的人在这儿，张总，你看整个在信息,科技进入我们企业运作过程中,您觉得战略比较重要,还是执行力比较重要。

张文中：我听了半天,我们前三位讲的很全面，战略重要,执行也很重要,无非是说一个49,一个51的问题。

好在我们朱总态度鲜明,就是上来就说战略重要,尽管他们还声明不是有意做广告，我们公司是专门帮人做执行的，现在我还帮麦肯锡说一把，这个很重要.

我的最后一票也要搞得平衡一点。我觉得执行更重要,那么执行更重要呢,因为你要看一个公司，战略上可能很多公司都雷同。刚才潘总说四通跟联想，我跟他们的老总都比较熟,如果这两个公司比较敏感，我就比较联想和方正,和长城，长城一开始做微机,他做得比联想还早,但是最后结果是什么呢，我想不用我说了,很清楚。再一个做物流和做连锁店，那么大家都在做，我不讲国内了。那么讲国外，沃尔玛跟意马克,这两个其实战略完全一样的,而且是沃尔玛最早,意马克是最后，那么最后的结果,一个成为全世界第一,两千一百亿的销售额,另外是一个已经在做破产保护，所以这个大家很清楚。

还有一个展总讲到执行，大和尚是战略,小和尚是核心,我觉得大和尚要亲自抓,才能把核心力抓得好.

主持人：其实他说他有理,他说他有理,其实都很重要,是明显的事。

我们下一轮，我们可不可以在您自己的企业，或者您所看到的产业里面,你再举一个执行上的一个例子,这个在执行上是怎么执行的,或者在战略上面,怎么规划的,那么下面我们是不是还是请我们展总来说说看,您所认为的某一种战略和执行上面的例子,在你过往的经验里面，你觉得得到了一个什么特殊的经验,您觉得有什么宝贵意见能让我们学习一下．

展万金：刚才从两个方面都讲了,宋教授叫我举个例子,我就举个例子,我现在带吉利,大家知道他的老板李书富，是纯私营企业,８6年从冰箱的零配件开始，到现在为止，16年经过了三次产业的转型，那么第一次电冰箱零配件，然后就转向了装璜材料，第三次从装璜材料转到摩托车,然后从摩托车转到轿车，大家知道轿车在过去以至在现在有很大的难度，有两大难度，一政策上，进入轿车和汽车这个行当，门槛是很高的,那么它有一个不准入的这个制度,就是不发给你合格证，你造的车没地方卖，没有市场。

这是一个当时他不具备的，第二个大家都知道大家都说,汽车行业资金密集,技术密集,人才密集，而且要大规模的规模化生产,你才能够赚大钱有利润，那么我说这一个政策和实际情况都不具备的情况下，李书福当时就决定我要干教授，我要干民族教授，打造民族名牌,要造老百姓买得起的好车,因为我是学汽车的,假如就是说我当时要做他的参谋,我也不会同意去干这个教授,把这个摩托车做就行了．但是他98年8月8号第一台车下线，９9年一直到２001年11月份,才给了他许可证,这个车才可以卖,到现在市场上保有量,已经有14万辆，到２0０７年以前，要达到60万辆产量,所以在这个时候,李书福能做出这么一个战略决策,我觉得这个战略太重要了。

这是我觉的一个例子,那我说这个执行力,战略决定执行力,显得特别重要了,没有执行力就达不到战略目标,从去年开始，他已经完全打破他家族式的管理,现在我们到团队里，四个人都是外请来的,没有一个他的亲属和家属,而且都是我自己不谦虚的说法，都是比较资深一点的有点经历的，我觉得他在提高这个执行力，只要把这个战略能够顺利执行下去,他就是

一个第三次的胜利成功者.

宋铠:下面对于我们潘总,这个纸条对着你，他说请问潘总战略上是成功的，我想这是社会上的看法,您在战略上是成功的,你到底是怎么制定的呢？是谁来执行的呢，在执行中,应该注意什么样的问题，才能保证成功，这个问题你要不要回答一下?

