一、总则
l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责
（一）成本管理部的成本管理职责
1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：
◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
（二）各执行部门的成本管理职责
1、认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。 2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施．
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控、保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报财务部。
三、房地产成本监控 （一）成本监控系统
1、根据公司的管理体制建立以管理监控为中心、以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控．
3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。 （二）成本监控的要求 制度建设
l、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度， 并备案：
成本管理责任制及监控程序；
计划管理制度（包括指标、定颁、考核管理办法）： 招、投标管理制度； 合同管理制度；
工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、期工验收移交）管理制度； 预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算．款项拨付僧理制度． 费用控制制度； 材料设备管理制度。
以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。
2、公司应不断总结成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善公司的房地产成本管理制度。
计划管理
1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
开发产品成本计划（按完全成本口径）； 期间费用计划；
降低成本技术组织措施什划。
2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据地、图表化。
3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
分析检查
1、 各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作、分析的重点是：
计划及其执行盾况；
实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析棚内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； 评价、结论与揭示。
2、公司根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。 信息交流
1、应上报的常规性成本资料主要包括： 项目基本情况；
按会计制从规定应编报的成本核算报表； 成本动态情况及其分析资料；
当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。 2、按例外管理原则．对下列成本异常偏差及其处置办法．应随时上报； 当地有关法规政策的重大调整：
成本超降率占单项工程成本总额10％以上、占其本身预算成本或计划成本30％以上的的项目、事件（包括停工、严重南工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件）： 合作条件更改． 补交地价。
3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。
四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制
1、各单位新项目立项时必须提交《立项价示》和详细的《可行性研究报告》，并经立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节目及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
成本费用估算和控制目标及措施； 投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响； 资金计划；
《竟投方案》（仅限招标、拍卖项目）； 投资风险田信及相应的对策； 项目综合评价意见。
2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交。
3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因是发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新提交《立项申请》。
4、招标或拍卖项目的竞价不得突破批准的最高限阶；合作建房项目要充分考虑地价款的支平才方式及相应的资金成本；
5、招标、拍卖合同或合你开发合同应经律师审核后正式签署。
（二）规划设计环节的成本控制
1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则： 能由内部完成的规划设计工作，应由内部自行完成；
需委托设计院进行的规划设计工作，应采取地标方式，择优确定。 2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。 （三）施工招标环节的成本控制
1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定． 2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联台组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行进详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考读，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5、凡投资额超过人民币1，000万元的工程项目若采取邀请招标方式。应事后提交有关招标、评标等工作的文字备忘。
6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。 7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。 8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应消晰，不得因工程紧而不签合同就开工。 9．应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等． 10、出包工程应严禁擅自转包．
（四）施工过程的成本控制
现场签证
1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在职后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。 4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目。在施工过程中不得办理任何签证。
5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况而定。 工程质量与监理 1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。争故报告与处理方案应一并存档备案。
3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收．必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。 工程进度款
1、原则上不向施工单位支付备料款．确需支付者应不超过工程造价的15％．并在工程进度款支付到工程造价50％时开始抵扣预付备料款。 2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：
◆施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表．
◆工程、预算部门会同监理人员对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主
体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料： ◆预算部门整理复核工程价值量
◆经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。 3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利．
4、工程进度款支付达到工程造价85％时原则上应停止付款，预留至少10％工程尾款和5％保修款以便掌握最终结算主动权。 （五）工程材料及设备管理
1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备消单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：
1）、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供； 2）、实行甲供或甲定已供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
3）、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象． 4）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式．在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照以下列条件择优确定供货单位：
◆能够实行赊销或定金较低的供货商：
◆愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商： ◆能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商； ◆售后服务和信誉良好的供货商。
2、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符台要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款．
3、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时成质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成
影响和损失的，供货商必须承担索赔责任． 4、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为．
5、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型．在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施．同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
6、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过．审算部门同意领导批准．
7、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单．经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算．
（六）竣工交付环节的成本控制
1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交．
2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等。“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署．
3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施．均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。 4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。
5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。
6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用应在工程承包合同中便明确由乙方承担．
（七）工程结算管理
1、工程竣工结算应具备以下基本条件； ◆符合合同（协议）有关结算条款的规定：
◆具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； ◆项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； ◆工程遗留问题已处理完毕：
◆施工单位结算书按投求编制，所附资料齐全。 2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考．
3．“点工”必须按照定颁价计取、结算． 4、审算部门应详细核对工程量．审定价格、取费标准．计算工程总造价．做到资料完整．有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审．
5、编制的预、结算书，应当有工资、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项．
6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理．进行“三算”对比找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见．
7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书．
（八）其他环节的成本控制 1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》．逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核．对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内．《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。
2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时．应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。
3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏：应减少现房积压时间，减少利息费用等成本．
4、各开发企业应按回避、竟争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系．
五、附则
1、本制度适用于各房地产开发企业．各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求。制定本单位的成本管理制度或管理办法．在实际工作中不断完善，并备案． 2、本制度未涉及到的内容或未尽事项．应按照国家和房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由财务管理部根据成本管理的需要进行修订和完善．
第二章房地产企业成本核算指导
一、 总则 二、
1－1为了加强成本管理，规范房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据国家颁布的有关会计准则、会计制度以及制定的有关规定的要求、制定本指导。
1－2房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本的费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，以便及时发现成本管理中存在的问题，寻求降低成本的途径。
1－3各房地产开发企业，应建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算方法，严格按照国家以及公司成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受公司监督。
三、 成本核算的基本程序
成本核算的一般步骤：
第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。 第二步：设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本费用。
第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
第六步：正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
第七步：正确划分可售面积、不可售面积（由主管部门划分提供），根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
第八步：编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
四、 成本核算对象的确定
3－1成本的核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要;便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。
3－2各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。
（1） 单位开发项目，一般以每一对立编制设计概算或施工图预算所列的单项开发工程为成本核算对象。
（2） 在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位施工或总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对象。
（3） 对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象。
◆成片分期（区）开发的项目，可以以各期（区）为成本核算对象。
◆一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的，在按期（区）划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。
◆同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。
（4） 根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。
四、 成本费用项目及核算内容
4－1开发产品成本核算应视开发产品的具体情况，按制造成本法设置成本项目。成本项目一般包括系列六项：
1）土地获得价款 2）开发前期准备费 3）主体建筑工程费 4）主体安装工程费 5）社区管网工程费 6）园林环境工程费 7）配套设施费 8）开发间接费
4－2各成本项目的开支范围如下： 土地获得价款
指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：
二） 政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部
门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价。
三） 合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成
本和相应税金等。
四） 红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线
铺设费、接口补偿费。
五） 拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安
置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费。
开发前期准备费:
指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘查、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容： 一） 勘查设计费
（1） 勘测丈量费：包括初勘、祥勘。主要有：水文、地质、文物和地基勘查费，沉
降观测费，日照测试费、拔地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等。 （2） 规划设计费：
规划费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费。
设计费：施工图设计费、修改设计费等
其他：可行性研究费、制图、晒图、赶图费等。 （3） 建筑研究用房费：包括材料及施工费 二） 报建费
（1） 报批报建费
包括安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金（或墙改专项基金）、教师住宅基金（或中小学教师住宅补贴费）、拆迁管理费、招投标管理费等。
项目整体性批报建费：项目报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费。 （2） 增荣费
包括水、电、煤气增荣费 三）“三通一平”费：
1）临时道路：接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用
2）临时用电：接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用。
3）临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用。
4）场地平整：场地清运费、旧房拆除等费用。 三） 临时设施费
1）临时围墙：包括围墙、围栏设计、建造、装饰费用 2）临时办公室：租金、建造及装饰费用
3）临时场地占用费：含施工用临时占道费、临时借用空地租费 4）临时围板：包括设计、建造、装饰费用
主体建筑工程费
指项目开发过程中发生的主体内列入土建预算内的各项费用。主要包括：
一） 基础造价
包括土石方、桩基、护壁（坡）工程费、基础处理费、桩基咨询及检测费、降水 二） 结构及粗装修造价
结构及粗装修（含地下室部分），如系高层建筑，有裙房架空层及转换层，原则上架空层结构列入裙楼，转换层结构并入塔楼。 三） 门窗工程
主要包括室外门窗、户门、防火门的费用 四） 公共部位精装修费
主要包括大堂、楼梯间、屋面、外立面及雨蓬的精装修费用 五） 户内精装修费
主要包括厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用。 主体安装工程费
一） 室内水暖气电管线设备费：
1、室内给排水系统费（自来水/排水/直饮水/热水）；
2、室内采暖系统费（地板热/电热膜/分户燃气炉/管道系统/暖气片）； 3、室内燃气系统费：室内电气系统费（强、弱电预埋管） 二） 室内设备及其安装费
1、空调及安装费 2、电梯及其安装费 3、发电机及其安装费 4、高低压配电及安装费 5、消防通风及安装费 6、背景音乐及安装费 三） 室内智能化系统费
1、保安监控及停车管理系统费用 2、电信网络费用 3、卫星电视费用 4、三表远传系统费用 5、家居智能化系统费用 社区管网工程费
一） 室外给排水系统费
主要包括自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统 二） 室外采暖系统费
主要包括管道系统、热交换站、锅炉房费用 三） 室外燃气系统费 主要包括管道系统、调压站 四） 室外消防系统费
主要包括高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站 五） 室外智能化系统费
主要包括电信网络系统、小区停车管理系统、电子巡更系统、围墙监控照明系统 园林环境工程费
指项目所发生的园林环境造价，主要包括：
1）环境设计费
2）绿化建设费：区内、区外绿化支出 3）建筑小品：雕塑、喷泉、环廊、假山等
4）道路、广场建造费、道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等 5）围墙建造费：包括永久性围墙、围栏及大门 6）室外照明：室外照明电气工程，如路灯、草坪灯 7）室外背景音乐
8）室外零星设施：各种指示牌、标识牌、示意图等
配套设施费
指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其受益权补属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：
（1） 在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，居委会、
派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出。
（2） 在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业委会的可经
营性公共配套设施的支出，如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出。
（3） 开发小区内城市规划中规定的大配套设施项目不能有偿转让和取得经营收益权时，
发生的没有投资来源的费用。
（4） 对于产权。收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、
开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独立核算。
该成本项目下按各项配套设施设立明细科目进行核算，如“
1、游泳池：土建、设备、设施 2、业主会所：设计、装修费、资产购置、单体会所结构 3、幼儿园：建造成本及配套资产购置 4、学校：建造成本及配套资产购置 5、儿童游乐设施
6、车站建造费：土建、设备、各项设施 开发间接费
开发间接费核算与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出；以及与项目推广销售有关但发生在楼盘开盘前的费用支出。
一） 工程管理费
1）工程监理费：支付给聘请的项目或工程监理单位的费用
2）预结算编审费：为编制、审查施工图概算、预算、结算所支付的费用
3）行政管理费：直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的行政费
4）施工合同外奖金：赶工奖、进度奖 5）质检费：竣工验收过程中的有关质检费。 二）营销推广费
项目开盘前发生的广告、策划、样板间、卖场建设、售楼书、模型等所有营销推广费用，主要包括：
1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏
2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告
3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品 6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等 7）现场销售器具费：饮水机、家私等 8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等 9）卖点增加费：
10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用
11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。 12）销售模型费
13）展销费：展位费、布置费、制作费等 14）其他
三）资本化利息：直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失、减去利息收入和汇兑受益的净额。 四）物业管理完善费
包括按应拨付给业主管理委员会的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他的专项基金。 期间费用
期间费用包括管理费用、营业费用、财务费用三类，均不属于房地产的制造成本范畴，其科目设置、归集内容、核算程序详见《费用核算办法》。
三类期间费用与“开发间接费”均由联系和区别，详细界定与核算办法详见《用核算办法》
五、 会计科目与帐簿设置
5－1“开发成本”科目：核算产品开发过程中所发生的各项费用。各级明细科目的详置详见“房地产成本核算科目明细表”
在各级明细科目下，在按各成本核算对象设立核算项目，成本核算对象可分层次设立。 为了归集暂时不能确定特定成本核算对象的成本，以及需要先归集后分配的成本，在每个项目的成本核算对象中，加设一条“待分摊成本”进行归集。 **项目在建一期住宅
裙楼 地下室 在建二期
········ 待开发土地 跨期待分摊成本
项目开工前，所有成本均在成本核算对象’待开发土地“中核算；项目开工后，将已开工部分逐期自”待开工土地“中转入”在建*期“。
5－2“开发间接费“科目：归集和分配与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出；以及与楼盘推广销售有关并发生在开盘前费用支出。 这类费用先归集，再并按一定标准分配计入各成本核算对象。各级明细科目的设置详见“房地产成本核算科目明细表“。
5－3“预提费用“科目：核算按权责发生制原则计提的，应由本受益期、受益对象承担的已经发生或将要发生、但尚未结算或支付的成本、费用。 费用预提的时间：一般在结转房屋等开发产品时预提。
费用预提金额的确定：以电算化成本信息系统中的动态成本总额减帐面已列入成本总额的差额计提。
对于预提费用，也可不作帐务处理。在自定义资产负债表中，预提费用直接取帐套中“开发成本····各成本核算对象的贷款余额“，存货取帐套”开发成本····各成本核算对象的借方余额“。
5－4“待摊费用“科目：按权责发生制原则核算在本期发生但应由本期及以后各期共同负担的、分摊期限在一年以内的费用。
5－5“开发产品“科目：核算已开发完成并验收合格的开发产品的实际成本。
各单位在进行“开发产品“核算的同时，应收集、整理具体到每户的可售面积构成、销售及其回款情况的详细资料。
六、房地产成本核算科目明细表 一级科目 二级科目 三级科目 四级科目 核算项目 备注 开发成本 土地获得价款 按前述明细 各成本核算对象 成本核 开发前期准备按前述明细 按前述明细 各成本核算对象 算对象可分层费 主体建筑工程按前述明细 按前述明细 各成本核算对象 次设立 费 主体安装工程按前述项目 按前述项目 各成本核算对象 费 社区管网工程按前述项目 按前述项目 各成本核算对象 费 园林环境工程按前述项目 各成本核算对象 费 配套设施费 按前述项目 各成本核算对象 开发间接费 按前述项目 按前述项目 各成本核算对象 自一级科目开 发间接费转入 开发间接费 项目名称 工程管理费 按前述明细 定期转入开发成本 营销费用 按前述明细 资本化利息 物业管理完 开发产品 项目名称 善费 其他 成本核算对 设置面积或套数的数量金象 额帐 七、成本费用的归集与分配 土地获得价款
一般能分清成本核算对象的，可直接将土地成本计入特定的成本核算对象中；如果分不清成本核算对象，可先在“土地获得价款”之“待分摊成本”的核算项目进行归集，然后再在有关成本核算对象间分配；也可以不进行归集而直接通过设定分摊方法分配计入有关成本核算对象。有关分配方法为：
◆ 按占地面积计征地价、进行补偿、缴纳市政配套费时：
方法一:先按小区的占地面积将土地成本分配到小区;再将分配到小区内的土的成本,按小区内房屋等成本核算对象和道路,广场等共用场所的占地面积进行直接分配,然后将分配到小区内道路,广场等共用场所的占地面积的土地成本,按房屋等成本核算对象的占地面积进行间接分配,计入房屋等成本核算的开发成本;房屋等成本核算对象的直接分配数加间接分配数,即为该房屋等成本核算对象应承担的土地成本.
