薪酬方案实施办法
（试行）
为了适应公司发展需要，增强企业凝聚力，逐步形成“效率优先，兼顾公平”的分配机制，建立一个与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系，把员工个人业绩同企业的经营业绩有效的结合起来，共同分享公司发展带来的利益，达到留住人才、吸引人才的目的，促进公司发展战略目标的实现，现结合我公司实际，特制定xxxx有限责任公司薪酬方案实施办法。
一、 编制原则 薪酬方案编制的原则是:
1、工资结构的调整与完善企业内部机制相结合，员工的收入与企业的效益相结合，工资分配与绩效考评相结合；
2、强调绩效分配导向，注重激励性和公平性，追求薪酬管理的系统性、科学性，实现公司薪酬策略，为公司整体经营战略服务；
3、“建立框架、统一标准、规范管理、分步实施”，实现公司内部分配层次的多样化，激活用人机制。
4、实行“计划管理、规范操作、政策公开、个人保密”制度。 二、指导思想
薪酬方案编制的指导思想是：
1、强化激励作用，贯彻效率优先的原则，调动员工工作的积极性、创造性，增强员工的责任感，促进公司效益的提高；
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2、工资水平定位适中，内部分配结构趋向合理，重视生产、技术一线人员，有利于开发和吸引人才，有利于保证公司生产经营活动的完成。
三、 实施范围
薪酬方案的实施范围为公司正式聘用的员工；从省公司本部借用的人员按省公司规定由人才中心直接管理并执行省公司本部的薪酬体系，并结合公司的考核体系对绩效工资实施考核调整；公司从电力系统借调人员模拟省公司本部借用人员的薪酬体系标准执行。
四、 薪酬体系
公司根据管理、软件产品研制和市场营销作业三大职系不同的工作特点，对不同人员实行不同的工资制度，构成公司薪酬体系，包括岗位绩效工资制、年薪工资制、计件工资制、协议工资等。
五、岗位绩效工资制
根据薪酬体系的划分，薪酬结构分为三个层次，一是经营管理人员的薪酬结构，其主体是岗位考核工资；二是生产作业人员的薪酬结构，其主体是项目（营销）绩效考核工资，三是工勤人员的薪酬结构，其主体是劳动力市场价位工资：
1、 薪酬元素 （1）、岗位薪点工资:
从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质和工作内容。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果评定出对应的岗位级别（岗位区间标准详
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见附件一），作为确定岗薪等级的依据；采取岗位分等、等内分档、一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级（岗位薪点工资标准详见附件二）。
（2）、绩效工资：
依据公司整体绩效和员工努力程度而取得的工资单元，由员工的工作或作业成绩确定，主要包括：月绩效工资（季绩效工资）、年度绩效工资（绩效考核办法详见附件三）；
绩效工资是岗位薪酬工资重要组成部分，主要由绩效考核基数、岗位评价系数（岗位评价系数详见附件四）和考核系数组成；
公式：月度标准绩效工资=月度绩效考核工资基数×岗位评价系数x月度考核系数；
（3）、项目（营销）考核工资：
根据完成的工作量和计件单价确定的工资单元，主要适用于软件工程和市场营销人员（见附件一、二）。 （4）、年功工资：
年功工资是薪酬单元的辅助部分，公司将根据薪酬制度的完善将已试行的年功工资逐步纳入到绩效考核分配体制中。对已按试行办法实行年功工资的员工，其执行的标准暂予以保留；新聘员工不在实行年功工资。 （5）、津贴：
津贴是针对软件研发等特殊引进的高级经营管理和技术人员以及大学毕业的硕士生、博士生设立的一种补贴;
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特殊补贴标准由公司根据市场行情确定，也可经劳、资双方协商确定；硕士生津贴暂定为每人每月100元，博士生津贴暂定为每人每月300元，从转正定级之月起执行。
（6）、保险：
保险是公司根据国家法定保险政策为员工建立的一种保险制度，主要包括基本养老、基本医疗、失业、工伤和生育保险；员工的保险标准分别按其身份隶属关系并根据xx公司系统和地方属地管理的规定执行。
（7）、福利：
员工福利、工资和社会保险都是公司薪酬分配的一种形式。公司在建立完善员工薪酬和保险体系的同时，将根据公司的发展和经济承付能力，为活跃员工文化生活，改善员工工作环境，提升员工生活水平等方面，逐步建立和完善公司的福利制度。 2、薪酬结构：
（1）、管理人员薪酬结构：
薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+福利 （2）、作业职系薪酬结构：
软件项目作业人员：薪酬总额=岗位薪点工资+绩效工资+项目考核工资+福利。
市场营销作业人员：薪酬总额=营销考核工资+年绩效工资+福利。
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（3）、工勤人员薪酬结构： 薪酬总额=劳动力市场价位工资。 3、岗位薪点工资和绩效工资的关系