潘石屹：刚才展先生举的例子，其实很有意思，我觉得在战略和执行力上面,要制定战略的时候，不是你光看到，最重要的是一种勇气，这个我觉得特别关键,人家都不给你发许可证，两年前你就不干了，这就是勇气了,所以有的人说中国经济发展快,说与一些企业家胆子大有关系，如果没有勇气永远做不成事情,尤其在制定战略的时候，我想举一个小例子吧,我的公司可能很小,没有做轿车这样轰轰烈烈的事业,但是我们在制定战略的时候,要有勇气，不能懦弱,我记得在四年前吧,做房地产时候,只是比谁的材料更好一点，设计上面更精制一点,比这些东西,我最后想了半天,主要是到美国看Ｉnteｒnｅｔ热得不得了，我有点受刺激,回来以后,基本上在美国看世界变了,当时世界打枪打出来的，现在靠着Intｅrnet变了，人的行为,思维方式都变了,谈得很全，我谈得有点听不懂,我回来说居然世界要变了,我们建房子,它能够重复一百年吗，肯定不对的,我们就琢磨,因为各种各样的知识,包括别人的经验,别人的提醒，我们就想出来了一个SＯHＯ,四个字母，想出来了，房子大概半年我们销售了２０个亿，当时市场上面买我们的人，特别媒体，尤其是财经时报,给我用大红标语写了SＯＨO你蒙谁,说我拿这个东西去骗人了,当时任志向给我写了一万两千字的信,这信写的题目还比较温柔一点，叫朋友之间的交流,所有的内容就说根本不该在北京有这个建筑,要炸掉，最可气的是这个信两天之后才交给我,交给了北京的媒体，让媒体先登，我这个压力是非常大的,可是我在想，这个方向,这个战略没有错,就坚持下来，又不错，我现在又做一个ＳOＨＯ，今年估计销售额能突破３３亿人民币，就是碰上非典这样的情况的话，还是不错的,所以我觉得还是战略重要。耽误的时间多了,执行力咱们下一次再谈。

宋铠:很有趣，我们现在又增加了一个新的关键用语,就是勇气,在制定战略的时候,有充分的勇气是做总裁很重要的一点.下面我们请杨顾问来谈一谈制定战略,不管是谈战略,还是谈执行力,这个勇气占多少成分呢。

杨伟强：勇气在任何事情都是占有非常重要的份额,我要举一个小的例子,可能大家都熟悉了,康泰克因为要离开市场的时候，在2０0０年１1月１５号的时间，药检局发了一个通报，反是含有PＰA的药，都要从台架上撤出来，并且不能生产，不能够使用,它是用第一次以非常高调的手段,通过新华社和中央电视台来广播了这个信息。对于药业来讲，这种经历是从来没有的,所以我们这件事是药界里面,遇到的最大的一个事情,我们面对的事情就是媒体,全国几千家媒体都在一个夜晚下,都在把这个康泰克炒得很厉害,在波涛汹涌媒体的压力下，作为企业的管理层,企业的管理团队,你没有一点的勇气，你是不可能面对这种冲击，也没办法去处理下面的后续的工作。

所以说到展总和潘总的看法,朱总是认可的。如果没有勇气的话，就不能成大事.到底是战略重要,还是执行力重要,我觉得在我们这个事情里面，我们战略首先要考虑怎么样把媒体的声音,让它往一个正面去引导,而且把整个这个压力把它疏导一下,所以让我们有一个喘气的机会,来慢慢去处理,DPＡ影响康泰克离开市场,引起了名誉上,声誉上的挫折，所以我们战略上要在最短的时间,让媒体能够理解中丽史克,离开康泰克所处的那个状态，让媒体慢慢地同情中美史克,而且跟中美史克同一个看法,把这个信息传给消费者，让消费者安心,让中美史克有一个后续的工作来满足消费者的需求。

在这里面战略是很重要的,但是在这危机的时候，最紧迫的时候,解决问题是执行力的问题,他刚才说执行力不是小和尚去做的事情，应该是大和尚的事情,所以我在整件事里面跟媒体沟通，完全是我一个们在整个ＰPA,２2９天里面,我大概是跟一百多家报纸在面对面来沟通，22９天以后,新康泰克重新上市,我的问题也可以说苦尽甘来。在这个状态下面,执行力

很重要的.

潘石屹:我们吃过康泰克ＰPA,没有什么后遗症吧。

杨伟强:这里面有很多都是曾经用过康泰克的，康泰克虽然是感冒药，它有一个代谢过程,２４到７2小时里面没问题的话,你应该没有其它的问题。

宋铠：如果有问题的话怎么办?