方法二;也可将共用占地面积分摊到房屋等成本核算对象的占地面积上,房屋等成本核算对象自身的占地面积加分摊的公用占地面积,再乘以单位面积的土地成本来分配。
◆按建筑面积征（或补偿）时：按成本核算对象的建筑面积来分摊。
开发前期准备费，主体建筑工程费，社区管网工程费，园林环境工程费，配套设施费。 能够分清成本核算对象的，可直接计入成本核算对象的相应成本项目；应由两个或两个以上的成本核算对象负担的费用，可通过各成本项目下的“待分摊成本”之核算项目进行归集，再按一定标准分配计入各成本核算对象。
开发间接费
◆应先通过“开发间接费”科目分项目归集开发间接费的实际开发数，在每月末，根据实际发生数按一定标准分配计入各开发项目的各成本核算对象。
◆不能有偿转让的配套设施，留作自用的固定资产，均不分配开发间接费。 关于借贷费用资本化
◆借贷费用资本化的期限：自开发投入起至完工交付日止的贷款费用可资本化，其间开发商主动实施的停工其间不包括在内；
◆可资本化的借款费用包括：与开发项目直接相关的借款利息支出，汇兑损失等借款费用，但不包括借款手续费及佣金；
◆可确定借款用途并专款专用于某特定开发项目的，可将贷款费用直接计入受益的开发项目；不能分清、具体用途的借款费用，可采用各项累计投资额，各项目缺口资金等标准在受益的各开发项目间分摊。
八、附：“开发成本”科目编号一览表 科目名称 编号（略） 开发成本 土地获得价款 政府地价及市政配套费 合作款项 红线外市政配套费 拆迁补偿费 开发前期准备费 勘察设计费 勘查丈量费 规划设计费 建筑研究用房 报批报建费 政府报批报建费 增容费 三通一平费 临时道路 临时用电 临时用水 场地平整费 临时设施费 临时围墙 临时办公室 临时场地占用费 临时围板 主体建筑工程费 基础工程 土方 护壁(坡) 桩基 桩基检测 降水 结构及粗装工程 门窗工程 室外门窗 户门 防火门 公共部位精装修 大堂精装修 楼梯间精装修 屋面精装修 外立面精装修 室内装修 厨房精装修 卫生间精装修 厅房精装修 阳台、露台精装修 主体安装工程费 室内水暖气电管线设备费 室内供排水系统费 室内采暖系统费 室内燃气系统费 室内电气系统费 室内设备及其安装费 空调及其安装费 电梯及其安装费 发电机及其安装费 高低压配电及其安装 费 消防通风及其安装费 背景音乐及其安装费 室内智能化系统费 保安监控及停车管理 费用 电信网络费用 卫星电视费用 三表远传费用 家居智能化费用 社区管网工程费 室外给排水系统费 自来水系统 雨污水系统 直饮水系统 热水系统 室外采暖系统费 管道系统 热交换站 锅炉房 室外燃气系统 管道系统 调压站 室外高低压系统费 高压线路工程 低压线路工程 配电室 开闭站 室外消防系统费 室外智能化系统费 电信网络系统费 小区停车管理系统 电子巡更系统 围墙监控照明系统 园林环境工程费 环境设计 游泳池 会所 幼儿园 学校 网球场 工程管理费 工程监理费 预结算编审费 行政管理费 施工合同外奖金 质检费 利息 营销费用 媒介广告费 广告设施及发布费 物业完善费 第三章责任成本管理体系 一、 目的
为提高公司成本管理水平形成分工负责、有机协调的成体系特制定本管理指引。
二、方法与过程控制
4.1责任成本体系释义
4.1.1地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程．各个专业过程所确定，形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。
4.1.2房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作．房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合．
4.1.3责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况．
4.1.4责任成本体系目在加强不同专业．不同流程之间的合作和沟通．形成分工负责、有机协调的责任成本体系． 4.2责任成本体系组成要素
4.2.1责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体．在各业务环节区分主导部门和配合部门。
配套设施费 开发间接费 绿化建设费 建筑小品 道路及广场建设费 围墙建造费 室外照明 室外背景音乐 室外零星设施 4.2.2责任范围；建造成本核发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范用．
4.2.3责任目标：按公司成本管理宗旨，以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势．各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标．
4.2.4反馈指标：以定量指标为主．反馈指标的系列数值反映项目成本特性．单一反馈高低并不能如实反映成本理性．
4.2.5评价部门：及时讨书并提供反馈指标．在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理是否符合成本管理宗旨发表评价意见．并形成系统的项目责任成本分析报告．
第四章目标成本管理实施细则
一、 方法与控制 目标成本释义 1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
5、《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
目标成本管理原则
市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
目标成本文件制订的步骤及时间要求
项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完成的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时报财务管理部成本审算中心，相关数据录入成本管理软件。
目标成本测算表的编制
1、目标成本测算必须应用统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。
2、目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。 3、成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
4、成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
5、产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
6、施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确有描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
7、投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
8、各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原则不一致的地方应有充分的依据和说明，原则是偏差不应太大。
《目标成本控制责任书》的编制
1、目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
2、目标成本控制责任书的制定，应按照《责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
3、《目标成本控制责任书》应包含以下内容：项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要求。园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。（各成本项目的具体控制指标详见责任成本管理体系指引）
4、营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。“营销设计建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
5、《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。
目标成本的执行
1、在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议。 2、《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”，并作为《成本信息月报》的部分内容，在完成后的三个日内报财务部成本审算中心。（可在成本管理软件中完成）
3、成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。
4、如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料，成本部及时计算相应成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。 5、在合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况；设计变更和现场签证应做到一单一算，月结月清，并录入成本管理软件。
6、项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时，应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。
7、工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。
8、项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据。
目标成本的修订
1、施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。 2、工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2%），应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时报以财务部成本审算中心备案。
目标成本科目分类
一 成本科目 土地获得价款 主要包含内容 1 政府地价及市政配套费 土地出让金、土地开发费、大市政配套费、契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等 补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等 红外线道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费 地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等 水文、地质、文物和地基勘查费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、钉线费、施工放线费、竣工面积丈量费等 规划费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费。设计费：施工图设计费、修改设计费、环境景观设计费等。其他：可行性研究费、制图、晒图费、样品制作费等 材料及施工费 1.项目报批报建费：报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费2.交易中心手续费、人防保健费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、路口开设费等、规划管理费、环境评测费、费新材料基金（或墙改专项基金）、教师住宅基金（或中小学教师住宅补贴费）、拆迁管理费、招投标管理费等 水、电、煤气增容费 2 3 合作款项 红外线市政设施费 4 拆迁补偿费 二 1 开发前期准备费 勘查设计费 勘测丈量费 规划设计费 建筑研究用房 2 报建费 报批报建费 增容费 3 三通一平费 临时道路 施工用的临时道路设计、建造费用 施工用的临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用 施工用临时给排水设施设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用 基础开挖前的场地平整、场地清运、旧房拆除等费用 围墙、围栏设计、建造、装饰费用 租金、建造及装饰费用 施工用临时占道费、临时借用空地租费 临时围板的设计、建造、装饰费用 土石方、桩基、护壁（坡）工程费、桩基咨检测费、降水 砼框架（含独立柱基和条基等浅基础）、砌体、找平及抹灰、防水、垂直运输、脚手架、超高补贴、散水、沉降缝、伸缩缝、底层花园砌体（高层建筑的裙楼有架空层，原则上架空层结构列入裙楼、有转换层结构并入塔楼） 单元门、入户门、户内门、外墙门窗、防火门等工程费用 大堂、电梯厅、楼梯间、屋面、外立面及雨蓬、栏杆等精装修费用 厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用 临时用电 临时用水 场地平整 4 临时设施费 临时围墙 临时办公室 临时场地占用费 临时围板 三 1 主体建筑工程费 基础造价 2 结构及粗装修 3 4 5 门窗工程 公共部位精装修 户内精装修 四 1 主体安装工程费 室内水暖气电 室内给排水 ◆给排水 ◆直饮水系统 ◆热水系统 室内采暖 室内燃气 自来水、排水 地板热、电热膜、分户燃气炉、管道系统、暖气片 楼栋及单元配电箱、电表箱、户配电箱、管线敷设、灯具、开关插座、含弱电工程管盒预埋 空调设备及安装费用、空调管道、通风系统 发电机供货、安装、机房降噪 含消防水、电、防排烟 自动喷淋、主体内消火栓箱、独立的室外消火栓系统 烟感、温感、报警、消防广播 室内电气工程 2 设备及安装 通风空调系统 电梯供货及安装 发电机供货及安装 消防系统 ◆水消防系统 ◆电消防系统 ◆气体灭火系统 ◆防排烟工程 人防设备及安装 3 弱电系统 居家防盗系统 对讲系统 三表远传 有线电视 电话 宽带网 五 1 社区管网工程费 室外给排水系统 室外给水系统 雨污水系统 2 3 4 室外采暖系统 室外燃气系统 室外电气及高低压设备 高低压配电设备及安装 室外强电管道及电缆敷设 室外弱电管道埋设 密闭门、气体过滤装置 阳台及室内红外探测防盗、门磁、紧急按钮 包括可视及非可是对讲 水、电、气远程抄表 有线电视、卫星电视主体内外布线及终端插座 主体内外布线及终端插座 主体内外布线及终端插座 小区内给水管道、检查井、水泵房设备、以及外接的消火栓 红线到配电房的高压线、高压柜、变压器、低压柜；箱式变压设备 室外强电总平线路部分 用于电视、电话、宽代网、智能化布线的管道预埋、检查井 5 室外智能化系统 停车管理系统 小区闭路监控 周界红外防越 露天停车场管理系统、地下室或架空层停车场管理系统 摄像头、显示屏及电气统安装 红外对扫 公共绿化、组团宅间绿化、一楼私家花园、小区周边绿化 雕塑、水景、环廊、假山等到 道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等 永久围墙、围栏及大门 室外灯光照明工程 儿童游乐设施、指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、座椅、阳伞 小区门禁系统 电子巡更系统 电子公告屏 六 1 2 3 园林环境工程费 绿化建设费 建筑小品 道路、广场建造费 车行道 广场、人行道 4 5 6 7 七 围墙建造费 室外照明 室外背景音乐 室外零星设施 配套设施费 1 2 3 4 5 6 7 8 八 1 游泳池 业主会所 幼儿园 学校 网球场 设备用房 车站建造费 …… 开发间接费 工程管理费 工程监理费 预结算编审费 行政管理费 建造成本及配套资产购置 建造成本及配套资产购置 建造成本及配套资产购置 建造成本及配套资产购置 配电房、水泵房土建及装修费 建造成本及配套资产购置 支付给聘请的项目或工程建立单位的费用 支付给造价咨询公司的预结算的编制、审核费用 直接从事项目开发的部门的人员工资、奖金、补贴等人工及行政费 赶工奖、进度奖 建设主管部门的质监费 建设主管部门的安监费 施工合同外奖金 工程质量监督费 安全监督费 工程保险费 2 营销设施建造费 广告设施及发布费 现场包装费 接待厅装修、装饰费 样板间 车站广告、路牌广告 彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 设计、工程、装饰等 包括样板间设计、装修、家具、饰品以及保洁、保安、维修费。