北京企业应向华为学习什么？

北京企业应向华为学习什么？

民营企业是中国重要的经济支柱。无论在民营企业的数量，还是其对GDP、就业以及技术创新（以有效发明专利数量衡量）的贡献，都超出了国有经济。但是，根据一些调研结果，民营企业的生存环境仍然不容乐观，它在近年来总体上有所恶化。特别是民营企业中的北京企业，正面临着越来越大的挑战。

古人云：见贤则思齐。向智者学习，向优秀的企业学习，取长补短，民营企业将会取得大的突破。我们知道，华为就是一家卓越的民营企业。华为的成功，可以为民营企业、北京企业带来许多借鉴。 我们也经常听到，很多民营企业自己喊出要做“百年企业”，要在多少多少年成为行业老大，要在多少多少年进入世界五百强！可是，在口号喊的最响亮的时候，却是经营多年的大厦轰然倒塌的时刻！究竟是什么原因，使这些民营企业辉煌一时，不可一世？导致这些企业“短命”的根本原因是什么？

今天，我们不去分析这些企业走向衰败、走向没落的缘由。我想，我们还是看看华为是怎么做的，看看任正非是怎么做的，对照这个一路攻城掠地、安营扎寨、佳绩频传、高歌猛进的华为，分析一下我们北京企业自身还存在哪些差距，哪些问题！

我始终认为，华为之于中国的意义，并不仅仅在于一个高科技企业的诞生，更大的意义在于它为中国的民营企业，特别是北京企业，树立了一个伟大的榜样，成功的典范，学习的楷模。那么，我们北京的民

营企业，应该向华为学习什么？ 一是，要象华为那样专注。

华为的成功在于它的专注，它的专注体现在对核心业务的坚定不移，这是北京企业需要借鉴的。

正如《华为基本法》第一条所指出的那样“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

华为是这么讲的，更是这么做的。多年来，华为始终坚守自己的原则，没有被其他诸如房地产等行业的高利润所诱惑，敢于把全部鸡蛋放在一个篮子里，将做代理商赚得的钱全部投入到研发上，以“失败了我只有跳楼”（任正非语）的胆略和气魄，走自主研发、技术自立之路，并且坚持将不低于销售收入10%的费用投入到研发中去。

大家要知道，按照2006年华为销售收入110亿美元计算，那么，当年华为投入的研发经费是多少？至少是11个亿美金，是100亿人民币。

大投入，必将有大回报，也就奠定了华为快速发展的基础，成为华为快速发展的内在动力，使之成为国内电子信息行业无与伦比、无可撼动的龙头老大。

核心业务的专注成就了华为的事业。试想，如果华为将产业涉及到房地产，涉及到钢铁，涉及到石油石化，涉及到家电，涉及到经不住诱

惑的、高利润的、甚至一时暴利的其他领域，也许华为能获得一时一地的成功，但华为绝对也就不是今天的华为。 二是，要象华为那样规矩。

企业小的时候，动用的社会资源（当然也包括人力资源）很少，影响也就很小；而当企业大了，就会消耗、动用很多的社会资源，就要保证这些资源的充分利用和开发，这个时候，就不仅仅是企业家的问题了。这就是一个企业的规矩，做企业必须遵循这些规矩。身处皇城，北京企业对此感受应该更深。

华为的规矩，体现在华为对社会、对员工的责任和义务上。华为每年上缴的税金应该在销售额的10%以上，按此计算，华为2007年的税金超过100亿人民币；几年来，华为上缴的个人所得税都是业界第一，这说明两个问题，一方面华为是按照国家的政策要求去做的，另一方面华为所给予的员工薪资是高的。

当然，华为的规矩，还体现在它所构建的坚实的平台，为十万多个优秀的中华儿女提供了展示自己风采的地方；还体现在它科学完善的培训体系，使加盟华为的人员迅速走上职业化的道路，不管是否在华为继续工作，都使得自己终身受益；还体现在内部规范的管理体系和流程，使之在此工作的员工得到锻炼和提升，等等。