岗位薪点工资是岗位薪酬中相对固定的一部分，绩效工资是岗位薪酬中相对浮动的一部分，固定比例和浮动比例，根据对岗位的具体
要求而制定。 生产技术管理人员原则上以岗位、绩效薪酬模式为主，如从事项目工作也可执行项目人员薪酬模式，但两者只选其一，不得重复执行。
鼓励项目（营销）人员多劳多得，以体现效率优先的原则。公司对部分专业技术骨干将试用干股等多种形式的分配方法，以达到使用人才、留住人才的目的（详细办法另行制定）。 六、.年薪工资制 1、适用范围：
年薪工资制适用于承担相对独立的科研和经营业绩并且能够以一年为完整周期对其科研、经营业绩进行评估的岗位，主要为公司引进的特殊科研人才和大型项目经理；
2、年薪总额的确定
由公司总经理办公会议根据任职者的工作能力、资格条件、承担工作（项目）任务的重要性、工作量的多少确定。
3、年薪结构
年薪总额=固定年薪 + 浮动考核年薪；
其中：固定年薪= 年薪总额×60%，固定年薪按月固定发放。
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4、年薪的考核
年薪的考核由总经理工作部和用人单位按其承担的年度生产任务目标完成情况进行考核确定，考核结果经分管领导审核后报总经理办公会议研究同意后执行。
5、浮动年薪的发放
浮动考核年薪=年薪总额×40% x个人年度考核得分x70-90%； 浮动考核年薪当年发放70-90%，其余30-10%留作任职抵押，任期届满一年后予以返还，出现以下情况任期内的抵押金全额扣除： 年薪者承担的重要工作（或项目）没有按时按质完成严重影响公司整个战略目标的实现；合同未到期自行离职给公司带来一定损失；个人严重违反公司工作纪律或规章制度或违反国家的法律法规；离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人。 七、协议工资制 1、适用范围
主要适用于公司临时聘用的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用需经部门申请、公司分管领导同意，经总经理办公会议研究批准。
协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工资制的员工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照公司薪酬管理办法扣减。
八、其它工资
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1、试用期工资
公司对新进人员实行试用（见习）制，依据学历等确定员工在公司试用（见习）期间执行的工资标准；同时，它也是公司确定岗位薪酬待遇标准的一个重要元素。
试用人员在试用（见习）期间，原则上执行下列工资标准 ：
学历 硕士、国家“211”名牌院校 国家“211”院校 本科 统招院校 非统招 专科 统招院校 非统招 专科以下 统招院校 学历工资（元） 1800元/月（试用期1-3个月） 1600元/月（试用期3-6个月） 1000元/月（试用期3-6个月） 800元/月（试用期3-6个月） 800元/月（试用期3-6个月） 600元/月（试用期3-6个月） 500元/月（试用期3-6个月） （1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期间按照学历
发放固定工资;
（2）、博士毕业生试用期限及在试用（见习）期间的工资标准由公司根据录用人员的具体情况研究决定；
（3）、有两年以上（含两年）相近专业工作背景的硕士毕业生、部分能力较强经公司短期培训后直接顶岗作业的毕业生，其试用（见习）期间的工资待遇可按同岗位正式员工岗位绩效工资标准的50-80%执行；
（4）、试用（见习）人员在试用（见习）期间不参与绩效考核；
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（5）、未毕业在实习期提前被公司录用的大中专及以上毕业生，自公司试用并正式分配工作到毕业并取得毕业证书期间的工资原则上按试用（见习）期的50%发放;试用（见习）期间的实习期时间可冲抵试用期时间；
（6）、新调入员工试用期间的岗位绩效工资按其所担任岗位工资的50-80%确定，不参与绩效考核，试用期满合格后按全额岗位工资确定，参与绩效考核。 2、定级待遇
（1）、新入职的大中专及以上毕业生试用（见习）期满后，其定级待遇原则上按本岗位初级工资标准执行；个别工作能力较强、能独立承担并胜任本岗位上一职序工作的，经考试考核合格后，可按本岗位上一职序工资标准执行；
（2）、新调入员工试用期满后，根据其从业经验和专业能力，经考试考核合格后，按其实际水平确定本岗位工资待遇标准；
3、各类假期待遇标准
1 假期类别 执行标准 备注 工龄30年及以上 探亲假、丧假、婚假、按本人岗位薪点工资标准的工龄20-29年 产假 100%、85%、70%、55%执行 工龄10-19年 工龄10年以下 2 晚婚晚育、节育、产按计生文件规定标准执行 后男方护理奖励假 ,..