主体外搭设的样板间还包括建造费用；主体内样板间销售后回收的设计、装修、家具、家私等费用，可从总费用中扣除。 售楼沙盘、户型模型等 直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额。 开发商承担的由物业管理公司代管的大修基金、物业管理基金或其他专项基金，以及小区入住前投入的物业管理费 目标成本编制可不包括此项费用，本表列明供参考，详见《费用核算办法》 详见《费用核算办法》 电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏等广告费用 展位费、布置费、制作费等 销售模型费 其他 3 资本化利息 4 物业管理完善费 九 1 期间费用 管理费用 人工费用 行政费用 财产费用 其它 2 销售费用 媒介广告费 展销费 促销活动费 宣传资料及礼品费 现场销售器具费 销售人工费 看楼交通费 客户会费用 销售代理费及佣金 中介策划及咨询费 总产权登记费 分户产权转移登记费 房屋交易费 其他 设备租赁费、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费 售楼书、各种礼品 饮水机、家私等 工资、奖金、补贴等 看楼专车运行费、修理费、司机行车费用 支付专业销售代理机构或物业公司的代理销售和佣金 支付的中介机构进行市场调研、销售策划及相应的咨询等费用 政府收费 政府收费 政府收费 第五章工程招标管理办法
一、总则
1.1为规范集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳投标单位，制定本办法。
1.2本办法适用于集团内所属房地产公司工程项目的施工、监理、造价咨询招标，其中金额在5万元以上（含5万元）工程施工项目、工程监理、工程造价咨询必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上投标单位参与竞标。
但下列情况除外：（1）金额在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经详细填写《考察承包人结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包人；（2）某项工程已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。 1.3招标应遵循以下基本原则：
1.3.1全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包人； 1.3.2整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标；
1.3.3事前预算原则：施工类招标应先根据施工图预算编制标底，限制无标底根据费率招标； 1.3.4资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标单位才能参加项目投标；
1.3.5合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理； 1.3.6透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；
1.3.7保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。
1.4招标管理机构及职能划分 1.4.1招标管理机构
1.4.1.1公司设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理，由总经理担任组长，副总经理或总监担任副组长；招标小组对定标起集体决策的作用。 1.4.1.2工程招标的执行部门包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。] 1.4.2职能划分
1.4.2.1工程管理部职能：投标单位资质预审，建立合格承包人数据库，编制招标文件，发标，参与开标，评技术标，参与谈判，控制整个招标工作进度，并负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标小组会议上，以工程部为会议主持人；
1.4.2.2成本管理部职能：编制标底，接标，主持开标，评经济标，主持谈判以及负责招标资料的收集、整理、归档，在上述各阶段的招标小组会议上，以成本管理部为会议主持人； 1.4.2.3项目部职能：编制招标计划，全过程参与招标工作（主要是会审工作）并督促检查招标工和的进展。
二、合格承包人数据库
2.1合格承包人是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，工程管理部主持合格承包人相关资料的收集、整理，并建立合格承包人数据库，所有项目招标都须从合格承包人数据库中选择投标单位。 2.2合格承包人符合以下要求： 2.2.1证照齐全、守法经营、管理规范；
2.2.2技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度； 2.2.3重合同、守信用，信誉良好； 2.2.4近三年无重大质量、安全事故； 2.2.5近三年与公司无诉讼。
2.3对未列入合格承包人数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包人考察结果审批表》，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包人数据库中。 2.4合格承包人资格评审
2.4.1合格承包人资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审。
2.4.2对于签署承包合同的承包人，成本管理部应对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包人工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标小组审查后作为该承包人综合记录。 2.4.3招标工作小组根据承包人的评审情况决定该承包人是否在合格承包人数据库中保留。
三、招标工作程序
部门 程序 1、制定招标计划 成本管理部 参与并提出意见 工程管理部 项目部 主持开标会议，根据提出招标项目、时间项目情况制定招标详计划、技术交底等要细计划 求 编制标底、审查修改2、编制招标文件 标书中经济条款等工主持编制招标文件 参与并提出意见 作 3、发布招标信息或投选择投标单位并提出主持信息发布及选择选择投标单位并提出标邀请函 意见 投标单位 意见 参与并负责经济标部主持发标、答疑会议，参与并负责有关技术4、发标、答疑 分的答疑 审本投标单位资质 交底、答疑 主持接标工作，主持5、开标 参与会议并提出意见 参与并提出意见 开标会议 6、评标 主持评标会议、负责评审技术标并与投标提出意见并根据情况评审经济标、谈判 7、定标、发中标通知 8、资料管理 3.1招标文件
3.1.1标准(示范)招标文件
单位谈判 参与谈判 招标工作小组副组长主持，集体表决定标，并发出中标通知 成本管理部主持招标资料的收集、整理、归档工作（应指定专人负责资料管理）；工程管理部进一步完善合格承包人数据库 标准(示范)招标文件由工程管理部组织成本管理部、财务部及法律人员共同起草，经公司招标工作小组审核后，作为公司该类招标的标准示范文本。 3.1.2施工招标文件内容
施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式；附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有内容）。 其中施工招标文件的造价要求应包括： 定额及计价文件约定；
合同价包含范围，甲方分包的范围； 工程款支付方式；
主材价格在标书中详细明确；
甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法； 签证、变更的处理及费用确定的原则； 材料、设备调差； 报价明细表；
开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式； 总价结算方式。
3.1.3施工类项目招标，正常情况下，应根据施工图编制标底。标底做为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。
3.1.4施工类项目限制采用费率招标。如确因施工图不能及时提供但经营需要而采用费率招标，则工程第一期应严格按《公司工程评标、定标评审表》会审，经分公司第一负责人签字批准，并及时报总部财务部成本管理组备案；后期相似工程如仍采用费率招标，则应经分公司第一负责人和集团主管副总签字批准，并报总部财务部成本管理组备案；在有详细
施工图的情况下，严禁采用费率招标。总部财务部成本管理组对各分公司费率招标情况进行跟踪监控，定期检查。
3.1.5采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。 3.2招标信息发布及投标邀请
3.2.1公司招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。
3.2.2实行邀请招标，选择投标单位的工作由工程管理部主持；工程管理部、成本管理部、项目部等共同参与并分别从合格承包商承包人数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。
3.2.3如合格承包人数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），补充、完善该数据库。 3.3发标
3.3.1招标文件的发放和答疑由工程管理部组织。
3.3.2公开招标的项目，要按照合格承包人标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。
3.3.3招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。 3.4开标
3.4.1按招标应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本管理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。
3.4.2成本管理部主持开标工作，开标工作应集体、现场拆封，过程需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。 3.5评标、定标
3.5.1评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证（可采取综合评议或其他方式）。
3.5.2中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标应按最低报价确定中标单位。
3.5.3成本管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。 3.5.4评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与甲方在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力（信誉、项目经理资质、施工经验）方面的综合评标权重，填报《公司工程评标、定标评审表》，在同等条件下，优先中标。 3.5.5招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。评标人员对投标文件有疑问时，可向投标单位问询并要求其做出书面解释，但该解释不得对投标文件进行实质性修改。 3.5.6确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。 3.5.7下列情况须重新招标：
3.5.7.1投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的； 3.5.7.2投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的；
3.5.7.3开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；
3.5.8整个评标、定标过程需要做好记录，全体参加评标人员签字确认。 3.6签定合同
3.6.1在中标通知规定的签定合同时间内，成本管理部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。
3.6.2应加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府部门的支持。
3.6.3在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款（让利优惠、承包人资金垫付等）的有效执行。 3.6.4具体情况参照《公司房地产工程合同管理办法》执行。
四、其他规定
4.1投标结束后，成本管理部应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包人考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档工作。
4.2招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况；否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。
4.3本管理办法各分公司务必严格执行；在执行过程中，如与实际情况确有不合适之处，执行部门可根据实际情况请示（修改）集团财务部、设计工程部。 5表格
承包商考察结果审批表
编号：03-20-F1版本：A/0表格生效日期：2001年09月01日序号：
日期：年月日
考察单位名称 基本情况 （成立日期、注册资金、企业性质、资质等级、营业执照等有关证书） 考技术经济情况 察（人员组成、施工机械设内备、固定资产、净资产、容 负债、流动资金） 近年（在建）工程一览（施工质量、获奖等） 其他情况（信誉、与业主配合等） 参与考察人员签名 项目部工程管理部成本管理部 公司招标小组意其他部门及公司领导 见 工程开标记录
