赢单九问读后感

赢单九问读后感

陆陆续续花了很长时间，读完了赢单九问，边读边想，体悟很多。

我们xx分公司，是一个销售平台，目标就是销售公司的产品、服务。信息安全产品的销售，在我们这种传统厂商而言，都是面对单位客户，通过做项目的方式运作。既然不是快速消费品，面对的又是单位而非个人，这必然是个复杂销售过程，不是简简单单按照流程打法就可以迅速上手的。我在xx公司曾经短暂的接触过销售工作，当时做的非常不好。因为没有理论的学习过营销课程，对销售的技巧、方法都一无所知，只知道无头苍蝇一样乱跑，项目信息出来之后不知道怎样运作，所以仅有的几个项目大多数是老客户的后续产单。后来到了代理商那里，老板是个比较成功的销售，交给我销售漏斗的概念，知道了项目运作应该获取哪些信息，项目的运作阶段和流程，怎样持续性的推进项目进度以及如何分析客户角色和应对关键人。自此，对销售工作开始有了一些基础的认知。

到了xx之后，和很多的销售同事都有合作，对各位同事的运作项目方式开始有了很多接触，但是这些大多都不全面，不深刻，更没有体系化的一说，也从来没有想过需要学习销售理论和知识的想法。仔细读赢单九问之后，一点点的回顾，发现这些理论都是和我们的实际情况的契合的，销售知识距离我们并不遥远。我以前做售前支持工作，得到的反馈往往都是正向的，但是这些真的是我们接触的角色最需要的吗？或者策略都正确吗？回顾以前两年多的工作，发现在某些项目，我和销售都或多或少的忽视过一些重要问题，甚至对关键人的地位感知错误，应对策略有误。那些项目有的成单了，有的没有成单。成单的项目，有可能不是我们做的很好，只是对手做的很烂；有可能是小金额的项目，我们将其简单化，忽略了危机，恰好这个危机没有爆发。没成单的项目，那更是可以找出一百个不同样的理由：竞争对手的价格低、竞争对手搞定了高层、竞争对手有个功能项我们不满足、被代理商欺骗、招标参数没写好导致流标、用户的组织架构变动、用户的预算变更、用户

预算不足……当然，并非所有的成功签单都是成功的项目。譬如价格太低导致成本紧张，客户的预算目标无法达成；譬如承诺客户的某些定制功能无法实现导致的客户体验很差；譬如服务内容没有严格约束导致双方冲突不断……这些单子虽然签了，但是大多数是双输局面。不过，也有初期不利于我们的成功反击案例，我们一步步从绝对劣势或介入太迟，慢慢扳平甚至反超，最后拿下单子，这些项目超级鼓舞人心。

读书之后，才慢慢知道这些成单、丢单，这些双输、双赢，这些反击成功或者痛失好局的背后究竟是什么。全都是复杂销售项目中，对局面的掌控力，对关键人物的把控力，对用户信息掌握的详细和准确度，对竞争对手情报的准确度，关键环节的主要策略的制定和执行……一系列元素的综合。

读赢单九问的第一个感觉：我们以前有个最大的问题就在于，我们总说自己去见“客户”，“客户”给我们的反馈是怎样怎样。这是不对的。“客户”应该是一个整体概念，是众多个体和团体的集合，任何一种用一个或几个个体人物来取代客户或者用其观点代表客户整体意见的行为，都是错误的！我们只能够说拜访客户的哪些人，这些人分别给我们什么什么反馈。这些反馈到底是否真实可靠，是我们的观点还是客观事实，都需要进行分析和明确。

第二个感觉：在复杂销售的过程中，用户的决策已经不一定是所谓的决策链了，而是一张决策网。从EB、UB、TB到可能存在coach，每一个身份在不同阶段的项目影响力都不同，都会对项目的成单造成影响。我们需要关注任何一个角色的利益取向，而不是简单粗暴的直接找EB公关。任何一个项目不管是头重脚轻还是结构不全，都会非常的不稳定，很容易导致不可控风险或者双输，影响项目的价值。