杨伟强:已经过去了。你们可以放心的。

宋铠：有一次非洲一个航空公司，上飞机的时候，给每人一个降落伞，然后就说你放心我们的飞机从来都是很安全的,他们说先上来就先发降落伞呢,过去有没有人说这个降落伞不可靠，他们说用过降落伞的人都说没事，有事就不再了。

宋铠：刚才我们又有我们的在座的朋友们，也开始很热烈地有问题了,外面卖的其中有一本书叫做《执行》，那个记者特别提到说执行力不是战术问题，是战略问题,这有点有趣。战略制定好了以后，把战略继续往前执行的时候,每一个细节,大和尚都得注意每一步都是战略，下面我们请朱总来谈一下，因为你辅导过很多公司,你延续我们刚才杨总的说法，在危机管理上的,到底执行的时候，它中间跟战略的这种意义，有多少，或者讲不同境界的一种战略,您怎么看待这个问题。

首先执行力跟执行是两个概念，在做战略的时候,我们特别注重就是这个企业在执行力方面是不是已经准备好，具备这样的执行力，才能谈到所谓执行，我往往谈到企业有战略,但是它忽略了执行力的能力所在,然后就去执行,这个肯定是在执行过程中会产生一定的问

题的。

实际上我们发现成功的企业,最终你发现所有成功的企业,都有非常成功的战略，很少你几乎找不到一个企业说他成功,他是没有成功的战略的,那么我觉得一个企业成功的话，不是说一年,两年,它赚钱，这不是目的，如果真正成为一个百年老店，或者成为一个公众推崇的公司的话,它毕竟是有一个成功的战略的。那么在这个战略执行过程中,这个执行能力的发挥,就变得非常重要了。

我记得我们在几年的时候,曾经对欧洲一家公司，进行中国投资,他投的东西非常简单,就是水泵，这个水泵看来是非常简单的,但是它非常注重的一点,除了市场竞争，产品以外,它非常注重什么是我进入中国市场的成功的因素,其中有一点,我们就提到你这个成功因素就是你这个公司进入中国以后,要一个比较好的总经理,必须有什么样的素质，我们当时认为这是其中的一块,但是这个公司非常认真地去寻找这个总经理,实际上在一定时间内找不到符合他要求的总经理,他最终没有上这个项目，他最终就放弃了在中国的投资，那么很多人可能会觉得说简直不可思议,一个水泵有什么了不起的,好像中国到处都是人才,你多出点钱都可以了,但是非常严谨这样去寻找一个总经理，对他的成功非常非常重要的.

我刚才听了展总说的这个李书福做汽车,大家觉得他疯了，为什么呢,一个很大问题，你有勇气,你有远景，你要成为一个中国的民族汽车的创业者，这个本身可能一个很大的问题就是他有没有这样的执行能力,如果他没有这样的执行力，他就没法把这个梦想成真,我们看到他在确定战略的时候，他设计了，他在不断聘请国内国外的专家去做这件事,但是做这个事是不是成功，不知道,但是他在执行力这块下了很大的工夫,这点是非常重要的。

我同意刚才提问者的意见,他执行力实际上是战略的一部分,而不是说跟战略是分割开的。

宋铠:我们张总您觉得呢，你同意朱总的说法吗?

张文中:其实我看大家越说越集中了，因为执行的人越来越多了,连潘总他是执行力比较强的。他的营销队伍,执行力太强了，一般人说SOHＯ不一定卖得出去,不见得吧，我想作为执行者,不管是战略,甚至作为企业的文化,需要您底层,你的企业创立之初,要形成一个文化,要看一看这些公司，除了有成功的战略,真正成功的都在于能够把这个战略做到底部,你比如刚才宋教授让我讲例子，其实前面都讲过,我想讲讲我自己的例子,因为我们做超市的，那么有上万个人怎么做，怎么从上到下,我自己有一个体会,大概在六七年前，我那个时候希望,我想讲的事情,那么我说个事情,能够真正能够做到,怎么办我想一个办法，在一个店里一百多人早晨起来要开晨会,那么七点多钟就开始出来,我就亲自去,我亲自去发现这里面有很多问题，第一个就是开晨会的时候，一百多人,那个店长有时站在前面,后面根本看不到。

所以他前面说什么,后面根本听不清，这个效果不好,要求他要站凳子，站了凳子,声音还不够,一百多人听不清,好在店里就广播系统，他拿话筒了。第三我发现很多人不自觉，就是有的人就来晚了,怎么办呢,点人数，用扣奖金,扣工资来控制。第四个店长水平参差不齐,会议程序有了,但是讲的内容不行,我又加了一条写提纲，一年３6５天,每天要讲什么,你都给我弄明白,下次的时候翻一翻,所以说把一件事真正做到最好,而且最终在你企业里面要形成一种氛围,形成一种文化,否则再好的战略不会成功。