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3 事 假 扣本人标准岗位薪酬日标准 月制度工日按20.92天计算 4 组织安排：本人岗位薪点工 资按100%，绩效考核工资按考一个月以内 核结果确定； 组织安排或本人申本人申请组织批准：本人岗 请组织批准脱产学位薪点工资+部门同岗位人员绩一个月至三个月 习 效工资的平均值； 按本人岗位薪点工资标准执行 三个月及以上者 5 加班 日工资=本人岗位薪点工资÷ 20.92× 节假规定比例 注:表中工龄系指本企业和x省电力公司的连续工龄
九、各类奖励 1、总经理奖励基金
总经理奖励基金是根据公司当年经营情况，按公司董事会批准的议案规定，由公司计提奖励基金，并根据部门或公司员工年度工作表现，由总经理提议或总经理办公会议研究通过分配的奖金。
2、其它各类奖金或奖励
公司将其它各类奖金或奖励纳入工资总额，由总经理工作部统一制定标准，进行总额控制。
（1）、优秀部门奖（优秀项目）
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部门（项目）在年终业绩考核排序中排名第一，由总经理提议，经总经理办公会审定后，给予该部门员工一次性奖励。
（2）、创新奖
员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献，由部门申报经总经理办公会评审后给予一次性奖励。
（3）、优秀建议奖
对公司的发展或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工，由总经理提议经总经理办公会评审后给予一次性奖励。
（4）伯乐奖
为公司推荐急需人才，经聘用后证明能够为公司带来预期的价值和贡献的员工或对下属积极培养并使其迅速成长为公司优秀人才的上级，由部门申报经总经理办公会评审给予一次性奖励。
（5）、杰出员工奖
公司每年通过部门单位推荐、职工代表投票评选或年度绩效考评排序，选出一定名额的杰出员工，给予一次性奖励。
（6）、其它特殊奖
公司员工通过杰出能力展示和贡献，获得上级的表彰，由公司根据上级规定给予的奖励。
十、薪酬调整
公司薪酬调整分为两种情况：整体调整和个别调整。
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1、整体调整
由公司总经理办公会议根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对下一年度全公司工资水平做统一调整，一般通过对岗位基薪的调整来实现。调整时间原则上应根据公司的承付能力确定；
公司依据员工工龄的长短，于次年一月一日起，对公司所有员工年功工资实行整体调整。
2、个别调整
根据员工个人年终考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职调整四种方式；调整起薪时间为文件批准的次月一日。
3、起薪档确定
原则上从每个员工对应的各自职等的初始档起薪，但考虑个别岗位差异，经总经理特批可以选择从中间档起薪。
4、 晋级通道
为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将公司岗位划分为管理职系、技术职系和作业职系。员工可以通过不同的通道实现薪酬的晋级。
5、 晋级方式
为激励员工积极向上，公司也可在员工工资正常调整的同时，再根据员工技术能力的提升和为公司创造的效益及贡献，通过不同的通道对部分员工实现薪酬的晋级。晋级分为薪级的晋级、等级的晋级和
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通过岗位职务的晋升实现的晋级。一般情况下：对技术能力和水平的提升、职位等级的晋升，应通过岗薪等级的提高实现晋级，其中初级岗位晋升上一岗位级别的，其在初级岗位的从业年限原则上不得少于一年；对业绩和贡献的晋升，应通过岗薪薪级的提高实现晋级。
6、晋级调整
根据员工年终考核的结果，决定员工的晋级或降级标准。 7、调职调整
员工平调后，按新职位所在的职等对应的岗位工资档起薪。 十一、发薪日 发薪日为每月的10日 十二、其他
1、本制度自2006年5月1日起试行，原相关规定和管理办法同时废止。
2、本办法由总经理工作部负责解释
附件：
一、xxx有限责任公司岗位区间标准 二、xxx有限责任公司岗位薪点工资标准 三、xxx有限责任公司员工绩效考核实施办法 四、xxx有限责任公司员工绩效考核岗位评价标准
