沉默后的爆发——青啤“先市场后工厂”扩张模式的观察与思考

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鐾　蚕　薪型巴氏杀菌监测仪　研　膛　　１。０¨－８４４６０ｏ１３１３６６｝８４ｍ６０１。　１０　嚣ｉ　“　Ｅ—ｌ　ＩＩｌｎｇ＠ｅｂｒｏ－ｃｈ｛ｎａ∞ｍ　建∞颐贝隆　目中　甚代ｊ　颐贝隆电－Ｔ－科技Ｏ９　（北京）有ｌｉｅ公司　・７・　｝齐　合。在整合积聚力量之后，青啤会步人一个整合　与扩张并举的时期。”金志国说。　３新模式凸显竞争力　水到渠成。这一轮的扩张和发展与前一轮还有　很大的不同，这一轮是以市场为基础的扩张和发　展，‘先市场后工厂’的原则体现了做强基础上的　做大。综观青啤的发展，可以说，２００１年之前青　啤的扩张模式主要是基于资本等优势的增长，在　由生产导向型企业向市场导向型企业转变　是近年来叫得最炊的一句ｕ号，先市场后工厂体　现出市场经济条件下的企业扩张之路，也是企业　做强做大在激烈竞争中取胜的必然选择！很显　然，保持青岛啤’？两在全国的领先地位，这是青啤　再度爆发的战略ｒｊ的。据了解，在成功签约成为　当时这种方式是极为有效的。而如今则是着力　增强可持续发展的能力。青岛啤酒五年的沉寂　正是在锻造这种能力。围绕“由生产导向型企业　向市场导向型企业转变；由经营产品向经营品牌　２００８年奥运会啤酒赞助商后，青啤确定了未来三　年的奥运营销计划：２００６年是“点燃激情”年，２Ｏｃｒ７　转变；由着力于规模扩大向着力于运营能力提高　转变”的发展战略，青岛啤酒构建营销分公司，缩　年为“传递激情”年，到２００８年则成“释放激情”　短公司的管理链，为公司有效整合提供了组织基　础；在制度建设方面，调整和新建了１４８个制度；　启动流程优化项日，建立畅通的信息渠道，制订　危机预案，将危机化解在可控之中；通过品牌整　合带动市场整合，各地基地市场得到进一步巩　固；结盟美国ＡＢ公司，引入了ＡＢ的战略管理、口　年。在这一一计划中，青啤将投入１亿元人民币，在　全国掀起一场“全民奥运行动”。在奥运营销和　创新整合的带动下，２００６年，青啤的市场运作出　现了质变：企业利润以前所未有的速度逐月提　升，各项指标继续保持全国啤酒行业领先地位。　目前，青啤集团正加强品牌价值的提升和国内一　线市场的开发，全面推行“三位一体”的营销策　略，通过产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞　争手段结合等方式，搭建忠诚稳固的消费群体。　基于此，青啤的市场拉动型　业扩张模式，可谓　、０　、ｊ　，　。　、　、　、０产、　。　。≯　、ｔ　≯　、。≯　，　、　、０　、　２；　‘二；　味一致性、人力资源的激励机制等支持，各项管　理机制得到不断完善。正是这些核心能力的锻　造，青啤形成了市场拉动型的企业发展模式。相　对于啤酒业传统的工厂拉动型模式，这种全新的　模式正显示出强大的市场竞争力。　、；　０　ｔ　。≯０　、０　、０　、０　≯　：　）　、　（卜‘接第５页）　现象。本公司的执行力在那时就已初步形成，投　在年度综合计划中公司对各项指标设置了目标　产后，各班组延续了这一良好传统。为了进一步　加强班组长的执行意识，公司组织班组长观看了　值和挑战值，目标值用于考核，挑战值不列入考　核，达不成挑战值不予扣分，累计三次达成挑战　值则根据创造的价值进行重奖，当月兑现，公司　奖励部门，部门奖励班组。本公司的挑战目标依　据国内同行业的先进指标制定，这一激励措施极　大地提升了班组的执行意识和执行能力。　提高执行力的难点之一是高难度目标和切　余世维先生的“赢存执行”讲座，并且结合实际开　设ｆ－“如何提高执行力”课程。要求班组长学以　致用，对公司下达的任务，不是想方设法讨价还　价，而是想方设法完成，即使那些看起来难以完　成的任务，也要尽力去做，而不是将时间花在找　借口上，不合理的借口不找，合理的借口也不找。　上可提到，班组每周、每月都要对各组消耗、质量　身利益的矛盾。目标值定得高，一旦完不成，绩　效考核结果就不理想，收入就会降低。解决这一　数据和各种管理规定的执行情况进行比较，班组　会找出短板，即哪个组做不好、原因何在。为了　弥补短板，本公司班组采取了优劣组合的方法，　把业绩差的班组成员　业绩好的组合成一个组，　通过以优带劣提高整个班组的业绩。　为了增强班组提高执行力的积极性，本公司　出台了“关于挑战日标达成奖励的管理办法”。　矛盾的根本方法在于提高完成高难度目标的能　力。如果既具备很强的执行意识，又具备强大的　执行能力，班组的执行力将非常强。虽然经过一　年多的努力，本公司班组的执行能力已大幅提　升，但员工特别是某些技术岗位员工的经验欠缺　毕竟不是短时期能解决的，提高班组的执行能力　对本公司而言任重道远。