就象IT界传说的那样：只要是华为的，我们都要！华为的规矩，在造就了一批又一批优秀管理人才、技术人才为华为服务、创造业绩的同时，也向外部输出了一大批优秀人才。 三是，要象华为那样理性。

现在的社会，正在逐步走向理性。理性的延伸涵义，就是对各方利益的平衡。形成利益共同体，才能结成命运共同体，这是华为快速发展的根本保证，也是华为发展的重要经验，值得北京企业学习。 华为对企业操作的理性把握，主要体现在“技术立企”的发展思路，体现在永不进入其他领域的自身定位，体现在“高工资是第一推动力”的人才战略，也体现在以《华为基本法》为核心内容的良好的企业文化建设上。

在消费者的理性把握上，华为成立初期，在国内电信市场被“七国八制”全面把持、占领的情况下，华为采取“农村包围城市、最后夺取城市”的营销策略，与各地邮电部门成立合资公司，依靠点点滴滴的努力，从竞争对手那抢夺市场，因为华为是清楚的，没有利益的合作是不会长久的；华为在与思科的对抗以至最后和解中，在与3COM的合资和合作中，在对北京港湾公司的收购中，都体现了华为对竞争对手或者合作伙伴的理性把握。

华为的理性，还表现为企业对员工的基本态度。《华为基本法》明确指出：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。华为的这一假设，充分肯定了企业与员工之间是合作关系，而不是对立关系，这是华为形成强大的企业向心力和队伍凝聚力的根本。

四是，要象华为那样低调。

华为的低调是出了名的。任正非对员工说：国家的事国家管，政府的事政府管，我们把企业依法经营好就行了。他还告诫员工：媒体有媒

体自身的运作规律，他说你好你就好了？我们要安安静静的，做好自己的事情！

企业的低调，实际上是这个企业的内在文化的外在反映；做人的低调，其实是那种大智若愚的至高境界。低调不是装出来的，低调是需要勇气的，低调是内部做实的需要。这应该引起北京企业深思。 据说有一年，广东省的一名领导请任正非等企业家吃饭，对任正非说要把华为树立为广东的榜样，任正非忙说：领导请吃饭我倍感荣幸，榜样就不要树了，榜样一树，华为就垮了！

华为的低调，仅仅表现在对媒体上，但是，华为在与政府的沟通方面，专门设立了政府关系部，负责与政府的沟通；华为参加的无论是国内还是国际上的每次展会，都能做到高规格布展、高水平亮相。 华为的低调，与其他民营企业的高调，恰好成为鲜明对照。 五是，要有华为那样的胸怀。

华为的胸怀是博大的，可以接纳五大洲的各种肤色、不同国度、不同语言的朋友；

任正非的胸怀是博大的，可以接受背弃自己的员工，可以忍受媒体的猜疑和非议。华为的博大胸怀，是任正非创造的。

任正非是个伟大的企业家。伟大的企业家之所以伟大，是因为企业家所拥有的博大胸怀。

华为是任正非创办的民营企业，但是，任正非仅仅持有华为1%的股份。这正是华为对员工的利益共同体到命运共同体的具体体现。 财富生不带来，死不带去，你必须树立这样的财富观，才能赢得一批

抛头颅、洒热血的跟随者。李一男叛逃4年以后，当华为收购由李一男创办的北京港湾的时候，任正非依然敞开胸怀，欢迎李一男回到华为。

企业做到一定规模，就已经不是你自己的了，它就成了社会的一个组成部分。要想把这一事业发扬光大，做为老板就要发自内心地把员工当成你的事业同盟者，否则，真正堵枪眼、炸碉堡的关键时刻到来的时候，没有哪个员工会去送死。而事业受阻，也往往就发生在几个关键关头。

这样的境界，这样的胸怀，并不是每个人都具备的，也不是每个老板都具备的，需要修炼、修炼、再修炼！

一家华为成功了，但还有千千万万的民营企业、北京企业正在艰难前行中，只有解决发展困局，才能迎来突破发展。欲了解北京企业如何具体向华为学习，如何取长补短，如何构建卓越管理体系，请报名中旭股份免费体验半天咨询式内训。

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