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附件：一 xxxx有限责任公司岗位区间标准
职类 岗位 薪等 12 总经理 副11 总经理 10 三总师 总9 助副三8 7 6 总 项目总监 资深项目经理（主 管） 高级项目 中心主任5 部门主任人力文秘宣传主客服行政主主办会行政文书网络核算会计 出纳会总务质量综合商务合同文档 经理（主管） 中级项目经理（主管） 项目经理（主管） 项 目管理工程师
架构高师 级 程序员 程项目管理员
序初 员 级 程序员
首席架资 构深师 架构 师 高级 架构 师 首席咨询顾 资深咨顾 市场总 行政管理 生产技术管理 应用开发 商业逻辑/客户技术/系统集成 市场序列 管理序列 技术序列
资深场 监 市经问 询 高咨询顾问 咨询 顾问 高级工程师 工程助 问 级 部师 门主任 （经理 ） 高市场经理 理 级 市场销售 经助理 资 源4 3 主理 客 户 经理 销 售工程 师 计 客户监督管 管 管 采购物流市场2 策划 管 理
师 理 工程师
销售代表 计 管理 管理
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附件二：
xxxx有限责任公司岗位薪点工资标准
岗级 薪级 一岗600 610 620 630 640 650 660 670 680 690 700 710 二三四五六七八九十1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 岗800 830 860 890 920 950 980 1010 1040 1070 1100 1130 岗1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1450 1500 1550 岗1200 1270 1340 1410 1480 1550 1620 1690 1760 1830 1900 1970 岗1600 1710 1820 1930 2040 2150 2260 2370 2480 2590 2700 2810 岗2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 3050 3200 3350 3500 3650 岗2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 岗3000 3250 3500 3750 4000 4250 4500 4750 5000 5250 5500 5750 岗3500 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 岗4500 4900 5300 5700 6100 6500 6900 7300 7700 8100 8500 8900 十一岗5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 十二岗6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 10700 11300 11900 12500 13100
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附件三：
xxx有限责任公司员工绩效
考核实施办法
一、总则
第一条 为了适应公司体制的改革和机制的健全，强化激励作用，贯彻效率优先的原则，进一步建立和完善激励机制,规范岗位动态管理和员工绩效考核,提高用工效率,实现人力资源最佳配置，使岗位绩效考核工作，真正起到激励员工学业务、学技术、爱岗敬业、遵纪守法、提高员工素质的作用。实现单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，调动员工工作的积极性、创造性，增强员工的责任感，促进公司效益的提高，建立一个既与省电力公司本部分配制度相平衡，又与市场同业竞争机制相适应的薪酬体系，逐步形成公司内部按劳分配、效率优先的机制，同时又体现“对外具有竞争性”，达到留住人才、吸引人才的目的，现根据省电力公司有关岗位动态管理及员工绩效考评办法，特制定xxxx有限责任公司绩效考评实施办法。
二、指导思想
第二条 员工绩效考评的指导思想是：贯彻按劳分配，强调效率优先，增强员工的责任感，激励员工不断提升工作效能，促进公司整体效益的提高。
三、考评原则
第三条 员工绩效考评的原则是：以工作实绩考评为主，坚持定性与定量考评相结合；实行分级负责，逐级考核、综合评价，鼓励竞争和末位诫勉淘汰。