编号：03-20-F2版本：A/0表格生效日期：2001年09月01日序号： 招标项目：开标时间： 编号 投标单位名称 投标价（元） 标价名次 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 栏 招标小 组会签工程评标、定标评审表
编号：03-20-F3版本：A/0表格生效日期：2001年09月01日序号： 第次评标会日期：年月 招标项目 招标内容 建筑面积 承包方式 投标单位 报价（费率） 付款方式 投标文件评审结果 优惠条件 工期 质量 企业实力（信誉、项目经理资质、施 工经验） 评标概要及定标结论 招标工作小组定标会签 项目部 工程管理部 成本管理部 其他部门及公司领导 投标承诺函
致：
我方已经详细阅读了贵公司关于工程的招标文件、标准合同、施工图等附件，完全理解了其中的内容，现参加此项工程投标，所作承诺如下： 一、工程造价：
1.我方完全接受招标书、标准合同、施工图等附件中有关计价方式、付款方式、工期、质量、奖罚措施等全部要求，则： 投标总价合计为元，
我主愿意在上述投标总价基础上下浮%，实价为：元， 实价（人民币大写）：元；
2.如贵方接受我方对贵方招标书、标准合同中的条款进行以下修改，我方完全接受招标书、标准合同、施工图等附件中的其他所有内容，则： 投标总价合计为元，
在上述投标总价基础上下浮%，实价为：元， 实价（人民币大写）：元；
我方对贵方招标书、标准合同中的全部要求中仅提出修改意见如下： 二、主材承诺报价：
三、工程付款方式：我方同意贵方标书、合同中的以下条款： 1.工程预付款：签定合同日内，业主支付合同价的%为预付款； 2.工程进度款：为支付； 3.工程结算款：按总价的%结算； 4.工程保修金：按总价的%扣留。 四、工程质量等级：我方承诺：。 五、工期：我方承诺：。 六、工程保修期：我方承诺：。 特此承诺。
投标单位（签章）：
年月日
第六章
工程合同管理办法 一、 目的
为加强房地产项目的工程合同管理，规范工作流程，维护公司权益，根据《合同管理规范》，制定本管理办法。
二、 范围
本管理办法适用于各房地产公司。
三、职责
3．1财务管理部成本管理组负责对对本管理办法的制订、修改、解释、指导、
监督检查。
3．2负责签订、履行工程合同的人员（包括经办、审批、资料管理等）贯彻执
行本管理办法。
四、方法与过程控制
（包括一般规定、合同订立的管理、合同履行的管理、合同档案的管理及其他规定） 4．1一般规定
4．1．1本管理办法使用于直接构成发包单位项目开发成本且需要承包单位通过
工程形成实体产品（如土建、安装、装饰、园林环境等）的合同；勘测、监理、造价咨询委托类合同参照本管理办法执行；土地、材料设备采购、设计类合同则另按有关管理办法执行。
4．1．2房地产项目的工程合同管理必须遵循一下原则：
4．1．2．1合法性原则：工程合同管理必须全面符合有关法律法规及行业规定，
使得公司的权益能够依法受到保护。
4．1．2．2合同书原则：工程施工必须正式签署合同书以确保双方的权利、义
务和责任，但金额在一万元以下且能及时结清的零星工程及工程类合同中已经界定清楚归属的变更签证事项可另行办理。
4．1．2．3事前签订原则：工程合同应在经济事项发生前签署，禁止工程类业
务未签署合同即先行施工。
4．1．2．4招标原则
本原则包括以下两方面含义：
◆采用招标方式确定合作方。除下列情况外的所有合同的合作方均通过招标方式
确定：⑴某项工程、产品业已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系；⑵某些政府垄断工程；⑶属于《工程招标管理办法》规定的适用情形，经详细填写《考察结果审批表》（详见附件），并按规定经公司有关负责人集体会签批准后，方可采用考察对比的方法确定合作方。
◆合同随附招标文件。拟签合同正文及其补充协议（包括设计变更与现场签证协议、工程保修协议、廉洁合作协议），应作为招标文件之附件一并发给投标单位，投标单位需对其进行确认。
4．1．2．5利益明晰原则：合同应清楚地界定、描述各方的权利和义务，以杜
绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象；合同中尤其应有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款方式；如果合同价款可能调整，则应明确调整依据、调整方式（如何计价、总价如何最后确定等），并就设计变更与现场签证的有效性、可控性作出明确规定。
4．2合同订立的管理
4．2．1标准示范合同：在招标（招标文件附件）及合同签署时，工程合同应尽
量应用合同标准文本。
4．2．1．1有关部门将就房地产业务，逐步建立统一的合同标准文本，公司应予采用。
4．2．1．2合同标准文本内容尽量采用FIDIC条款模式，内容分为协议条款、通用条款、补充条款和附件，其中协议条款根据具体业务、对象的不同而定，通用条款适用于所有的同类合同，补充条款则有经办人在具体经办合同时补充加入协议条款、通用条款中未尽事宜；
4．2．1．3如当地政府部门有强制性规定，可按当地政府部门标准合同执行，但必须通过补充条款等方式充分补充与公司合同标准文本之间的差异的内容。 4．2．1．4如公司尚未制定合同标准文本，可以延用以往的合同，但经办部门应联系成本管理部、工程管理部、财务管理部、办公室、法律组尽快制定相应的标准合同。
4．2．1．5当客观条件发生重大变化、原有合同标准文本不再适用时，业务部门应及时提出与相关部门共同修改。
4．2．2合同的经济条款应包括但不限于以下内容：
4．2．2．1合同价款或委托酬金：采用招标方式选择合作方式的，应以双方确定的最终报价作为合同金额；提倡在有标底的情况下进行招标并确定合同价款，如果是采用费率折扣方式确定合同价款，合同中应明确费用计取的依据、主材价格计取办法，并规定合同双方如何尽快核实施工图预算确定合同价款，以及就确定后的合同价款签署补充协议。
4．2．2．2为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比如：报送的结算造价最终核减额在审核总价5％以内（含5％）的造价咨询酬金由发包单位支付，若结算造价最终核减额超出5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包单位支付；若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10％（含10％）时，承包单位除造价咨询酬金外，发包单位应进一步扣款（扣款比例、金额各公司自定），直至取消今后的投标资格（且应在《工程结算通知单》强调此内容）。
4．2．2．3计价依据：工程类合同应将施工图、预算书作为合同的组成附属部分，合同附属文件一般还包括：招标文件、投标文件、答疑文件等，并应在合同条款中明确以下问题：
◆ 包干形式、定额标准、取费方法；
◆ 发包单位分包工程、甲供（发包单位）材料设备、（发包单位）限价的范围和种类；
◆ 人工、材料、机械台班的价格及其价差的结算办法；
◆ 总分包的关系、配合的范围以及总包管理费和总包配合费的计取方法等； ◆ 开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费等费用的取舍、计取办法及其包括的具体范围。
4．2．2．4设计变更及现场签证：合同中应规定设计变更及现场签证的认定依据、结算核价办法，对于承包单位，可依据《设计变更核现场签证管理办法》的规定与其另外订立《关于设计变更、现场签证的协议》。
4．2．2．5总价结算办法：工程类合同可在合同中明确规定按“结算＝合同价（或预算造价）＋材料价差＋设计变更＋现场签证＋增加项目－减少项目＋奖励－罚款”确定结算总价。
4．2．2．6结算和付款办法：合同应明确规定验收及付款办法、保修维护办法及保修金处理办法；进度款的支付一般按形象进度分阶段确定付款金额，不采用
分月审核进度款的方法；各期进度款累计不应超过总造价的80％；无准确施工图预算或无准确合同总价时，应充分考虑付款风险，尤其在施工中后期更应有效地控制好进度款，以防超付。
4．2．2．7廉洁合作约定：为维护公司利益、防止黑幕、保护职员，在工程或其他高金额的合同中，应与承包单位另外签署《廉洁合作协议》作合同的补充协议。
4．2．2．8保修协议：对施工合同，为保证工程质量，保护公司利益，应与承包单位另外签署《工程质量保修协议》作合同的补充协议。
4．2．3合同起草、谈判与签署的主要职能部门：工程管理部负责工期、质量等技术部分的起草、谈判和合同签署；成本管理部负责其中的合同价款、计价方式、付款方式等经济部分工程的起草和谈判。
4．2．4合同审批流程：通过招标确定合作方后，由主办工程师填写合同审批表，在征得有关职能部门同意（会签）后上报分管副总、总经理审批；合同审批应按照合同的审批流程，工程合同审批流程如“图一”所示（图中实框为必经流程，虚框为按实际情况选择之流程）。 工程合同审批流程： 法律组审主办工程师造价工程主办工程师 招标确（图一） 核非标准师共同确定合同格式 填写《合同审批表》 定合作4．2．5为提高合同审批的效率，公司领导、职能部门经理可根据合同 实际情况需要，在自身职能范围内，对于某些类别、一定金额以下的工程合同，在不违反有关规定的前提下，可对下级部门或人员作一定的授权，工程管理部/项目部复财务管理部 驻项目部造价但授权人仍为责任人。 成本管核签字 复核签字 工程师复核签4．3合同履行的管理 理部复4．3．1合同的交底：在合同签订之后，一般要求至少就主体合同填写《工程合同摘要表》，发至各部门，并向工程、成本、采购等有关人员进行合同讲解交底，分管副总 总经理 办公室等存档 说明工期、质量、工程范围、付款方式、发包单位职责（即甲供材料设备、甲方复核签字 批示签字 下发执行 限价、甲方分包等范围）、总分包的关系等，以便各岗位人员协调、配合；金额较小的合同交底，可只填写《工程合同摘要表》发送到相关部门的有关人员，以便执行。
4．3．2合同款支付
4．3．2．1项目部的工程管理人员负责合同款支付的经办，填写付款申请单、工程付款审批表等，经相关职能部门审核、公司领导审批后支付；合同款支付审批按其支付金额规模确定审批流程。工程进度款的支付流程如“图二”所示（图中实框为必经流程，虚框为按实际情况选择之流程）。 工程付款审批流程： 监理审核现场工程师现场工程 承包单位报付工程管理师填写款申请报告财务管形象进度成本管复核、驻项项目经《工 分管副总部复核签成本管理部登 项目部（合同管（附所需付款（或总监）总经理签字 （图二）财务开支理部复理部复目部造价工程付款审理复核 （附质量记实际完成和理员）登记台帐依据）签字 对保修金等余款的支付办法应作 核签字票并登记等说明） 核签字程师复审字 批表》签字 4.3.2.2付款台帐 明确规定，除一般保修金外，可在合同中约定发包单位在工程竣工后一定时间内扣押承包单位一定数额的渗漏保证金． 4.3.3合同变更的管理
合同订立后，因客观条件发生变化需要变更合同内容的，或承包单位提出变更要求的，经办人员应及时向部门经理请示报告，部门经理同意变更的，经办人员在与对方协商一致后起草变更后的条款．再按照合同订立的有关程序办理，严禁擅自变更合同． 4.3.4合同结算
4.3.4.1当合同中约定的承包单位的责任和义务已全部完成，并且通过验收、达到了工程结算条件，由主办工程师协助合作方收集整理结算资料．填写《工程结算申请表》．
4.3.4.2如工程存在质量问题或履约过程中承包单位存在违约情况等，主办工程师应在结算申请表中作出详细说明及处理意见。
4.3.4.3由成本管理部负责按合同确定的结算方式办理结算，并特别注意：奖罚条款的执行（如工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等）、承包方承诺让利、各项费用的计取或扣除（如水电费、扣款项目，保修金等）、承包单位多报领的甲供材料、变更签证未如实实施的部分．钢材实际用量、主材价格等． 4.3.4.4工程结算的具体方法按《工程预结算管理办法》执行． 4.3.4.5工程结算要注意结算资料的及时整理、分类、归档、保存． 4.3.5合同执行情况的评估
主体合同等金额较大的合同执行完后．应由合同主办部门对发包单位的合同管理（工期、质量、成本配合等）、承包单位的工期、质量，成本、配给等进行总结，并填写《合同执行情况评估表》．
4.4合同档案的管理
4.4.1合同文本保管应遵循及时整理、分类、归档、保存．以便复查。 4.4.2
4.4.4公司合同专用章由专人管理，经法人代表或其授权人签署同意后，合同文本才能加盖专用印章，并作相应的用章登记；同时要求承包单位盖有有效印章的同时，其法人代表或法人代表授权人还需签字；每份合同原件由发包单位至少盖两个以上骑缝章。 4.4.5工程合同编号
4.4.5.1合同应该由专人连续统一编号；因主合同的变更、解除等订立的补充协议．按主合同类别编号（因补充合同中可能涉及其他类别的内容）；合同有关部门皆应采用统一编号。
4.4.5.2以公司为买方，房地产项目合同按内容可分为六大类： ◆土地合同；
◆前期合同（包括规划、设计、勘察、监理、造价咨询） ◆施工合同（包括建筑，安装、装饰、市政）；
◆材料设备采购合同（包括材料采购、甲方付款乙方收货的三方合同、设备购买及安装）；
◆园林环境合同（包括室外环境的设计、施工）；
◆营销包装合同（包括样板间装修、户外广告牌制安、媒介广告设计、制作、宣传品设计、印刷）。
4.4.5.3合同编号次序为；项目名称及期或区、栋（不能确定具体期别列入“跨期待分摊）-分类-流水号（按订立日期编制流水号）。如“***二期-施工-003号”、“***跨期待分摊-前期-001号”等。
4.4.5.4成本管理部、财务管理部在合同分类登记时，还应对每份合同按成本核算科目进行归属，以便动态反映工程成本发生情况。
4.4.6关于合同的保管期限、保密、销毁等具体规定按照《合同管理规范》执行。 4.5其他规定
4.5.1本部门管理办法务必严格执行，如在执行过程中，与实际情况确有不适合之处，执行部门可根据实际情况作修改之请示，报经财务管理部成本管理组核实后经分管领导批准后方可实施。
4.5.2本管理办法自2001年6月1日起执行。 5.表格
工程合同审批表 工程合同付款表 工程合同摘要表
合同执行情况评估表 考察承包商结果审批表 6．支持文件 廉洁合作协议
工程质量保修协议
工程合同审批表
编号：03－05－F1版本：A/1表格生效日期：2001年08月03日序号： 申报部门：申报时间：年月日 工程名称合同编号 财务管理部副总经理总经理 工程付款审批表 合同类别□前期类□施工类□材料设备类□室外环境类□营销包装类 编号：甲方 03－03－F2版本：A/1表格生效日期：2001年08月03日序号： 项目名称：填写日期：年月日 签 合同名约乙方 合同编号 单称 位丙方 开户银行 承包 收款单范围 位全称帐号 合 同合同价款计价 合同签约总价款 元 调整后的合同总价款 元 内及甲方造价方式容 截止目前累计已付元 目前合同未付金额 元 概付款 款 要方式工期 本次承包单位 我方月度资金计划 质量保修 元 元 申请支付金额 中所列本次计划付款额 要求约定 合作选择理由：招标资料编号： 小写： 单位 本次我方拟付金额 情况 （人民币元） 经考查审批表编号： 大写： 办 部 门目标成本总额：与合同价款差异数额： 说 明 成本 差异 说明 付合同履行情况 款（进度、质量、理配合等） 由 付款金额简要 计算过程 项目部 经办人： 会经理： 签财务管理部 栏 （工程管理部） 经办人： 经理： 副总经理 成本管理部 经办人： 经理： 总经理 本次付款合同 条款摘要 工程合同摘要表 编号：03－03－F3版本：A/1表格生效日期：2001年08月03日序号： 项目名称：填写日期：年月日 合同名称 承包单位 序号 1 工程范围 内容摘要 合同编号 2 合同总价及 计价方式 3 工期及付款 4 质量要求 5 甲供材料 及设备 6 甲方限价 材料及设备 7 甲方分包 8 三方合同备注 9 其他 经办部 门 工程合同执行情况评估表 编号：03－03－F4版本：A/1表格生效日期：2001年08月03日序号： 项目名称：填写日期：年月日 合同名称 合同编号 经办人 承包单位 序号 1 资质等级 经验教训总结 内容 合同订立 （招投标、合同的规范性等） 工程质量控制 施工工期控制 工程成本控制 合作配合情况 2 3 4 5 6 其他情况 对施工单位 的综合评价 1 2 3 4 5 6 7 质量控制 工期控制 合作配合 报价合理 现场管理 技术实力 经济实力 是否推荐列入合格承包商 数据库：□是□否 填表/负责人签字： □优秀□良好□一般□较差 □优秀□良好□一般□较差 □优秀□良好□一般□较差 □优秀□良好□一般□较差 □优秀□良好□一般□较差 □优秀□良好□一般□较差 □优秀□良好□一般□较差 □优秀□良好□一般□较差 备注：对施工单位的综合评价的技术部分由项目部填；经济部分由成本管理部填；管理部分由项目部、工程管理部协商填写。