宋铠：我觉得如果公司的体制,或者我们讲的企业文化,就是影子,如果文化理念基本上缺少执行的要素在里面的话，执行力恐怕也不行,这点是非常好的。

那么我们展总,刚才有人也说到，勇气是很重要的，恐怕这个运气跟着勇气一块儿才能落实,我记得有一次报纸上,说了第一代企业家靠胆子,第二代的企业家靠路子，第三代的企业家靠票子了,那么第四代的企业家靠脑子,我们今天在北京的聚会，也说这些企业家都是第

四代的企业家了.但是胆子看起来非常重要的.我想能不能就请您根据我们张总提的这个名词，我相信在我们吉利汽车公司里面，必然有它特殊的文化，在这个勇气之后，能够真正做出一个为市场所能接受，而且大家又非常乐于接受的一种产品，那么这里面能不能从文化两个字里面说出来,就是勇气是不是执行在文化上呢？

展万金:吉利发展到现在它也形成了自己有特色的文化.我们老总在造车的时候，有一个理念,就是我要造中国老百姓买得起的好车,我要打造民族汽车工业,这是他的一个动机了，那么当他开始的时候，他是自己亲自去干它,领着一帮人自己去干,那时候就像唱京剧,总共七八个设计,他设计完了,自己去干,那么间接干大了,所以这里面,比如说叫神经管理,管企业这个管要管到每个人的神经里面去，那么该积极的时候，他积极，该做事的时候,他做事,吉利是这样的,包括领导层团队和员工，特别是团队基本上没有晚上十点以前离开办公室，同时一周是六个工作日，礼拜天还经常开会,没有一个人说我要加班费，或者说有一点怨言和牢骚,另外他就说责任明确,哪个部门,哪个部门干什么事，要明确,要考核清晰。奖罚到位.然后对我自己企业内部管理要非常严格,但是我跟企业其它政府官员，以及税务工商打交道的时候,我要处理得非常圆滑,我觉得这些都是企业的文化.

宋铠：我们刚才收到两个问题,是直接对展总的，我想请展总再延长一分钟来讲一下，第一个就是说对于民营企业,尤其是有一定的规模，高速成长的企业,战略与执行力的重要，如何解决执行的难处。

展：应该这么说因为吉利民营企业,它的战略大的方向已经定了，那么现在就是关键问题，重点的是一个执行力弱,现在执行力差什么呢，因为我看政府这套高的门槛被我们已经跃过了，已经成功了,现在已经卖到市场了,那么剩下就是汽车产业的资金密集,人才密集，技术密集,大规模的生产障碍,那么这四个问题,现在是贯彻它这个战略思想的比较关键的问题,那么人才现在采取的就是在全国,包括台湾在内,叫广招天下贤士共创吉利企业，第二个

他利用香港的一个上市的公司,来进行合资，合作，金莲一年已经弄过来两笔钱了，两次在香港配股,然后投入,那么还要进一步地扩大,在技术上请了许多专家,行业,包括一汽,二汽,上汽的,南京飞亚特,包括他们的研究院的院长,包括他们的总工程师,包括总经理,这样就解决技术,人才。

今后五年规划也就是要解决大规模生产的问题，刚才也说到,就是说从现在开始往前去看吉利这一块是成功的,那么今后这一段是不是走得比现在更成功，或者不成功,那还有待时间去检验,但是这个我认为执行力是相当重要的。起着关键作用。

宋铠:事实上我们展总已经把方向开始调整到那儿去了,他说我认为现在再讨论这个执行力和战略更重要,没有意义了,企业就像一个有机体，任何方面不可获缺，我想你们在做战略，和执行执行力的时候,潘总谈谈一个企业家在判断形成一个正确的策略的时候，您认为最重要的数据和才能是哪些？这个就直接问到企业家了。

