浅谈铁路企业加强全面预算管理

浅谈铁路企业加强全面预算管理　廖桂德　广东三茂铁路股份有限公司　广东广州　５　１　００６０　其主要负责人对本单位责任预算的执行结果　承担责任。其次加强全面预算的编制工作，　严格按照先业务预算、资本预算、筹资预算，　后财务预算的流程进行，并按照各预算执行　单位所承担经济业务的类型及其责任权限，　【文章摘要】　推行全面预算管理是发达国家成功　企业多年积累的经验之一，对企业建立　配、控制、评价和考核。领导重视是实行全　面预算管理的关键。全面预算管理涉及面很　广，推行的难度仍然很大，领导者的推动非　编制不同形式的业务预算。第三是根据不同　的预算项目，分别采用不同方法进行编制。　如广东三茂铁路股份有限公司的客车检修预　算、固定费用预算等采用固定预算方法编　制。客车编组预算、可变成本预算等采用弹　性预算方法编制。专项整治预算、办公费用　现代企业制度，提高管理水平，增强竞　争力有着十分重要的意义。笔者结合铁　路企业全面预算管理的实践，就全面预　算管理中应加强的若干问题进行分析并　提出一些建议，旨在使全面预算管理能　真正起垂４提高铁路企业整体管理水平的　作用。　【关键词】　加强；全面预算；管理　全面预算管理是发达国家企业多年运　用、被实践证明是行之有效的管理手段，是　企业内部管理控制的一种主要方法。全面预　算管理在促进企业建立健全内部约束机制，　提高管理水平，优化企业内部资源配置，确　保企业各项战略目标的实现方面发挥着越来　越重要的作用。它从最初的计划、协调发展　到现在兼具控制、激励、评价、考核等功能　的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，　是促进企业提高经济效益的有效途径，也是　现代企业管理科学化的重要标志。　古人云“凡事预则立，不预则废”，在　现代企业管理实践中也莫不如此。全面预算　以企业经营目标为导向，以现金流量为核　心，将企业各职能部门的管理工作和所属单　位的生产经营活动贯穿起来，是连接企业与　市场的桥梁和纽带。铁路企业实行全面预算　管理，是落实铁路跨越式发展战略的管理制　度和控制方法的具体体现。自２００２年铁道部　制定并颁布了《铁路企业实行全面预算管理　的办法》以来，铁路在全路开始推广全面预　算管理。铁路企业开展全面预算管理工作日　趋规范，全面预算管理在企业管理中的地位　显得越来越重要。　全面预算管理涉及企业管理的方方面　面，为使企业各项行为都处在受控状态，　铁路企业应在以下几个方面加强全面预算　管理。　一、提高对全面预算管理的认识，普　及全面预算管理意识　全面预算是利用预算对企业内部各单　位、各部门的各种财务及非财务资源进行分　常关键。如公司在实行全面预算管理以来，　预算、短途运输费用预算等采用零基预算方　预算管理暂见成效，领导层充分认识到全面　法编制等等。这样编制的全面预算就具有科　预算管理的重要性，领导亲自挂帅，在月度　学性和严谨性。　经济活动分析会上常常涉及预算管理的优越　性；分析单位的各项生产经营活动时强调～　三、严格执行全面预算，充分发挥全　定要按全面预算管理的原则办。转变经营观　面预算的可控性　念和全员参与是实行全面预算管理的前提和　全面预算是一项科学的控制行为，涵　基础。实行全面预算管理涉及到利益格局、　盖了企业的投资、经营和财务等各方面，具　生产组织、作业方式和机构人员的调整，与　有“全员、全方位、全过程”的特征，作为　全体员工密切相关，员工的工作质量直接影　一种控制手段，对提高铁路企业经营管理水　响预算的执行效果。因此，必须加强宣传教　平、加强内部控制和监督发挥着重要作用。　育，解决员工特别是各级管理人员的思想观　全面预算一经全面预算管理委员会审　念问题，并促使全体员工积极参与到全面预　议批准后，企业的各项正常活动都应该在　算管理过程中，使企业的各项生产经营活动　全面预算范围内运行。但由于全面预算编　都能在全面预算范围内运行。对没有纳入全　制过程中存在种种问题，如预算内容不全　面预算的事项，原则上任何部门及个人都不　面、相关部门权责不清、递呈各种预算外　得办理。如生产经营需要而确需办理的事　支出的有关经济事项等的专题报告层出不　项，一定要按预算审批程序呈报全面预算管　穷，使得全面预算的执行、控制难度较大。　理委员会审议批准后方能实施。　