廉洁合作协议
甲方： 乙方：
甲乙双方于年月日签署了一工程建造合同为加强工程项目
建设期间的廉洁合作，确保项目高效优质按期竣工．甲乙双方经协商签定本协议并作为双方共同遵守的廉洁合作行为准则。 一甲方责任
1.甲方有责任向乙方介绍本单位有关廉洁合作管理的各项制度和规定． 2甲方有责任对本单位项目管理人员进行廉洁合作教育．
3.甲方人员应严格遵守本单位有关廉洁合作管理的规定，不得接受乙方的宴请，不得接受任何形式的实物、现金或礼券。
4.甲方在工程项目建设期间发现甲方人员任何形式的索贿受贿行为，均应及时采取措施予以制止，并及时通报乙方单位领导．
5.甲方人员如违反廉洁合作管理制度及本协议规定，甲方应视情节轻重、影响大小给予行政及经济处罚．
6.对于乙方举报甲方人员违反廉洁合作规定的情况，甲方应及时进行调查，根据调查情况进行处理。 二.乙方责任
1.乙方应保证乙方有关人员了解甲方单位有关廉洁合作管理的各项制度及本协议的规定并遵照执行．
2.乙方不得宴请甲方人员，不得以任何形式赠送实物、现金或礼券。
3.乙方单位在工程项目建设期间发现乙方人员任何向甲方人员行贿行为，均应及时采取措施予以制止，并及时通报甲方单位领导。
4.乙方有责任接受甲方对乙方在工程项目建设期间廉洁合作管理执行情况的监督．
5.乙方单位人员有义务就甲方人员任何形式的索贿或受贿行为及时向甲方单位领导举报；如乙方向甲方人员行贿，或甲方人员向乙方索贿，乙方满足其要求且并未向甲方举报的一经查实，除追回由此给甲方造成的损失外，乙方承若在总价的基础上再让利（比如：总价再让利10％），并对本方知情不报人员进行相应处罚。
6.如因乙方单位及人员在工程项目建设期间贿赂甲方人员，被检查机关立案查处的，甲方有权取消或终止工程合同的履行，由此给甲方造成的损失由乙方负责赔偿。
甲方：乙方：
法定代表人：法定代表人： 年月日年月日
工程质量保修协议
甲方: 乙方：
甲乙双方于年月日签署了工程建造合同，为保证该合同范围内乙方承建的工程在一定使用期限内正常使用，维护建筑工程所有者、使用者的合法权益，明确双方权利与义务，甲乙双方经协商签定本协议．乙方在质量保修期内按照《（国家）建设工程质量管理条例》、《市建设工程质量管理条例>及本保修协议承担工程质量保修责任。
一.质量保修范围和内容
工程质量保修范围包括：地基基础工程、主体结构工程、防水及防渗漏（屋面、外墙、厨房、卫生间、门窗等）,装修工程，电气工程、给排水工程,暖通工程等约定的其他工程。
具体质量保修内容双方约定如下： 二.质量保修期限
质量保修期从工程竣工验收合格后移交之日计起,分单项竣工验收的工程，按单项工程分别计算质量保修期。
保修期限内因乙方工程质量问题而保修的,相应保修期从修复之日起计算，时间顺延。
各分项工程质量保修期如下:
1.房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程为年（按有关文件规定）; 2.装修工程为2年;
3.防水工程（屋面、外墙、厨房、卫生间等）为5年; 4.电气安装、给排水安装、设备安装工程为2年; 5.采暖、空调及制冷系统工程为2个采暖期或供冷期; 6.其他约定
三质量保修责任
1.竣工验收后移交前由于乙方保管不善造成各部件、整体或单体损坏、脱落、变质、丢失等,均由乙方承担赔偿和修复责任。
2.在质量保修期内由于乙方工程质量原因给甲方和业主造成的直接和连带损失,由乙方承担赔偿和保修责任,所需费用从工程质量保修金中扣除。
3.工程竣工验收后,本工程移交给物业管理公司管理,保修款转交该公司保管,并从移交日起，物业管理公司有权代为行使甲方在本协议中的所有权利和责任。 4.属于保修范围内的项目，乙方同意接到甲方或业主通知后派人及时赶到现场进行修理．并保证保修质量,否则甲方有权委托他人修理,所需费用从工程质量保修金中扣除．
5.乙方需指定专人在现场负责维修工作。
在乙方人员到达之前，甲方可采取适当的应急措施，费用由乙方承担。 具体时间如下：
l）给排水、供电设施及线路出现故障，乙方须在接到通知后4小时内赶到现场,6小时内完成维修工很
2）其他情况，乙方须在接到通知后24小时内赶到现场，48小时内完成维修工作。
5.维修过程中，甲方应给子乙方必要的协助。 四保修质量
乙方负责保修的质量，工程保修项目完成后须经业主或甲方代表验收签字方可。工程保修项目应保证在六个月内不出现同类问题，否则，即使保修期满也应继续维修。
因乙方施工质量问题，乙方维修两次后，同一部位再出现类似问题，乙方每次每项向甲方支付违约金元，同时，甲方有权委托他人修理，由此引起的费用和责任由乙方承担。 五质量保修卡
为增强客户信心，本工程由施工单位向各客户出具质量保修卡，并加盖施工单位公章。质量保修卡应与竣工资料同时提交甲方。 六质量保修金支付
工程结算时，依据合同内容，甲方从乙方工程结算造价中扣除％作为工程质量保修金。
如质量保修全余额不足以支付工程保修及赔偿等费用，乙方应在接到甲方通知后15天内将差额补齐。 七质量保修金返还
工程质量验收满2年后，如无质量问题，经甲方、物业公司签字同意后，在20天内将剩余保修金一次性返还乙方。
质量保修金的返还并不免除乙方在保修期内的保修责任。 八其他
对保修金等余款的支付办法应作明确规定，除一般保修金外，可在合同中约定发包单位在工程竣工后一定时间内扣押承包单位一定数额的渗漏保证金（比如．35元/m2）。 正面： 质量保修卡 施工单位：（填写名称并加盖公章） 法人代表： 序号： 业主编号： （施工单位名称）在年月日至年月日承建工程，现保证房屋和整体配套工程质量达到优良标准，除装修等人为损坏外，各部门质量保修期如下：
主体结构保修期为年，屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间、和外墙面和门窗框的防渗漏保修期为年，电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程保修期为年。
在质量保修期内若出现质量问题，我公司负责赔偿、维修。 物业管理处及施工单位联系电话： 背面：
施工单位简介
甲方（签章）：乙方（签章）： 年月日年月日
第七章设计变更及现场签证管理方法
一、 目的
为了加强设计变更及现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，制定本管理方法。
二、范围
本管理方法适用于各房地产公司的设计变更及现场签证的管理。
三、职责
3．1财务成本审算中心负责本办法的制订、修改、解释、指导、监督检查、 3．2各部门、人员（包括经办、审批、资料管理等）负责贯彻执行本管理方法。
四、方法于过程控制
4．1设计变更及现场签证要严格执行以下原则：
4．1．1权利限制原则：公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。 4．1．2时间限制原则：公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。
4．1．3一单一算原则：一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单，且对应一个工程合同。
4．1．4一月一清原则：每月10日前，发包单位、承包单位应就截至上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。 4．1．5完工确认原则：设计变更及现场签证完工后，发包方现场工程师和监理工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。
4．1．6原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。
4．1．7多级审核原则：设计变更及现场签证的造价结算至少要经过二级以上的审核。
4．1．8法律约束原则：50万元以上的工程合同，发包单位与承包单位签署工程合同的同时，应与承包单位另行签订《关于设计变更及现场签证的协议》，作合同补充协议，供双方执行。50万以下的工程合同应有符合本管理办法的相应条款。 4．1．9标准表格原则：所有的设计变更及现场签证单必须使用规定的标准表格。
五、设计变更内容、格式要求及流程
5．1设计变更的内容及格式要求
5．1．1设计变更是对设计内容进行修改、完善、优化，一般需要设计单位的签字、盖章，或者发包单位的有关职能部门（设计部、工程管理部）代签。 5．1．2设计变更的主要类型：
◆由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
◆由于发包单位设计部改变建设标准、机构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
◆由于工程管理部、项目部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
◆由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项。
5．1．3所有设计变更必须使用公司规定的标准表格（见附件），并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。
5．1．4同设计院对接的部门和经办人员应要求设计院按规定的统一格式填写设计变更单，如设计院未按规定格式填写或另有附图，经办人员应另行按规定格式填写设计变更单作内部审批、结算用，设计院的文件只能作为附件。
5．1．5所有设计变更只有加盖《设计变更、现场签订协议书》中留有印样的专用章或发包单位公章才能生效，承包单位也加盖有效印章。
5．1．6发包单位自行提出的设计变更是否需要设计院盖章签字，由各公司根据当地具体规定执行，如果无须设计单位确认，则由发包单位相关智能部门签字确认。
5．1．7发包单位、承包单位均应对设计变更单进行编号（可按归属合同连续编号，总成承包合同还应分专业连续编号），并整理归档、妥善保存;双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付双方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。
5．2设计变更办理一般流程
领导或会议决定内部部门政府及相关客户变更要求 的变更要求变更要求方变更要求
需设计院签发的与客服部（营销部）填写 重大变更《客户变更要求审批表》并通过后 设计院自行发出 或接甲方要求 建筑专业结构、安装专业
设计部自行提出或按因本专业变更导致工程部（项目经理部）自行提出 设计院及其它要求相关专业需要变更或按设计院及其它要求 成本部对变更费用进行估算不产生费用的技术核定 成本部经理、设计部经理、工程部经理<2万元 分管副总签字<5万元 总经理签字<10万元 项目部内业员编号，项目经理审核签发，工程师通知监理、施工方实施 监理、现场工程师确认完成情况：项目、监理、设计等各部门存档 确认后施工方在10日内报变更结算（附1份变更单原件、存档1份） 成本部在10日内审完变更结算单并核对，签字盖章并存档
5．2．1对于设计院发出的结构专业或安装专业的变更指令，在本流程图中是按与工程管理部对接的考虑，若结构设计管理人员的编制在其他部门则相应修改。 5．2．2设计部、工程部在填写设计变更单时，应根据事件的重要性由部门经理或其授权人签署。非设计院提出的重大要求应按当地主管部门的规定，由设计院发出。设计变更若涉及到需要重新报建的需知会相关部门；如涉及到对客户销售承诺的改变需知会营销部。
5．2．3设计部、工程部在填写设计变更单时，若因本专业变更导致其它专业需要一同变更的，应发相关知会。（如因墙体位置改变导致水电管线移位）
5．2．4成本部在对变更费用进行估算时，应对措词不清，结算时易引起分歧、纠纷的变更单退回，要求提出部门表达清楚，不致引起歧义。
5．2．5一般来说，工程师确认时只需按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实，而不需要确认具体的工程量。但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成一部分时，监理工程师及项目部现场工程师应直接在设计变更单中去确认相应的工程量。
5．2．6对于造价调减的设计变更，发包单位现场工程师要及时跟踪、落实、核定减少的具体数额，并与承包单位形成书面的记录，防止因漏报而给公司造成损失。
5．2．7项目经理部应严格按变更金额签发的权限报批，为提高效率，公司领导、职能部门经理可根据实际需要，在自身职能范围内，对下属职员作书面授权，但授权人仍为责任人。
六、现场签证的内容、格式要求及流程 6．1现场签证的内容及格式要求
6．1．1现场签证是指对施工管理中发生的零星事件的确认，例如：因设计变更引起的拆除、地下障碍的清除迁移、现场简易通道的搭建、临时用公等。 6．1．2现场签证的主要类型：
◆因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）； ◆施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；
◆在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；
◆发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的2万元以内的零星工程； ◆合同规定需实测工程量的工组项目；
◆ 红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）。
6．1．3所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格（见附件），并明确以下内容：编号、工程名称、发生时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。
6．1．4关于临时用工的签证事项，双方应在签收通知单上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日、工日单价（如属综合单价，则包含间接费、管理费和利润，并明确是否包含税金）。
6．1．5所有现场签证单只有加盖《设计变更、现场签订协议书》中留有印样的专用章或发包单位公章才能生效，承包单位也应加盖有效印章。
6．1．6发包单位、承包单位均应对现场签证单进行编号（可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号），并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付双方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。