四、考评对象和范围
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第四条 员工绩效考评以月（季）绩效考核为主，年终评定为辅的方式进行，是对员工在岗表现、工作实绩等方面进行科学、合理、公正的评价，其考核结果作为企业对员工进行奖励、诫勉及培训、使用、企业发展和工资、奖金分配等方面的依据。通过加强对员工日常绩效考核，形成公平、和谐的企业内部分配平台，从而促进职工队伍素质和企业效益的提高。
第五条 月（季）度绩效考评的对象主要为行政和生产经营管理人员，项目和营销人员的月（季）度绩效考评在本办法的基础上，再结合项目和营销人员的绩效考核办法执行（办法详见五、六）；
第六条 年度绩效考评的对象为公司全体员工。新参加工作且在考核期处在试用期间、脱产学习超过三个月、病假半年以上的员工不列入年度绩效考核范围。
五、考评内容和标准
第七条 员工绩效考评的内容要突出绩效，突出关键指标的完成情况。主要包括员工个人工作业绩、业务素质能力、工作态度三个方面，以工作业绩考核为主。生产岗位应侧重工作成效、业务素质水平、劳动态度、培训情况。管理岗位应突出关键指标的完成情况，侧重工作效率、工作质量、责任心、服务意识、创新能力、协调配合能力、执行能力等（详见附表2）。
第八条 中层干部的考核，要侧重考评其管理项目的实施、管理指标实现以及管理效果的情况；同时要与承担的目标管理任务、进步幅度挂钩，凡低于公司年初确定的目标名次的，部门负责人原则上不能评为优。
第九条 部门都各要根据岗位职责及实际工作中的管理难点、重
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点自行建立部门考核细则。细则要突出重点指标、管理课题、重点项目；考核指标要尽量量化，不能量化的要尽量细化，要流程化，确保考核细则具有可操作性。考核细则必须结合本部门实际，广泛听取职工意见，得到大多数职工的理解支持。
第十条 年度岗位绩效考核成绩设A、B、C、D四个档次，分别计算得分，其中A为1分，B为0.5分，C为0.25分，D为0分。
六、考核的基本方法
第十一条 考核方法原则上是一级考核一级（从上对下），一级对一级负责（从下对上）。工作业绩考核以月度为周期进行，年终归级，以上级对下级评价为主。各类人员要按月（季）上报考核结果，年终归级以年度综合考核成绩为主要依据。
第十二条 各部要严格按《考核实施办法》和本部门的考核细则，按月考核、按季上报归级情况；并于次月5日前上报月度工作卡及月度考核结果，次季初10日前上报考核人员考核归级清册。
第十三条 月（季）考核按百分制考核。年终评定按A、B、C、D四级归类：A级为优，B级为良，C级为基本合格，D级为不合格；每个档次考核结果采用“比例控制”的原则，即A档为员工人数的20%以内，B档为员工人数的75%以内，C档为员工人数的5%左右，D档员工按公司“D”档员工归类标准，对号入座；A、B、C各类人员指标由公司总经理工作部分解下达各部（四舍五入），各部门对上述人员指标的使用不得突破。
第十四条 公司年终归级工作，采取公司分管领导牵头，分块评分，总经理办公会议综合评定形式。
1、公司经营层由省公司主管部门按省公司考核办法进行考核评
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分；
2、部正副主任（经理）级干部，由公司领导、各部正副主任（经理）、正副主任（经理）所在部门员工进行考核评分。其中：公司领导打分占40%，各部正副主任（经理）互评打分占30%，所在部门员工打分占30%；
3、中心主任（经理）、项目（营销）经理（组长）及以下员工由公司分管领导、各部正（副）主任（经理）、所在部门员工进行考核评分。其中：公司分管领导打分占30%，各部正副主任（经理）打分占40%，所在部门员工互评打分占30%；
第十五条 公司建立调整机制和监督机制，对部门报送的考核结果进行适当平衡和有效监督，避免出现较大偏差，以保证考核结果的公平性、正确性。
第十六条 中层干部为一个考核单元，其工作实绩考核以公司综合考评成绩为基准。按A类40%、B类60%控制指标统一掌握使用，由总经理工作部负责。
第十七条 直接归类法：
1.考核当年有下列情况之一者，直接归类为A挡 （1）获国家省市政府、省公司授予的劳动模范称号者； （2）在国家电网公司和省各类业务技术比赛中获得个人前10名，华东电网公司和合肥市各类业务技术竞赛获得前5名，省公司业务技术竞赛获得前3名者；
（3）受到省、国家电网公司、华东电网公司、市政府、省公司嘉奖者；