潘石屹：我开始轮到谈执行力了,刚才听了展总裁的讲话，觉得执行力反映企业文化，我们公司可能跟吉利公司的文化是完全不一样的，也是反映在执行力上面．我们这个周末是从来不让加班的，我老婆也不让我出来.今天是这两年前，中管理就请我参加这个会，就因为他安排在周末,我说我没法出来,请不了这个假,所以这次是一年前,我跟我老婆好说坏说，我两个月前都答应人家了,所以我就出来了下班回家了，周末我老婆把我看得比较严了，不让出来，不让出来，我就陪着两个小孩看动画片，正好看到《唐老鸭跟米老鼠》，所以我觉得在执行力的时候，可能对我的感受来说，就是慢，这个慢什么意思,就是要有节奏感,唐老鸭跟米老鼠，唐老鸭的速度很快,做什么事什么事就不行,这个米老鼠很小，他做任何事情,事倍功半,做一点什么事情，都可以成功。所以可能就是到我们这个年纪,我也比较喜欢听有节奏感的歌,像蔡秦一句一句都能唱得清楚，我觉得蛮好，年轻人唱的一段又一段，所以不好。

我们公司有五百人，但是真正管工作的两百人，剩下都是物业管理人员，基本上也是不在这个核心里面,这两百多个人,我给他们说的就是,越到上面,做事情就越闲着,你要恍恍惚惚去跑就跟唐老鸭一样，可能事情达不到这个结果了，尽量少开会,我的会议室我老批评他们，下面开会的时候,老躲到别的地方去开会,别一大帮人坐在这儿浪费时间了,有什么话就说,所以领导在下面布置什么任务,我觉得这些东西都实际上是浪费的，所以我觉得执行力的节奏是非常关键的，千万不要忙着乱。

另外我最近有一个朋友推荐，看了一个电视连续剧是韩国的《商道》,我觉得这个主人公的经历跟我的经历那就特别相象,连那里面妹妹的名字跟我妹妹名字是一样的，是清朝初年的电视剧，反映一个商人，我看完以后，给我感触很深,谈到执行力的时候,他就说一定要按照每一个人的意愿去做,不要强加任何东西,你老想着领导，实际上他身上面应该发挥出来的一种能量,一种执行力，让你的一种干预会破坏了,发自人内心的意愿,真正能够按照自己的意愿去做事情,是最最重要的.

宋铠:有一个名人说了一句话,人才的能力到底最重要的才能在哪儿呢，他就说了一句话，你如果最想做什么,你去做,那就是你的能力的最重要的一点，潘总刚才又人又问了您一个问题，说您的公司是一个非常知名的房地产公司,您的产品很有思想,很有特点。请问你公司的人才战略是什么,你如何看待企业高层员工的忠诚度，如何看待高层集体跳槽？

我现在也想着,就不好说了，因为我注册一个公司,别人就再抢着跟我注册一个，我叫红石公司，他们也叫红石公司，我叫现代城,北京在我后面,西面又出现后现代城，我说模仿就模仿,我不打官司，我不靠打官司赚钱,我就靠盖房子赚钱,模仿，我觉得是对我最大的肯定,我看到很多SOHO，我叫ＳＯHO,大家也叫ＳＯHO.我觉得以后对我这个公司，就潘石屹是我爸给我起的名字,咱就有这个名字,我这张脸是我妈生的,别的你爱模仿就模仿吧，所以我觉得这个公司的名字,好多的人搞得不是非常的清楚,我在地方想给大家说明一下,其实我

也不太注重公司什么的,我觉得给了这个社会的产品,是非常关键的。

刚才主持人问了我一个很敏感的问题，觉得这个实际上是发生在我身上的一个问题了，这个集体跳槽，是个误解。真是一个误解，我说了好多次,每一次大家对这个问题非常敏感,可是大家都不能同意我的观点,今天我再说一遍，在99年的时候,８月份,我就到珠穆朗玛峰转了一圈没上去,就回来了。回来的第二天,我们对面有一个竞争对手叫第一商城,一夜之间把我4８个销售人员全部挖走,每一个副总监出的1８万到24万,我在珠峰下来,头还疼着，结果下午四点钟才得到这个消息,我到销售部去看已经没人了,已经空了,都到那边领支票去了，所有的都是现金支票,都领过来了,这个对我来说确实是一个乱了政策了,有点乱,所以我就觉得为什么做事情要慢一点呢，已经出了这个事了,先别太着急,这个时候我就真是心烦意乱,我说这人都全挖走了,怎么办，这４８个人全都得走,我苦口婆心，连夜不睡觉跟每个人谈,我谈到凌晨三点钟,饿得我不得了,是在晚上吃饭的时候,他给我买了点肯德基过来了，我就吃这些东西，跟我的销售人员谈，结果谈完以后，这里的诱惑太大了,都已经把现金支票装在口袋里面，这基本上留不下来了,谈了以后留了一部分,２3个人全部走了,走了以后，我憋了一肚子火，叫了三个媒体朋友过来，你得给我声张正义,我说他们怎么能这样,他说你要忍住,在北京城不要说了。