6．2现场签证的一般办理流程
因设计变更需要拆除、营销、检查或现场施工需要，现场工程师提出签证事项 施工方填写现场签证单，并进行估价。监理、现场工程师初步核实工程量 重大签证需由成本部对施工方的估价进行审核施工方估价
<2万元
成本部经理、工程部经理会签<2万元 分管副总签字<5万元 总经理签字<10万元
项目部内业员编号，项目经理审核签发，工程师通知监理、施工方实施 施工完成后，监理、现场工程师在5日内按实核定工作量，并各1份存档 按核定的工作量，施工方在10日内上报签证结算（附1份原件、存档1份） 现场工程师在10日内初审签证结算，成本部终审，签字盖章并存档 6.2.1监理及项目部工程师在签证前必须认真核对签证工程的施工时间、工作内发生原因、发生的工程量、工日数、机械台班数以及签证所发生的费用应由何方负担等。特别是对发生的原因以及责任单位的交代应作细、明了。 6.2.2对于措词含糊容易引起歧义的签证，现场工程师在签署时应征求成本人员意见，成本人员审核重大签证费用也应避免用词不准在结算时造成经济纠纷。 6.2.3签证内容完成后，工程师应避免签署类似“情况属实”或“工程量属实”等模糊性内容，而必须实度实量后签字确认完成或未完成的事实或者工程量。材料材质和规格、工日数、机械台班等。原则上监理工程师不应直接在签证上签认有关单价或总价．所有的确认和签证平都需经项目部负责人核准后方为有效。
6.2.4如果签证单附有交工图纸则监理及项目部工程师应审核图纸是否与实际施工结果相符并在图纸上签字确认，此时可以不对工程量进行确认，由成本部按照图纸核算工程量。
6.2.5项目经理部对签证单上直接签定的工程量的准确性负责．
6.2.6如签证单涉及到隐蔽施工、金额、工日、机械台班及其它事后不可复核的项目时，则应由项目部工程师及成本部工程师共同现场认定。
六、设计变更及现场签证办理时间的规定
7.1正常的设计变更和现场签证单，应在有效签字人共同签署完成并与承包单位核定费用后才通知承包单位开始实施。特急类（指如果不立即实施将造成更大损失的签证）设计变更和现场签证，可以先实施再核定费用；如属隐蔽工程及事后不可复核的工程，则必须要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前或拆毁前提出预算并对造工程量。
7.2对于费用未核定的设计变更和现场签证申发包单位项目部必须督促承包单位尽快计算变更签证费用最迟在变更签证内容全部施工完后的10日内（自监理及甲方工地代表确认完工情况的日期开始计算）向甲方报送完整的变更结算。设计变更单出成本管理部负责10日内核定其工程量，审核完变更结算现场签证山项目经理部初审成本管理部终审。
7.3合同中应规定“承包方违反变更签证结算上报时间的违约条款．如；每拖延一天，则扣减上报结算总价的5％．扣完为止．
7.4监理、现场工程师应在变更签证内容完成的5个工作日内在设计变更和现场 签证单上对完成时间和完成情况进行说明。
7.6承包方应每月5日前将上月已经核完费用的变更签证单作一份汇总表上报给发包方，发包方按合同约定的付款比例同期支付。成本管理部应将变更、签证发生的情况分析汇总，报送公司领导、设计部、项目经理部、工程管理部，井进行数据综合分析，提出相应的管理建议。 八、设计变更及现场签证结算书的格式要求
8.1变更签证的结算书应包括；变更或签证单原件以及与变更签证相关的所有往来函件、结算书、（监理审核意见）、施工合同中相同工作内容的综合单价、费率合同或合同缺项时应附取费表、材料调差依据、不执行定额的应附工料分析表、其他需要说明的与造价有关的问题等。 8.2成本管理部内部审核不得少于两级审核。
8.3变更签证结算书的内容必须完整、准确并可以制定防止承包单位高估冒算 的约束措施，如在合同中约定：变更结算报价超过最终审定价10％，将把最终审定价降低一定比例。
8.4双方核定设计变更或现场签证的造价后，应在变更签证单上注明核定费用，并由双方责任人签字、盖章。
集团所属各分公司务必严格执行本管理办法，在执行过程中，各公司可根据实际情况编写具体的操作细则．并不得与本管理办法相冲突。各公司编制的《实施细规，报集团财务部成本审算中心核实，经集团分管领导批准后方可实施。 5．表格 设计变更单 现场签证单 6.支持文件
关于设计变更、现场签证的协议
编号：03-08-F1版本：A/2表格生效日期：2003年5月1日
设计变更单
施工单位：所属合同：合同编号：土建001（连续编号） 事项名称 适用范围 （注明对应的图纸；适用的房型及楼号） 提出时间： □技术核定□设计变提出方：（1）设计院（2）建设单位（3）购房客户（4）其它 更 变 更原因 施变（如附有变更图纸请注明） 工更注：1、变更单审批通过后，由项目部内业分施工单位，分合同连续编号前 内（总包需分专业）； 容 2、不盖甲方指定印章无效； 3、没有完成情况说明，预算员不予以结算； 4、完成后10个工作日内上报预算，超时扣款；（每月5日前上月汇总呈报） 5、技术核定以甲方最后若认可为准，重要的技术核定需设计院确认。 6、超过2万元的设计变更请在本单空白处加盖如下签章： 重大变更签证会签章 工程部经理 成本部经理 设计部经理 分管副 变更提出人员： 估□≤2万□2～5万□5～10万□>10万 预算员 价 建2万元以下的项目经理同意即可，超过设计 施工 设2万元 单位 单位（签字即单需报公司会签； （盖章） 表 位 （盖章） 示按本变 更施工） （盖章） 施完实施完成时间；即质量状况； 工成监理工程师甲方工程师 后 情况 乙方结算价 （附每单的结算书） 乙方预算： 最终审定价 双方签字 注：本单由设计部（建筑）或工程部（结构安装）填写，提出部门、施工方、监理、项目部、成本部各一部分；
编号：03-08-F1版本：A/2表格生效日期：2003年5月1日
现场签证单
施工单位所属合同合同编号水001（连续编号） 事项名称 适用范围 （注明施工地点、适用范围） 提出时间 提出方：（1）施工单位（2）建设单位（3）其它：（请注明） 签证原因 签（如附有图纸请注明） 证注：1、签证单审批通过后，由项目部内业分施工单位、分合同连续编号（总内包需分专业）； 容 2、不盖甲方指定印章无效； 3、没有完成情况说明，预算员不予以结算； 4、属事后不可复查工程量或做法的签证，需工程人员与预算员一同签认方有效； 5、完成后10个工作日内上报预算，超时扣款；（每月5日前上月汇总呈报） 6、超过2万元的签证单请在本单空白处加盖如下会签章： 重大变更签证会签章 工程部经理 成本部经理 设计部经理 分管副 提出人员：甲方工程师： 乙方估价 乙方预算 甲方估价 甲方预算 建2万元以下的部门经理同监（盖章） 施工 设意即 理单位 单可；超过2万元需报公司单（盖章） 位 会签 位 （盖章）； 完实施完成时间：及质量状况： 成监理工程师：甲方工程师： 情况 乙方结算价 （附每单的结算书） 乙方预算 最终审定价 双方确认 注：1、本单位由施工单位填写，一式四份：项目部、监理、施工单位、成本管理部各一份；
编号：03-08-F1版本：A/2表格生效日期：2003年5月1日
现场签证单
施工单位所属合同合同编号水001（连续编号） 事项名称 适用范围 （注明施工地点、适用范围） 提出时间 提出方：（1）施工单位（2）建设单位（3）其它：（请注明） 签证原因 签（如附有图纸请注明） 证注：1、签证单审批通过后，由项目部内业分施工单位、分合同连续编号（总内包需分专业）； 容 2、不盖甲方指定印章无效； 3、没有完成情况说明，预算员不予以结算； 4、属事后不可复查工程量或做法的签证，需工程人员与预算员一同签认方有效； 5、完成后10个工作日内上报预算，超时扣款；（每月5日前上月汇总呈报） 6、超过2万元的签证单请在本单空白处加盖如下会签章： 重大变更签证会签章 工程部经理 成本部经理 设计部经理 分管副 提出人员：甲方工程师： 乙方估价 乙方预算 甲方估价 甲方预算 建2万元以下的部门经理同监（盖章） 施工 设意即 理单位 单可；超过2万元需报公司单（盖章） 位 会签 位 （盖章）； 完实施完成时间：及质量状况： 成监理工程师：甲方工程师： 情况 乙方结算价 （附每单的结算书） 乙方预算 最终审定价 双方确认 注：1、本单位由施工单位填写，一式四份：项目部、监理、施工单位、成本管理部各一份。
关于设计变更、现场签证的协议 甲方； 乙方： 甲、乙双方经协商于____年____月____日签订了________________合同为规范与 该合同有关的设计变更、现场签证（以下简称“变更”“签证”）的管理工作，分清责任
提高结算效率，保护甲乙双方的利益，特签订以下协议
第一条：乙方对于甲方正式发出的变更、签证，应及时、完整地的执行并保证工 程的质量和进度要求；甲方应按照变更、签证的内容及其完成情况及时、足量地支付乙
方变更签证的价款。
第二条：关于变更、签证办理的约定
（一）甲方发出的变更、签证通知单，应加盖甲方指定的印章，否则乙方可以不接
受；乙方出具的要求甲方结算价款的变更、签证单，如果没有甲方指定的印章，甲方将
不于结算费用．
（二）甲、乙双方指定的有效印章式样如下： （甲方印章式样）（乙方印章式样）
（三）合同履约中，甲、乙双方填制的变更、签证通知单都应使用本协议后附的标
准表格，否则甲方可以不予审核费用，乙方可以不予接受。
（四）甲、乙方均应对变更、签证通知单分专业连续编号、妥善保存；甲、乙双方
都应设置变更、签证事项的单据交付记录，交付对方单据时应要求对方签收，接受方不 得拒签。
第三条关于变更、签证计价及结算的约定
（一）变更、签证的计价严格执行与其相关的主合同的经济条款执行相同项目的 综合单价或套用相同的定额、取费标准、材料惆差方式。当没有合适的定额套用时，双
方可以按当时当地的市场合理低价协商确定。
（二〕在双方核对变更、签证的价款时，乙方负责事先就每张变更、签证通知单做
一份完整结算书提交于甲方甲方不接受乙方以汇总方式编制的多项变更、签证事项
的结算书。
（三）结算书的内容必须完整、准确，若结算报价超过最终审定价__％，将把最终
审定价的降低__％上：结算书一般包括以下内容：①结算总费用；②原合同相同工作内容
的综合单价③套用定额编号的直接资计价表④其他直接费、间接费的地费表⑤综合调差系数和主村调差依据；③定额以外项目的工料机分析；⑤变更签证单原件及所有相关的往来函件、其他需要说明的与造价有关的问题。
（四）乙方接受甲方发出的变更通知单后应立即组织计算变更费用，最迟在该变更内容全部施工完毕后10日内（从监理及甲方工地代表确认完工情况的日期计算）向甲方报送完整变更费用计算；每迟报一天将扣除最终审定价的____％。 （五）原则上甲乙双方应在每项变更签证实施前，商谈确定总费用特急变更签证也应在施工后10天内谈定价款;乙方提交的变更签证结算书应与事先商谈的价格一致。
（六）关于临时用工的签证事项，双方应在签证通知单上协商确定以士问题：工作内容及工作量、工作时间、工作人数、取定的人工单价（是综合单价，已含管理费和利润）。
（七）当变更、签证的工作内容完成之后乙方要及时督促监理和甲方工地代表在 完工后5日内签字确认，否则甲方可以不予审核费用。对于隐蔽工程和事后无法计算工程量的变更和签证必须在覆盖或拆除前会同监理、现场工程师、成本人员共同完成工程量的确认和费用谈判，否则甲方可以不计价款。
（八）因设计变更或现场签证涉及到可重复利用的材料时，应在拆除前与甲方谈定材料的可重复利用率，否则视为乙方100％的回收利用。
（九）双方核定变更、签证事项的价格后应在结算书上注明最终审定价格，并由双方签字、盖章后生效。
（十）每月5日前，甲、乙方应就截止上月十已确定最终费用的变更、签证的费用结算书进行综合性核对，并形成核对与商谈记录清单。甲方应按主合同约定的付款比例同期支付。 第四条其他
本协议与双方签定的主合同，具有同等法律效力：主合同的条款与本协议有矛盾时以本协议为准。
甲方（盖章）乙方（盖章） 签字：签字： 时间：时间：
第八章工程预结算管理办法
一、 目的
为加强各房地产公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理方法。
二、范围
I
本管理办法适用于各房地产公司。
三、职责
3.1财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。
3.2各房地产公司从事工程预结算的计价、审批、及其它有关责任人员负责贯彻
执行本管理办法。
四、方法与过程控制
（包括原则、一般规定、工程预算管理、工程结算管理、其他规定） 4.1工程预结算工作应遵循的原则
4.1.1廉洁奉公原则：工程预结算工作中，应始终以公司利益为最高利益，遵守
法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财务，如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。
4.1.2多级审核原则：工程预结算应建立起预结算人员之间、部门之间等的编制
及审核控制体系；工程预结算皆须经过多级审核，各级在审核过程中应保持较高的工作效率，做到及时帐清，以适应工程招标、成本核算、工期等多方面的要求。
4.1.3准确高效原则：工程预结算中的各项计算应准确、清晰、和规，具有很高
的准确度，体现出较高的专业水平；同时工程预结算工作应保持较高的工作效率，做到及时帐清，以适用工程招标，成本核算、工期等多方面的要求。 4.1.4可复查性原则：工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的
资料管理制度，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性、
4.1.5合理低价原则：工程预结算工作应以客观事实、工程合同为依据充分理解、
灵活运用当地土地造价管理规定，并利用市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。 4.1.6方案优化原则：成本管理部在工程预结算工作中应积极协同设计、工程管
理等单位、部门充分利用价值工程理论，进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。
4.1.7信息通达原则；工程预结算在编制时应考虑适应成本核算、成本分析等多方面的需要，
对资料、信息应及时整理．并根据工作需要及时提供给设计、工程管理部、项目部等部门；对于当地公司财务管理部、总部的财务管理部成本管理组除尚未公开的标底情况外．其他情况．如其需要，均应真实、透明、系统地提供所有信息资料。 4.2工程预结算工作的一般规定
4.2.1成本管理部是工程预结算工作的主要职能部门对工程预结算工作负主要责
任．项目部、工程管理部、财务管理部应积极配合、参与并负相应责任。 4.2.2工程预结算工作应根据项目的总工期制定预结算编制的计划．统筹安排．分
清轻重缓急，做到早做、快审、准确。
4.2.3施工图预算由本公司自行编制．也可以委托造价咨询机构编审；委托的机
构必须已经过政府有关部门认可且具备乙级以上（含乙组）资质证书。 4 .2. 4工程结算和实行总价包干的工程预算的编审应委托造价咨询机构进行．但
如某工程的预算己委托了造价咨询机构进行编审、井签署了总价包于协议．则该工程的竣工结算而不再进行外委编审。
4.2.5委托造价咨询机构编制工程预结算．在造价咨询委托台同中应明确要求其
提供计算底稿（包括工程量、钢筋实际含量的详细计算价及与承包单位核对后的预结算资料．并同时提供与承包单位的核对差异情况说明。 4.2.6成本管理部组织，工程管理部、项目部等积极配合．及时整理齐全工程预结算工作所
需的必备资料．资料必须完整、签章齐备、编号准矾并指定专人负责进行分类、装订、存档．工程预结算工作的必备资料主要包招：
◆材料价格（政府指导价格、市场价格、甲供材料．限价材料通知书）；