第三个感觉：在项目的运作里，针对不同的用户角色，我们也需要分不同的角色和不

同的策略去应对，但是这些都是必须基于两个条件——获取信息的尽可能充分和真实，以及我方销售与技术的良好配合。再往底层讲，其实还有更加基础的要求，就是我们团队内部之间足够的互相信任和互相坦诚。如果双方不够互信和坦诚，那么在项目中会出现很多的不良反应，譬如获取的信息不能够完全的转达，报喜不报忧，影响我们的判断和选择。

第四个感觉：要冷静客观的看待coach。我们在很多项目中，往往过于依赖代理商的角色。不论项目信息获取，客户主要人物的角色，还是客户信息的获取与反馈，往往过于轻信代理商的信息。但是这些信息究竟有多少真实性？代理商和我们是不是利益完全绑定？代理商的话语权到底有多少？这个代理商是不是个合格的coach？我们有时候缺少分析与判断，缺少深入挖掘，缺少自主的客户拜访与信息获取，所以无法对这些问题作出解答。最后，导致了项目极大的不可控性。

最后一个感觉：多学习销售理论，对售前工作是有很大帮助的。在复杂销售过程中，我们可以更加深入和细致的了解各个阶段的任务与目标，更清楚自己应该面对什么角色，扮演什么角色，采用什么策略。举个例子，在以往的支持工作中，我习惯面对TB或者UB的时候表现的比较强势，但这样在面对OC类角色的时候往往会非常失分。以后一定需要审时度势，适时的调整姿态，该放低身段就放低身段向客户学习。

最后的最后，我想以我自己做甲方的一个案例分析来作为总结。买车，这是我两年前亲身经历的复杂销售项目。

项目人员角色构成：EB，我老婆，她把握家庭财政大权，在大宗采购中最终的决策人。TB，我，我从2012年买上一辆车开始就一直关注汽车论坛，对各种汽车类型、品牌与口碑了解的较为全面。UB，我全家，其中我和老婆是驾驶者身份，我父母与小孩是乘坐者身份。

项目启动：最早我家里对买车是一种EK心态，家里有两辆车，一辆我爸开，一辆我和老婆开，对新购汽车是没有需求的。后来促成项目需求的是我爸的旧车已经开了11年，异响抖动都很严重，如果接送小孩，可能会有风险。所以我们以UB的角色提出了需求，觉得有必要把老车换掉，这就促成了项目的启动，我们从EK型用户变成了G型用户。

品牌筛选：这个时候是我作为TB的作用最大，其次是EB。我先确定了我们的城市通勤需求，将目标锁定在轿车，然后向EB申请预算，预算确定后根据我们的需求做了筛选，再将我个人强烈不喜欢的品牌剔除，最后形成了一个备选名单，到这里剩下四个车型入围。

入围测试：到这个阶段，就是试乘试驾。老婆以EB身份强行删除一个备选项，我和老婆以UB的身份试驾了剩下的三个车型，最终剩下最优的两个车型，一个非常运动，一个非常舒适。我和老婆各支持一方，至此没有达成共识，未能作出最终决策。

coach的助推：前几个月，我的一个同学买了新车，就是我们最终两个入围车型中偏运动的那款，他说加入了车友会，周末可以出婚车，每次有几百的收入，平时有闲时间也可以开Uber和专车。这个信息我和老婆分享之后，她也开始有些动摇。

最终决策：在家庭会议上我们询问了父母的意见（UB讨论），他们也支持那个运动的车型。最后，我用一句话打动了老婆，让EB最终支持我的选择——“我们现在还年轻，现在就开市面上最舒适的车，那十年以后我们开什么呢？”EB批准了采购项目和采购目标，不过加了附加条件，下一辆车选她支持的那个品牌。

至此，内部决策已经全部完成。剩余的就是一系列4S店的挑选，类似定品牌招标，低价中标。

这个项目看似是一个TB主导的项目，最终结果也与TB的选择相同，但是整个项目中EB、TB、UB乃至coach都发挥了重要作用，在不同的项目阶段对项目产生重要影响，正式这些影响导向了最终决策。没有初期的UB需求就不可能立项，TB可以自己制定技术标准和门槛选择其满意的产品，TB和EB可以凭借个人喜好让不满意的产品出局，coach可以起到出其不意的效果……在复杂销售中，真是不能轻易忽略任何一个角色的利益与感受。