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（4）被本公司记特等功、一等功的人员； 2、在考核年度内有下列情况之一者直接进入“D”档 （1）受行政警告或党内警告及以上处分者； （2）受到撤职、降职、降级处分的人员； （3）发生服务质量事故的主要责任者；
（4）个人主观原因给企业造成经济损失1000元及以上者； （5）违反劳动纪律，不能按要求完成生产（工作）任务、对公司造成影响者；
（6）旷工半天及以上或迟到早退月度3次、季度6次、年度8次以上者；
（7）连续病假超过一个月及以上、年度累计病事假达2个月及以上者；
（8）因违纪违法被公安机关治安处罚及以上者； （9）被上级单位点名通报批评者。
第十八条 直接归类的D类人员，不受本单位比例限制。 第十九条 岗位绩效考核结果，各部门逐人上报，公司分管领导签字报公司总经理工作部。
七 、绩效考核归级的兑现
第二十条 员工的年度绩效考核结果与当年的年度奖和下一年度的岗位薪点工资挂钩；月（季）度绩效考核结果与下一月（季）度的奖金挂钩；挂钩参考系数为A：1.2-1.5，B：1.0-1.1，C：0.8-0.9,D:0.5-0.7；
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1、当年年度绩效考核为A者，其年度奖金系数为1.2，次年在所任岗位薪级工资标准上升一薪级；当年考核积分满1分者，次年在所任岗位薪级工资标准上升一薪级；
2、当年年度绩效考核为D级者，次年在所任岗位薪级工资标准下降一薪级，且不受岗级区间起点岗级的限制。因绩效考核降薪级者，当年积分清零。
3、凡换岗人员，换岗前的考核积分带入新岗位累计计算； 4、凡连续两年为D级者，给予劝退或待岗3---6个月，待岗期间执行待岗生活费（600元），培训后竞争上岗。
八、绩效考核的管理
第二十一条 为加强对岗位绩效考核工作的领导，公司成立绩效管理领导小组，公司总经理任组长，支部书记、分管副总经理任副组长；公司其他领导和有关部门负责人为成员。负责审定公司绩效管理制度，检查监督绩效管理工作，审定绩效考核年终归级结果。
第二十二条 各部门绩效考核年终归级后，由各部门上报公司总经理工作部，经公司绩效考核领导小组研究审定后通知、兑现。
第二十三条 各部门绩效考核工作落实情况，将作为衡量部门领导管理水平和政绩的重要依据。对绩效考核工作未落到实处或出现明显失误的部门，部门正（副）主任不得评优，该部门也不得评为先进集体。
第二十四条 在年度绩效考评中被评为A级、B级、C级、D级的均由公司总经理工作部填写绩效考核表，并纳入本人档案，作为记录本人工作实绩的依据。
九、考核要求与纪律
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第二十五条 考核周期以绩效自然考核期为计。
第二十六条 考核范围以考核周期月底各单位在册员工为准。 第二十七条 凡新进人员（试用期间）均纳入本单位考核基数，但不需上报（直接归级者除外）。
第二十八条 各单位在落实绩效考核工作时，要同时做好宣传教育工作，使职工清楚绩效考核的意义、目的。真正使职工正确认识形势，找准位置，才能使此项工作落到实处。
第二十九条 各单位在每年考核结束后，仍应坚持做好绩效考核后期的工作。对A级职工的先进事迹要正面宣传，发挥其带头示范作用；对C、D级职工，要主动关心，注重绩效考核面谈，帮助其找出不足和改正的措施，迎头赶上。真正使绩效考核起到激励先进，鞭策后进赶先进的作用。
第三十条 岗位绩效考核是人力资源管理与开发的重要内容和方法。要发挥绩效考核对提高员工业绩的积极作用，在对员工业绩进行正确考评的基础上，根据本单位实际情况，结合人员配置、岗位变动、薪酬分配、培训开发、评优评先，职业生涯发展等人力资源管理要件，制定员工绩效考核结果应用细则。各级领导和全体职工要提高认识，端正态度，一定要按照公正、公平、客观的原则。要讲正气、讲团结，严禁打击报复。
十 、 其 他
第三十一条 本办法自2006年5月1日起试行。
第三十二条 本办法由xx公司总经理工作部负责解释、修订。 附表1：
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xxx公司 年度部门员工工作小结卡
姓 名 所在部门及岗位 一、本年度自己认为做得最有成效工作 二、本年度所完成的常规性工作 三、学习情况和廉洁自律情况 四、存在不足 五、考核项目得分 项目 工作绩效评价 周边绩效评价 分值 总分 评价等级 六、考核评价意见 ,..