为避免、消除全面预算执行中存在的问　题，企业在全面预算执行环节中应该做　二、加强全面预算的编制工作，明确　到：建立健全全面预算执行责任体系。明　相关部门的职责　确各单位、各部门在全面预算执行、管理　实施全面预算管理，对于长期以计划　中的职责与权限，并与各部门的工作业绩　管理为主的铁路企业是一项全新的工作，在　挂钩，加强全面预算的适时监控作用。预　短暂的时间里，铁路企业坚持边探索、边运　算一经批复下达，各预算执行单位就必须　作，边实施、边规范，初步建立了全面预算　认真组织实施，将预算指标层层分解，从　管理体系，明确了相关部门的职责，把全面　横向和纵向落实到内部各部门、各单位、　预算与铁路企业的生产经营结合在一起，对　各环节和各岗位，形成全方位的全面预算　促进经济效益的增长发挥了积极的作用。　执行责任体系。（１）、预算执行实行一级保　虽然全面预算的编制水平已有明显提　一级的原则。公司预算执行和控制层面从　高，但也存在一些问题。普遍存在的问题是　下至上共五级，分别为：班组、责任中心　目前全面预算基本上是由某一部门在收集相　（车间、科室）、站段、公司各部门、各子　关资料后，根据往年相关数据进行汇总、预　公司。预算执行下级对上级部门负责。　测后编制而成，相关部门未参与全面预算的　（２）、预算控制三个主要控制层面是公司、　编制、审定工作，同时相关部门提报的资料　站段和责任中心，责任中心以下的各层面　既不全面，也不系统，有些缺乏科学的论证，　的控制责任都由责任中心负责人承担。　这样编成的全面预算必然缺乏系统性、完整　（３）、预算控制实行实时监控和定期报告　性和科学性。　相结合。公司利用计算机网络对各责任中　由于存在全面预算编制的不足，我们　心预算的执行实施实时监控，同时，要求　要重视并应加强全面预算的编制工作。首先　各预算执行单位定期报告。　要明确相关部门在全面预算编制中的职责。　各站段（部门）作为公司责任预算执行单位，　四、建立全面预算的调整机制，以保　在公司的指导下，负责本单位预算的编制、　持全面预算的科学性　控制、分析工作，接受公司的检查、考核。　》转１　５０页　ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ　坝代商业　ｌＩｌ　．１露　墨孤　蜀四　蕊嚣蜀墨　方的经营以及各自的股东利益都会产生重大　的影响，因此也是重组谈判中各方关注或相　持不下的另一个焦点问题。一般来说，重组　中的支付方式主要有现金、股票、债券、财　务杠杆等。其中，现金支付就是向对方的股　东支付现金，包括一次睦支付和分期支付；　股票支付是指重组方不向被重组方支付现　金，而是向其定向发行新股或定向配售新　股；债券支付就是向被重组方定向发行债　券，或用已发行的债券交换对方股东的股　票；财务杠杆则是指重组方通过举债，即增　加自身的财务杠杆来完成重组，如企业并购　中的杠杆收购等。各种支付方式对企业的融　资能力要求各不相同，在实践中重组方要结　合自身的现金能力、资产的流动性和向外筹　集资金的能力，以及对方对支付方式的要求　等诸多因索，选择有利于自身、并能得到对　方认可的支付方式。　在我国的企业重组实务中，运用最多　的是现金支付方式和股票支付方式，相比之　下，运用财务杠杆进行企业重组尚未得到人　们的广泛认识和熟悉，这是由我国当前融资　的局限性所决定的。但可喜的是，在最近的　重组市场上财务杠杆支付方式己经初见端　倪。有理由相信，随着市场经济环境的不断　完善、企业重组相关法律规范的逐步健全、　企业风险收益观念的日益增强以及银行政　策的渐进调整，财务杠杆支付方式将成为未　来重组活动中的主要支付方式。　５、企业重组资金保障　融通资金、提供金融服务是企业集团　财务公司最为本质的功能。通过财务公司，　可以聚合集团内部各成员企业分散、闲置以　及重复占用的资令，最大限度地实现集团内　部资金的横向融通与头寸调剂，而且还可以　进一步发挥资金聚合优势，为集团投资战略　目标的实现和集团整体发展战略的实施提供　有力的保障。更为重要的是，企业集团可以　借助财务公司的社会融资功能，冲破自身及　成员企业不得直接向社会融资的束缚，从而　大大拓展了企业集团整体的融资渠道与融资　能力。　在我国集团内部企业重组中，如果采　用现金支付方式，那么财务公司上述向内聚　三、结论　法的选择、交易价格的确定，以及支付方式　通过以上分析，可以得出结论，集团内　的选择等每一环节，更重要的是在于重组后　部企业重组中可以采用的支付方式不仅仅局　的整合过程，它是重组活动的顺利实施和效　限于通常情况下的现金、股票、债券、财务　能的最终实现的保证。