◆招标、投标文件等确定合同价格的文件（包括中标单位的投标书、双方达成一
致的预算）；
书等）；
◆工程合同（包括合同审批表）；（
◆施工组织设计方案、施（切工图、图纸会审记录）； ◆双方确认的所有工程变更签证及相应的预算书． ◆工程竣工验收资料（工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责
任的说明）．
◆其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等．
4 .2. 7工程预结算的划分按照《房地产企业成本核算指导》进行．共划分为建设
项目的开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网丁程费、园林环境工程费、配套设施费． 4.3工程预算营理
4.3.1所有工程应编制施工图预算．并填写《工程预算审批表》。
4.3.2集团主张在进行工科招标之前．编制好施工图预算．并分为工程招标之标底。
4.3.3项目主体工程确因工期紧张需采用费率招标、应严格按《招标管理办法》
有关内容办理；当施工图齐备后．成本管理部应立即要求承包单位编制施工图预算．同时成本管理部应对施工图预算进行编审或委托造计咨询机构编审，而后，成本管理部应督促并始终参与
施工图预算的核对工作．按核定的预算价签定补充工程合同、上述所有工作．应在施工图完备后60天内完成。
4.2.4费率招标情况下，为防止承包两高估冒算而增加工程预算的核对难从合同中应约定控制办法．比如：若承包单位报送的施工图预算造价超出最终核定预算造价10％时．发包
单位将按预算高报部分的一定比例进行扣款（具体扣款办法可参照工程结算相关内容各公司自定），乃至取消其今后对工程的投标资格。
4.3.5如果仅是委托造价咨询机构进行施工图预算的编制．造价咨询酬金一段按总造价的一定比例计取．如果是委托编制预算并负责审核承包单位编制的预算．造价咨询酬金可采取按总造价的一定比例井结合核减额的一定比例计价的方式计取。
4.3.6成本管理部在工程预算外委时还应作好如下工作：
◆对施工图等进行核查后，向造价咨询机构提供施工图、材料设备控制价格、工
程预算分类要求等必备资料：
◆跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况．督促咨询机构履行造价咨询委托
合同仔细审查咨询机构的编制结果．同时要求各有关部门作的必要的保密工作；所有二程在招标工作完成之前．委托编制预算的造价咨询机构必须对施l．单位保密在实行费率招标的情况下在编制预算阶段，编制预算的造货咨询机构必须对施工单位保密同时也不必向造价咨询机构告知施工单位的具体名称等情况。
4 .3.7工程预算编制的方法．
◆根据工程量计算规则按详细的施工图、确定的施工方案并结合现场实际情况计
算工程量．
◆分项工程的干项如无合适定额套mll不能换算．则应编制补充定颁单价． ◆造价工程师要主动发现施工图中标注不请前后矛盾、缺项、漏项等问题并明确
标注落实调整．以减少或避免设计变更及签证．刚q准确掌握工程动态成本。
4.3.8程预算确定后及时对目标成本进行修改以目标成本为上限监督各相关部门
采取有效措施控制工程造价． 4.4工程结算管理
4.4.2结算造价咨询酬金的什取尽量采取按造价核减额的一定比例的方式计取或
采取固定金额加核减额的一定比例计价的方式．并与造价咨询机构在委托合同中明确。
4.4.3工程结算程序： 发出《工程结算通知书》 项目部、工程管理部、成 本管理部、财务管理部同 承包单位报送结算材承包单位整理齐全的工程结算发出《工程结算工作交接通译统一意见后，由项目 料 确认达到竣工结算条件后，由材料， 单4.4.4 部发给承包单位《工程结所有工程结算须填写《工程结算审批表》。项目部向成本管理部递交《工报送项目部 4.4.5为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办法。比程结算工作交接单》 如：报送的结算造价最终核减额在审核总价5％以内（含5％）的造价咨询酬金监理公司审核并签字，造价工程师工程结算全面审核 由甲方支付，若结算造价最终核减额超过收到 5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包方支付；若承包单位报送的结算金额超出最终审定结齐备的结算资料后，全面负责审核算金额10％（含（10％）时，承包单位除造价咨询酬金外，发包单位可进一步并 扣款（扣款比例、金额各公司自定），直至取消今后对工程的投保资格（应在《工程结算通知单》强调此内容）。
4.4.6为方便客户入住，供电、自来水、煤气、电话等市政工程的结算优先办理：成本管理部内部进行复核，经理部门内复核 主体工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后6个月内核定（包括多级审核）及其他复核工程师签字 完毕，其余工程结算在承包方提供全部竣工核算资料后3个月内核定（包括多级审核）完毕。 4.4.7驻项目的成本管理工程师必须建立三方和甲供材料的领用台帐及付款台帐，对领用单原件进行存档，便于结算扣减。 工程结算外审 如果工程结算并非在施工图总价4.4.8结算编制的方法： 包干的基础上进行，须选择正确结算的工程质量以竣工图为准，竣工图不清之处，预算人员应到工地现场实地预造价咨询机构进行审核，尽量按算： 造价核减额计取咨询酬金 缺：竣工结算造价协议清单 及后4页 第九章成本档案管理办法 外审结果经成本管理部复查，财一、 目的 相关部门审核 务管理部复核后，主管副总签署公司领导审批 为规范成本档案管理，现结合成本管理的实际情况，制定本管理办法。 意见，报公司总经理批示 二、 范围 本管理办法适用于各房地产成本管理部。 签署竣工结算价款成本管理部组织甲乙双方根据工三、 职责 协议书 程合同签署竣工结算价款协议3．1财务管理部成本组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查。 书，并核对已付金额，应扣金额，3．2成本管理部负责本管理办法的贯彻执行。 四、 方法与过程控制
4．1总则
4．1．1成本档案是指各房地产公司在项目开发过程中形成的与工程成本有关的且有保存价值的工程预算、工程合同、工程变更及现场签证、招投标、相关管理
制度、成本数据库、成本管理软件内容、付款台帐、图纸等应归档保存的各种纸张局面文件资料、电子文档以及其他与成本管理有关的图表、照片、录相录音、当地工程造价定额、造价信息等资料的总称；成本档案管理的工作内容包括对成本档案的收集、分类、编制、存档、查阅、保密及作废等方面的管理。 4．1．2成本档案必须具备真实性、统一性。成本档案必须真实、准确地记载公司成本管理活动过程中形成的内容；成本档案的各组成部分必须统一，不同载体（局面纸张资料、成本数据库、成本管理软件电子文档）上的同一文件资料的名称、编号、内容、数据等必须完全一致。
4．1．3成本档案（书面纸张资料）分为三类，即工程成本类、规范制度类、其他文件资料类；其中工程成本类又分为工程合同类、工程预结算类、工程变更及现场签证类、工程招投标类；工程成本类在分类时，还要按不同的竣工项目、在建项目心脏不同的建设项目开发期数进行区分。
4．1．4成本档案必须具备可复查性，对每项工程，以合同为主线进行存档。首先，对于每份《工程合同本》，必须把其《评定标审批表》（或《议标、直接委托审批表》）、《工程合同审批表》、《工程预、结算审批表》直接作为其附件，并合在一起存档，同时做好相互对应的编号链接标识；而后，将隶属该合同的其他有关工程预结算类、工程变更及现场签证类、工程招投标类文件资料也依次附后存档。
4．1．5成本档案必须具备安全性及对外保密性。成本档案实行统一归档、集中存放、不得将集团公司、部门的成本档案以个人名义保存在个人手中；严禁任何人未经公司、部门的批准，就以个人名义私自外借（复印或邮件发送等方式）集团或公司的成本文件资料或泄露成本管理方法、成本数据等行为；如有关人员的换岗或离职，则必须及时做好资料的移交、回收及登记工作。
4．1．6成本数据库及成本管理软件的内容也是成本档案的重要组成部分，不断充实和完善成本数据库以及持续应用和改进成本管理软件是成本管理部日常的重要工作。
4．1．7成本管理应设一兼职档案管理员，该人员应具备档案基础理论知识，熟练掌握自己所负责的档案管理及相关业务，对工作认真负责、细致耐心。 4．2主要成本档案的组成及其管理办法 4．2．1工程合同资料
4．2．1．1资料组成
已竣工项目的完整的合同文本：前期合同（包括规划、设计、勘察、监
理、造价咨询）、施工合同（包括建筑、安装、装饰、市政）、材料设备采购合同（包括材料采购、甲方付款乙方收货的三方合同、设备购买及安装）、园林环境合同（包括室外环境的设计、施工）、营销包装合同（包括样板间装修、户外广告牌制安、媒介广告设计、制作、宣传品设计、印刷，成本管理部结合本公司的具体情况决定此类合同是否保管）。 正在开发项目的合同文本。
成本管理软件、成本数据库所包括的各类合同内容。 4．2．1．2资料管理
使用专用档案盒，按不同建设项目、不同开发期的单项工程的合同进行
分类存档，档案盒上须注明编号并粘贴资料目录清单，资料目录清单中的合同部分采用成本管理软件中相应的合同清单（打印即可）。 对每项工程，以合同为主线进行存档，每项工程的《工程合同文本》必
须把其《评定标审批表》（或《议标、直接委托审批表》）、《工程合同审批表》、《工程预、结算审批表》作为附件，合在一起存档，同时作好相互对应的编号链接标识，以便于工作快速复查。
《工程合同审批表》统一印制固定格式（可手写复印的），一式四联，
第一联办公室存档，第二联工程管理部存档，第三联成本管理部存档，第四联项目部存档。
合同文本原件（包括合同文本、相关补充协议、合同审批表等）是由公
司总办保管，成本管理部应备有合同文本等资料的原件或复印件（复印件存档，需加盖总办的专用章以示确认）。 其他有关规定，结合《工程合同管理办法》执行。 4．2．2工程预结算资料 4．2．2．1资料组成
已竣工项目的完整的决算书、结算书、预算书、估算书、预结算审批表、
工程结算协议清单（或承包方确认书）、付款台帐、项目后评估报告等。 正在开发项目的估算书、预算书、结算资料、付款台帐等。
成本数据库及成本管理软件所包括的目标成本、动态成本、预结算等内
容。
4．2．2．2资料管理
以合同为主线进行每项工程预结算资料的归类存档，即每项工程的《工
程合同文本》须把相关的预结算资料依次附后，合在一起存档，以便快速复查。
《工程预、结算审批表》统一印制成固定格式（可手写复印的），一式
三联，第一联办公室存档，第二联成本管理部存档，第三联工程管理部存档。
一份完整的工程预结算书应包括编制说明、分部分工程预结算表、工料
分析、工程量计算表、计价依据。
其中的计价依据又包括：材料价格（政府指导价格、市场价格、甲供材
料、限价材料通知书）、施（竣）工图、图纸会审记录、工程变更签证的预算书、工程竣工验收资料、其他与工程结算相关的甲乙双方确认的协议等。
编制说明、分部分项工程预结算表、工料分析、工程量计算表合订成册；
计价依据作为附件，可分职能部门、分类别进行保管，但计价依据资料也必须具备全面、快速复查的条件。
使用专用档案盒，并粘贴除合同目录清单之外的工程预结算补充资料目
录备注清单。
不同载体（各局面资料、成本数据库、成本管理软件电子文档、光盘、
服务器）的同一工程预结算资料的名称、编号、内容数据等必须完全一致。
对于项目竣工结、决算书，在完成其书面纸张资料归档保存的同时，还
须将其电子文档该录成光盘，或者在成本管理软件的基础资料设置中把项目竣工结、决算书的电子文档“打包”并上传至服务器，以方便保存与使用。
其他有相关规定，结合《工程预、结算管理办法》执行。 4．2．3工程变更与现场签证资料 4．2．3．1资料组成
已竣工项目的完整的工程变更、现场签证资料。 正在开发项目的工程变更、现场签证资料。
成本管理软件、成本数据库所包括的工程变更、现场签证内容。 4．2．3．2资料管理
以合同为主线进行每项工程预结算资料的归类存档，即每项工程的《工
程合同文本》须把相关的工程变更及现场签证的资料依次附后，合在一起存档，以便快速复查。
《工程变更通知单》、《现场签证单》统一印制成固定格式（可手写复
印的），一式四联，第一联项目部存档，第二联施工单位存档，第三联成本管理部存档，第四工程管理部联存档（四联皆须盖有甲方的工程变更及现场签证专用章）；《工程变更通知单》、《现场签证单》统一进行编号。
使用专用档案盒，并粘贴除合同目录清单之外的工程变更及现场签证的
补充资料目录备注清单。
其他有关规定，结合《工程变更与现场签证管理办法》执行。 4．2．4工程招投标资料 4．2．4．1资料组成
已竣工项目的完整工程招标资料（评定标评审表、招标文件、答疑记录、
开标评标记录等）、工程投标资料（主要是中标单位的）。 正在开发项目的工程招投标资料。
成本管理软件、成本数据库所包括的工程招标内容。 4．2．4．2资料管理
以合同为主线进行每项工程招投标资料的归类存档，即每项工程的《工
程合同文本》须把相关的工程招投标资料依次附后，合在一起存档，以便快速复查。
《评定标审批表》及《议标、直接委托审批表》统一印制成固定格式（可
手写复印的），一式三联，第一联办公室存档，第二联成本管理部存档，第三联工程管理部存档。
项目招投标资料（评定标评审表、招标文件、投标文件、承包商考察结
果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作由工程管理部负责。
但评定标评审表（或议标及直接委托审批表）、中标单位投标文件中报
价书、招标文件等作为工程预结算必要依据的招投标资料，成本管理部则应每项皆保存其原件或复印件。
其他有关规定，结合《工程招标管理办法》执行。 4．2．5制度类文件 4．2．5．1文件组成
国家及当地政府工程造价管理等有关部门颁发的与成本管理有关的规章
制度、管理规范、通知、决定等文件资料。
集团总部颁发的与成本管理有关的规章制度、管理办法、操作指引、操
作流程通知、决定等文件资料。
本公司及本部门制订的与成本管理有关的管理办法、实施细则、通知、
决定、相关会议纪要等文件资料。
4．2．5．2文件管理
成本管理制度要求在公司网站的相应“管理制度”栏中存放（政府有关
部门颁发的法规文件可除外），以便网上查询．
主要的、常用的成本管理制度的成本管理部打印一份，装订成册（活页
形式，可及时更新）。以便书面查询、使用．
4．2．6其他文件资料
其他文件资料包括目标成本、有关设计阶段成本控制的资料、相关会议纪要、同行成本比较资料、工程造价分析、相关往来文件、当地工程造价定额、信息月刊、图集等工程造价有关专业书强等。这类文件资料也是实行资料管理员专人负责，分类保管。 4．3成本档案管理的其他规定 4．3．1归档与立卷
项目立项后，资料管理员即应制定该项目文件资料的收集整理工作计划，
设定阶段性归档的时间，按照边工作边收集、整理、终结卷成的要求，就
每个环节上形成的技术经济文件资料，随时加以收集，并存放于事先准备好档案盒中，以备整理．
对工程造价影响较大的文件资料需原件存档，复印件存档须加盖公司相应
资料主管部门的印章以示确认。
在项目开发的过程中形成的与成本有关的文件资料均需统一归档．立卷，
以合同为主线、以项目为单位进行立卷，一个项目的文件资料应立成一卷或数卷，一卷即装成一个档案盒．
对卷内无页号的文件资料应逐页在有文字的资料的正面右下角用阿拉伯
数字顺序编写页号，并在合适处标明案卷题名、案卷号、存档人及时间等。 卷内文件资料的排列次序为；开发前拥准备、主体建安工程、社区管网工
程、园林环境工程、配套设施工程类。
每卷成本档案编号由部门统一拟定编号方案；各类档案必须固定存放在卷
柜内，排列方法为自左至右，从上到下。
对立好的案卷，成本档案管理员应定时进行检查，对不符合要求的应及时
予以完善或返工。 4．3．2编目与装订