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部门领导评价意见： 同意__________同志年度绩效考核评为______级。 公司考评小组审定意见： 经研究，同意评为______级 签名: 年 月 日 年 月 日 (盖章) 注:1、表中前四项由个人填写 ；2、个人小结简明扼要，请不另附纸。
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附表2：
xx公司绩效考核评价标准
1、任务指标完成 1.考核指标按期超额完成； 2. 考核指标按期完成； 评价 内容 标准 3. 考核指标按期基本完成； 2、工作质量 1.经常保持高水准，极少出错； 2.通常保持高水准，偶尔出错； 3.工作质量一般，需要指导； 。 3、客户满意度` 1.工作方法标新，客户或服务对象满意度较高； 2.积极提出创新思路，客户或服务对象满意度尚可；； 3.工作创新成绩及客户或服务对4、计划执行力 1.个人或部门工作计划可行性较2个人或部门工作计划可行性较好,执行力尚可。。 3. 个人或部门工作计划可行性尚可,执行力一5、协调沟通能力 1.协调、沟通内外关系能力较保持良好关系， 2.协调、沟通内外关系能力及与客户关系良好， 3、协调、沟通内外关系能力及与客户关系一般。 6、自律能力 1.作风严谨、严格遵守公司各项私，有强烈的奉献精神； 2.工作作风尚可、遵守公司各项制度、不谋私利，自律能力较好； 3、上述情况一般。 姓名 40 38 35 20 18 15 10 8 6 10 8 6 5 4 3 5 4 3 7、专业能力 1.业务能力较强.能运用专业知识，解决重点项目或课题问题，效果明显。 2、业务能力较好.能运用专业知识，解决工作中的问题，效果尚可。 3、上述情况一般。 5 4 3 5 4 3 10 8 6 10 8 6 8、学习能力 1.有深厚的相关专业知识基础，勤奋好学，主动的进行知识准备。； 2.能运用新知识，并积极参与公司培训及自学； 3、学习主动性及参与公司培训或自学情况一般。 9、组织领导能力 1.能有效的组织下属，部门团队精神较强，工作富有进取心，并产生良好的效果。 2、.能组织下属，部门团队精神尚可，能实现部门目标； 3、组织领导能力一般。 10、判断决策能力 1、能运用现代化手段或凭较丰富的经验进行科学的全面的决策。 2、能前瞻性地认识分析问题，作出预控制的决策； 3、判断决策能力一般； 合计 高,执行力较强。 强，与客户发展、制度、不以权谋象满意度一般。 般 备注：1、本表考核的对象为公司全体职工；
2、月度考核评价内容为前四项，年度考核内容为前八项，中层干部另加后两项；
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3、考核分数采用百分制，按 A、B、C三个标准掌握，总分90分及以上为A、总分80及以上分为B、总分70分及以上为C。
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附件四： xxxx
有限责任公司绩效考核岗位评价标准
管理系列 技术系列 生产技术管理 项目总监 岗位系数 市场系列 岗位系数 行政管理 1 2 3 4 总经理/书记 副总经理 总师（总工程师、总经济师、总会计师） 总经理助理 副总师 5 岗位系数 应用开发 首席架构师 资深架构师 高级架构师 商业逻辑岗位系数 岗位系数 / 客户技术 2.2-2．5 3．0 2.5-2．7 2.4-2．6 2.2-2．5 2.2-2．5 首席2.2-2．5 咨询顾问 市场总监 2.2-2．5 （副总工程师、副总经济2．0-2．4 资深项目经理 师、副总会计师） 2．0-2．4 2．0-2．4 资深资深市场2．0-2．4 咨询顾问 经理 高级高级市场1．6-2．2 咨询顾问 经理 1．6-2．0 高级销售经理 2．0-2．4 6 部正（副）主任（经理） 1．6-2．2 高级项目经理 项目经理（大型项1．6-2．2 1．6-2．2 1．6-2．2 7 中心主任/部门主任助理 1．6-2．0 目）、 过程管理负责人 0．9-1．8 项目组长（中小型项目） 架构师 1．6-2．0 高级程序0．9-1．8 员 1．6-2．0 咨询顾问 1．6-2．0 8 主管 高级工程0．9-1．8 师 行业销售0．9-1．8 经理区域0．9-1．8 销售经理 ,..
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评测组长、过程管理员、 项目主管 9 主办 0．5-1．1 监理工程师 0．3-0．7 监理员/技术文档管理员 0．5-1．1 程序员 0．3-0．7 0．5-1．1 工程师 操作员/助理工程师 见习人员 0．5-1．1 销售工程师 0．5-1．1 10 业务员 11 工勤人员 0．3-0．7 销售代表 0．3-0．7 ,..
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