圃　杠杆等方式，还有更加简洁、便利的内部往　【参考文献】　来转账和内部结算票据等支付方式，这就拓　１周林，《企业并购与金融整合》，经　宽了选择的范围。同时，有了财务公司在资　济科学出版社，２００２　金上的保障，内部企业重组中对现金支付方　２、洪银兴，《资本市场：结构调整和资　式的应用将更加灵活，运用也更加得当。这　产重组》，中国人民大学出版社，２００２　些是从技术方法角度对集团内部企业重组进　５张延波，　《高级财务管理》，中央广　行的研究，主要是为重组决策服务的。但重　播电视大学出版社，２００１　组成功的关键不仅仅在于重组过程中定价方　、、由于存在事先缺乏调查了解、实施过　程中出现不可预见的客观隋况等种种因素，　导致纳入全面预算中的个别预算项目迟迟不　能实施，或未按计划实施等而又未予以调　整，使得全面预算的安排与实施睛况出现偏　差。同时由于没有建立全面预算的调整机　制，在实际工作中经常有预算外事项的发　生。按规定，预算外事项应由全面预算管理　委员会审议批准，如果建立了全面预算的调　整机制，将调整后的全面预算报全面预算管　理委员会审议后，便不再存在预算外事项频　繁发生的现象。　当市场环境、经营条件、政策法规等发　生重大变化，导致全面预算编制的预算不成　立、或者将导致全面预算结果产生重大偏差　时，可以调整、纠正当年的全面预算项目。　建立全面预算的调整机制后，由主责部门收　集当期必须发生而又未纳入全面预算的经济　事项等资料，经相关程序审定后，呈报全面　预算管理委员会审议批准，确保企业所有生　产经营活动都在全面预算的框架内运行。在　这方面，公司只有在出现以下五种晴况：１。　不可抗力因素；２。重大非正常事件发生；３。　运输方案或生产组织结构的重大调整；４。预　算期内未考虑的经营资产的重大变化５。其　他未预见但有充分理由调整预算的事项。经　预算调整审批程序报公司预算委员会审定，　预算才可以调整。　措施或建议。　而目前全面预算执行情况分析仅靠某　部门根据平时掌握的一些资料来进行简单　的数据对比，这样的分析必定摆脱不了分析　的简单性、片面ｌ生，不能达到分析问题、解　决问题的目的，成效不可能明显。　为掌握全面预算的执行隋况，研究、落　实并解决全面预算执行中存在的问题，纠正　全面预算的执行偏差，企业应建立起科学的　全面预算的定期分析与考核制度。　是明确相关部门在全面预算定期分　析工作中的职能作用。如公司规定预算管理　办公室及各业务归口管理部门对预算的执行　情况按月、季度进行分析，预算分析的重点　是差异的原因及应采取的措施。站段的预算　分析由站段计划财务部和各责任中心按月进　行，并将分析资料上报公司预算管理办公　一一室。　合资金以及向外融资的功能就可以为重组的　成员企业提供资金上的强有力的支持和保　障，就可以大大保证重组过程的Ⅲ页利完成和　重组目标的顺利实现。因此，有了财务公司　的资金后盾，重组过程中现金支付方式的使　用频率将会得到大大提高。毕竟现金支付方　式是最简单，也是最方便、摩擦最小的一种　支付方式，最容易得到重组各方的认可。　二是由各部门对由其负责组织实施的　全面预算项目进行分析，￣ｉ－ｘＣ全面预算执行　的偏差，要客观地分析产生的原因，并提出　相应的解决措施和建议，以促进全面完成全　面预算目标及改进今后的各项管理工作。　三是定期组织全面预算审计工作，纠　正全面预算执行巾存在的问题，充分发挥内　部审计监督作用。　铁路企业实施全面预算管理是提高企　业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管　理水平高低的标准，其核心在于对企业未来　五、建立全面预算执行的考核评价　的行动进行事先安排和计划，对企业的内部　各部门、单位的各种资源进行分析、考核和　制度　全面预算分析时应由企业相关部门及　控制，以使企业按照既定目标行事，从而有　各预算执行单位充分收集有关财务、生产、　效实现企业的长远发展战略。面　经营、技术、政策等方面的信息资料，从定　【参考文献】　量与定性两个层面充分反映预算执行隋况，　１史森林．铁路运输企业全面预算管　客观地分析产生的原因，并提出相应的解决　理．北京．海洋出版社．２０Ｏ５年　、贝代商业　ＭｏＤＥＲＮＢｕｓｌＮＥｓｓ