我就到怀柔山里面躲了三天,结果一个朋友给我打电话,刺激了一下,说你当天晚上不是吃肯德基，人家挖过去的人跟老板吃的是鱼翅宴,我说心里不平衡,我得把事情真相告诉所有人,我就写了一封信，题目叫四名副总裁被挖走了,第二天报纸上不登我了，结果报纸上有条件,说你如果按广告的方式可以登，我说行,咱花点钱把事情登出去，后来经济半小时也播了半小时,反正有几个媒体也播了好几次,这时候北京大学,光华管理学院,他说这东西太经典了，要做案例,后来做完了案例,让我看一下，就是以后我们上北大的MBＡ的学生,都得读这些案例,我一看，我说你这肯定研究错了，他老说是人事管理,叫做人力资源管理,我说这和人力资源管理没关系，这是一个市场营销,它花了才两百万,就把我人挖走了，可是打广告两

百万达不到这个效果,让全周围人都知道第一商城是达不到这个结果的，所以我说这研究的范围是市场营销,北大光华管理学院的教授们说是这是人力资源，所以跟他们争论了半天,现在这个案例还是人力资源的，所以不要读这个，这是方向性的错误.

宋铠：我想下次读MＢA的或者读EMＢＡ的可能读清华的多一点了。下面我想我们时间不多了，照时间看,我们只有三分半钟了,我们下面有三位，我们至少把它说完了，那么现在就是我们刚刚起了头，就是在一个企业的文化里面，怎么去展现这个执行?或者说在制定战略跟执行的过程中，我们一个最高的领导，他个人的素质跟这个执行有什么样的关系?

杨伟强:我觉得一个企业的负责人，他应该有的素质是他有没有比较宏观的判断力,能够判断我们所说的路线图,把这路线图很清楚地跟下面沟通,尤其是在他下面的第一层主管来沟通,通过这个沟通里面，把需要做的事情,一层一层跟企业里面,一级一级往下走,大家都清楚了这个企业最后达到的目标是什么，我觉得沟通是一个企业文化的最基础的，应该要去做的事情。

主持人:西方的管理理念,在MBA以上的教育，基本上都把沟通这门课当成必修课,我记得在80年代的时期，美国的商学院遭遇的前所未有的冲击,就是发现一些零效,包括芝加哥大学之类,他们原先走的路都是走的数量，管理的路,后来发现企业界不是要这种人，企业界真正要的人才,就是柔性的,软性的，(英文)那儿事情更为重要,所以大家去看看19８0年到8５年,美国的商学院，管理学院都在大部分更改内容,像沟通就是当时被提出来第一门课,所以MBA多半都要重视这个领导如何去修养自己的沟通能力．我觉得做主管要有沟通的能力,才能够使得你的能力有机会往下扩散。

朱伟:我觉得很重要的特制就是要情怀,我看了香港有无数的资本家，最成功是李嘉诚，之所以他有这样的成功,他用了一大批能够真正为他奋斗的,而且随时可以不顾一切为他奋

斗这样的人，这些人有外国人,有各种各样的人才,而且他对每个人都很好,他们为他做出成就的时候，他给他汇报也是很高的,我觉得情怀是很重要的，我觉得这是我们大家所需要的。

张文中:我今天讲了多少次执行,现在反过来战略很重要的.战略是大和尚,大和尚做下来，那么也有几个方面的观点,除了刚才谈到的文化,在企业里面如果没有执行文化,大家没有把这个事情做成,那么你这个企业有再好的战略不管用，因此把人分成两类，一个是把事做成，一个是把事做不成，这是一个方面。

第二个方面，其实我觉得作为大和尚，或者说作为公司管运营的,一定要关注流程,关注细节，不是说是我方针一定,你就按照这个办吧,那不一定会成功,毛主席都把中国革命的道路，中国革命的方针问题都研究清楚了,你们怎么干才行,不是大手一挥，你们就这么干，这是不行的。第三个要关注人,特别是打好队伍，否则的话,你光一个大和尚,没有中、小和尚，这个执行也办不下去，所以要选对有执行力的人.