卷内文件资料目录按卷内文件资料的排列顺序和内容并结合成本管理软
件的相应内容进行编写。第一列顺序号，以文件资料排列先后顺序逐件填写；第二列字号，填写文件资料制发部门的发文字号；第三列责任者，填写对文件资料的着名者，即对文件资料负有责任的部门和个人；第四列题名，即文件资料标题．一般应照实抄录：没有标题或标题不能说明文件内容的文件．可自拟标题，外加“[]”以示区别：第五列日期，文件资料的形成时间；第六列页号，填写文件资料起止页号。
档案案卷装订的基本要求：在建工程的档案做活页装订．己竣工工程的档
案做固定页装订。装订时，去除文件上的金属物；破损和褪色的文件材料，应进行修补成复制；文件资料应使用A4大小纸张，装订部分过窄或有字的，用纸加宽装订；纸面小的，加贴在标准的A4纸上；卷内文件资料，一般不超过二百页为宜，超过的可根据文件资料内容的阶段性分卷装订；装订要牢固、整齐、美观、装订时文件的右边和下边要取齐，不丢页、不压字、
不损坏文件、不妨碍阅读；文件资料字迹难以辨认的，应附抄件并加以说明。
4．3．3保管与使用
归集、接收成本档案，档案管理员必需认真检验，并办理好登记、交接手
续。
成本档案要求集中存放于部门档案柜，由档案管理员管理，部门各职员手
中只能持有正在处理的文件资料。
成本档案保管必须做到七防，即防火、防盗、防光、防潮、防尘、防有害
生物、防污染。
在现阶段，保存期在十年之内的成本档案原则上皆不能作废，须保存；保
存期超过十年的成本档案如需销毁，须经公司及总部的主管部门、领导的批准。
对易褪色、易磨损的图纸、材料等，档案员要进行定期检查，档案的修补
对借阅次数频繁、易损的案卷，可制作副本借阅，以加强对正本的保存。 为维护成本档案的真实性与安全性，任何人未经批准，不得擅自涂改成本
档案；每天下班要锁好档案柜。
如因工作需要，公司内有关部门或人员借用成本档案时，须填写《成本档
案借阅登记表》（见支持文件一），经部门或公司负责人（一股由成本管理部经理批准，重要档案的借阅还应得到成本管理部主管副总的批准）批准后方可借阅；档案管理员负责档案的借阅经办工作，办理档案借阅的登记手续，在借阅人归还档案时，还应负责检查档案的完好情况，借出的文件资料由档案管理人员负责及时收回井检查完整情况，如发现遗失，需在《成本档案借阅登记表》的“备注”栏加以注明，追究借阅者责任。 在与公司之外进行学习交流时，在维护成本档案的机密性的同时．还要注
意双方应进行对等交流。
公司正常开展的审计、工作检查，则成本管理部须全力配合，井做好资料
借阅的登记、回收工作。
应建立成本档案台帐，以记载档案收进、发出、保管、利用情况及兼职档
案管理人员的变动情况，档案人员还要做好统计工作，统计数据以原始数据为准，以便输入计算机，充分利用计算机进行工程成本档案的辅助管理。 房地产公司成本管理部务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实
际情况有不适合之处，各公司成本管理部可根据实际情况作修改之请示，报财务管理部成本组核实，经分管领导批准后方可实施。 本管理办法自二00年七月一起试行。 5．文件
5．1《工程成本档案借阅登记表》2002-021-001
成本档案查阅登记表
编号：版本：表格生效期：年月日序号： 借阅 日期 借阅 部门/人 文件资料 名称 数量 借阅期限 借阅 用途 档案 管理员 审批人签名 归还 日期 归还人签名 备注 第十章成本管理主要工作流程及责任分工 项目经理部是不是应该作为项目的成本控制中心，以及是否有能力成为项目的成本控制中心，一直是房地产企业内有争议的话题。目前的较为统一的做法是设计、销售、成本人员只是在工程紧张有工作需要的时候驻现场办公，不再作为项目经理部的编制。这样定位的好处是能发挥公司各职能部门的专业优势，使决策与执行相分离，更好地体现企业经营中的风险控制。
成本管理是房地产企业经营中相当重要的一个工作环节，既讲求运作的效率，又需要强调过程中的风险控制。以下我们按照目前较为常用的一种管理架构模式，结合成本管理的各工作环节，分析是否达到了效率与监督并重的结果。
一、成本测算与目标成本制订；由审算部更名为“成本管理部”后，成本部从建安费用的管理扩大为对全项目的成本进行统一的计划和管理；本阶段的重点和难点是在目标成本确定前与各部门进行互动的讨论和修正。 工作流程 负责部门 配合部门 重要性 营销组织设计、工程、成本结合对确定规划设计方案，计市场的判断，完成项目的定位分析 营销部 设计、工程、成本 ★★★ 算各经济技术指标 设计部 工程、成本 ★★★ 成本测算或编制目标成本讨论稿 成本部 财务 ★★ 各责任部门对自身工作相关成本数据检查核算并反馈意见 设计、工程、项目、营销等 成本 ★★★ 根据反馈意见进行修正 成本 财务总监 ★★ ★ 公司总经理审核签发 公司领导 二、合同签订前的成本管理：从下表可以看出，预算工作不是成本部独立完成的，是建立在工程项目部的工作基础上的。现有体系已能实现对成本部的有效监督，招标是在公司招标小组领导下工程与成本共同完成，预算的基础外委进行的，并且在成本审核完成后有工程、财务总监等公司领导审核。如果是工作量清单招标，其合同价主要是由竞争确定的，对成本人员的能力和责任心的依赖更小。 费率招标 选择单位 清单招标 主要责任部门 辅助部门 工程部 项目、成本 编写招标文件及合同条件 工程、成本 项目部 -- 编制工程量清单 外委 成本部 -- 审核工程量清单 成本部 工程、项目 工程部 成本部 成本部 工程部 公司 成本、工程 项目 施工图预发标及答疑会 投标书澄清 定标 定标后的价格谈判 -- 外委 成本部 -- 成本部 -- 公司(财务总监、工程总监、副总及总经理) 算核对 预算核对复审 预算审核定稿 重要性 ★★ ★★★ ★★ ★★ ★ ★ ★★★ ★★ ★★ ★★ ★★ 三、合同实施阶段——进度款支付：目前各公司对进度款支付基本上没有什么异议，成本部的进度款审核为项目成本人员和成本部经理两级审核。但是如项目成本人员归属项目经理部管理，则项目部占了付款审核80%以上的权重，有一定风险。 工作流程 负责部门 重要性 施工单位上报及监理审核 -- 项目经理部初审 项目部 ★★ 成本部复审 成本部 ★★★ 项目经理部填单 项目部 ★ 成本、财务审核单据 成本、财务 ★★ ★ 公司领导审核 四、合同实施阶段——施工过程的造价管理（处理索赔、变更签证、零星合同）：本阶段的索赔处理、变更签证、零星合同的办理是由成本人员和项目部现场工程师共同负责。如驻现场的成本人员由项目经理进行管理，则基本由项目经理部一个部门说了算，处于一种没有监督的状态，有较大的风险。
设计变更 现场签证 索赔处理 零星合同 负责部门 重要性 设计、工程发出变更通知，施工方实施完成后上报变更费用 监理初审 初审 审核 初审 技术、进度 项目部 ★ ★★ 复审 抽查 根据合同精神进行谈判（反馈） 经济条款 成本部 ★★ 金额较大时会签 金额较大时会签 审定 审批盖章 公司领导 ★ 因我方原因需要输现场签证，施工方实施完成后上报签证费用 监理初审 预料之外、合同未规定之事件等导致费用增加，施工方认为需我方承担费用的各种索赔 现场临时发生合同、费用较大的零星工程 -- -- 监理初审 五、合同结算审核阶段：从下表可以看出，结算工作是先经过项目经理部的审核，再由成本部或委托咨询公司进行审核的，并且在成本审核完成后，工程总监、财务总监等公司领导还会再行审核，现有体系已对成本部的工作已能做到有效监督。有部分特别警慎的公司在此基础上还抽取了部分结算再委托事务所进行审计，总部目前也在计划实施对一线公司结算的抽查。需要改善的是加强项目经理部对结算特别是工程量初审的重视程度。 清单招标或按预算包干的总承包工程 按实结算的总承包工程 甲方分包工程 负责部门 重要性 施工方上报结算 施工方上报结算 施工方上报结算 监理审核 监理审核 监理审核 监理 ★ 项目现场工程师审核 项目现场工程师审核 项目现场工程师审核 项目部 ★★★ 项目经理审核 项目经理审核 项目经理审核 项目部 ★★ 项目成本主管审核 项目成本主管审核 项目成本主管审核 成本部 ★★★ 成本部复核 成本部复核 成本部复核 成本部 ★★ 成本经理审核 成本经理审核 成本经理审核 成本部 ★★ 工程、财务总监审核 工程、财务总监审核 工程、财务总监审核 公司领导 ★ 公司 ★ 总经理审定签字 随机抽取外审 总经理审定签字 总经理审定签字 公司 ★ -- 工程量、单价核对 -- 外委 ★★ 本着风险有获控制的原则，目前在招投标阶段由工程部和成本部分工负责选择单位与确定造价应的工作。故施工过程的操作指挥与财权控制也应实现分离，项目经理部主要与施工方直接接触，施工方拉拢我方人员的手段也比较多，且合作中易产生人情关系，由其控制财权有一定风险。项目成本人员在施工过程中的成本控制责任较大，由公司的职能部门来进行管理更为恰当。而且，现阶段公司对项目经理部的考核重点还是工期和质量，若由项目经理部控制成本容易造成偏废。
从专业工作氛围来看：成本部作为公司的专业职能部门，在预结算、谈判等专业工作方面有一个专业的工作氛围，部分人员专业水平不够可以向大家咨询，水平容易得到提高。若在项目经理部，则对成本的控制水平受个人能力影响太大，特别是目前的项目经理大多直接从一线人员提拔，并没有受过工程造价专业培训，起不到指导成本人员工作的作用。另外，编写合同经济条款→进度款审核→索赔谈判→结算审核这几个工作有相当的连贯性，若分不同人员管理会出现理解偏差，至施工方有机可乘。在处理索赔和审核结算的过程中，亦有较多的经验教训，可由此完善招标和合同的经济条款，割裂开来亦不能保证成本部工作水平的持续进步。
现场成本人员由成本部统一管理亦是信息工作的要求，现在实行动态成本管理，项目的成本状况需要及时在成本软件、成本信息月报中得到反馈，项目成本人员若由项目经理部管理不便于此项工作的开展。另外，年底预结成本也需要成本和财务的密切配合，真实反应项目的成本，通过上市公司的例行审计。公司历经过项目成本人员由项目部管理和成本部管理的反复，结论是成本人员可以派驻现场，但综合考虑由成本部管理更为恰当，在《工程预结算管理办法》的4.5.1条中明确规定：公司的造价工程师（预算员）由成本管理部统一管理，驻项目部的造价工程师（预算员）归属公司成本管理部管理。
房地产项目需要协调的事宜非常多，需要各专业职能部门的密切配合，项目经理部目前最重要也尚需改善的工作，仍然是工程的质量和工期不同于施工企业的项目承包制，有独立核算的需要。目前大多数的房地产公司，其项目的成本管理还是由公司的职能部门负责的。公司这一层面的成本管理部都直属专业职能部门管理，需属矫枉过正，但也表示了成本工作不宜过度放权，需要公司特别集中关注。
综上所述，成本审算中心认为：项目成本人员还是应由成本部统一管理，两个部门可以对其联合考核，在工资晋级、年级奖、季度奖的分配上，项目经理部可以有一定比例的调整权。另外为了更好的体现对结算的监控，应加大工程系统人员初审的力度，特别是工程量审核，结算资料的真实合理性方面；也可以加强对结算资料的抽查审计工作
第十章成本管理主要工作流程及责任分工
项目经理部是不是应该作为项目的成本控制中心，以及是否有能力成为项目的成本控制中心，一直是房地产企业内有争议的话题。目前的较为统一的做法是设计、销售、成本人员只是在工程紧张有工作需要的时候驻现场办公，不再作为项目经理部的编制。这样定位的好处是能发挥公司各职能部门的专业优势，使决策与执行相分离，更好地体现企业经营中的风险控制。
成本管理是房地产企业经营中相当重要的一个工作环节，既讲求运作的效率，又需要强调过程中的风险控制。以下我们按照目前较为常用的一种管理架构模式，结合成本管理的各工作环节，分析是否达到了效率与监督并重的结果。
一、成本测算与目标成本制订；由审算部更名为“成本管理部”后，成本部从建安费用的管理扩大为对全项目的成本进行统一的计划和管理；本阶段的重点和难点是在目标成本确定前与各部门进行互动的讨论和修正。 工作流程 负责部门 配合部门 重要性 营销组织设计、工程、成本结合对确定规划设计方案，计市场的判断，完成项目的定位分析 营销部 设计、工程、成本 ★★★ 算各经济技术指标 设计部 工程、成本 ★★★ 成本测算或编制目标成本讨论稿 成本部 财务 ★★ 各责任部门对自身工作相关成本数据检查核算并反馈意见 设计、工程、项目、营销等 成本 ★★★ 根据反馈意见进行修正 成本 财务总监 ★★ ★ 公司总经理审核签发 公司领导 二、合同签订前的成本管理：从下表可以看出，预算工作不是成本部独立完成的，是建立在工程项目部的工作基础上的。现有体系已能实现对成本部的有效监督，招标是在公司招标小组领导下工程与成本共同完成，预算的基础外委进行的，并且在成本审核完成后有工程、财务总监等公司领导审核。如果是工作量清单招标，其合同价主要是由竞争确定的，对成本人员的能力和责任心的依赖更小。 费率招标 选择单位 编写招标文件及合同条-- -- 发标及答疑会 投标书澄清 定标 定标后的价格谈判 施工图预算核对 预算核对复审 预算审核定稿 清单招标 主要责任部门 辅助部门 工程部 项目、成本 件 编制工程量清单 审核工程量清单 成本部 工程、项目 工程部 成本部 成本部 工程部 公司 成本、工程 项目 -- 外委 成本部 -- 成本部 -- 公司(财务总监、工程总监、副总及总经理) 工程、成本 项目部 外委 成本部 重要性 ★★ ★★★ ★★ ★★ ★ ★ ★★★ ★★ ★★ ★★ ★★ 三、合同实施阶段——进度款支付：目前各公司对进度款支付基本上没有什么异议，成本部的进度款审核为项目成本人员和成本部经理两级审核。但是如项目成本人员归属项目经理部管理，则项目部占了付款审核80%以上的权重，有一定风险。 工作流程 负责部门 重要性 施工单位上报及监理审核 -- 项目经理部初审 项目部 ★★ 成本部复审 成本部 ★★★ 项目经理部填单 项目部 ★ 成本、财务审核单据 成本、财务 ★★ ★ 公司领导审核 四、合同实施阶段——施工过程的造价管理（处理索赔、变更签证、零星合同）：本阶段的索赔处理、变更签证、零星合同的办理是由成本人员和项目部现场工程师共同负责。如驻现场的成本人员由项目经理进行管理，则基本由项目经理部一个部门说了算，处于一种没有监督的状态，有较大的风险。
设计变更 现场签证 设计、工程发出变更通知，施工方实施完成后上报变更费用 监理初审 初审 审核 复审 抽查 金额较大时会签 金额较大时会签 因我方原因需要输现场签证，施工方实施完成后上报签证费用 监理初审 索赔处理 零星合同 负责部门 重要性 预料之外、合同未规定之事件等导致费用增加，施工方认为需我方承担费用的各种索赔 现场临时发生合同、费用较大的零星工程 -- -- 监理初审 ★ 初审 技术、进度 项目部 ★★ 根据合同精神进行谈判（反馈） 经济条款 成本部 ★★ 审定 审批盖章 公司领导 ★ 五、合同结算审核阶段：从下表可以看出，结算工作是先经过项目经理部的审核，再由成本部或委托咨询公司进行审核的，并且在成本审核完成后，工程总监、财务总监等公司领导还会再行审核，现有体系已对成本部的工作已能做到有效监督。有部分特别警慎的公司在此基础上还抽取了部分结算再委托事务所进行审计，总部目前也在计划实施对一线公司结算的抽查。需要改善的是加强项目经理部对结算特别是工程量初审的重视程度。 清单招标或按预算包干的总承包工程 按实结算的总承包工程 甲方分包工程 负责部门 重要性 施工方上报结算 施工方上报结算 施工方上报结算 监理审核 监理审核 监理审核 监理 ★ 项目现场工程师审核 项目现场工程师审核 项目现场工程师审核 项目部 ★★★ 项目经理审核 项目经理审核 项目经理审核 项目部 ★★ -- 项目成本主管审核 项目成本主管审核 项目成本主管审核 成本部 ★★★ 成本部复核 成本部复核 成本部复核 成本部 ★★ 成本经理审核 成本经理审核 成本经理审核 成本部 ★★ 工程、财务总监审核 工程、财务总监审核 工程、财务总监审核 公司领导 ★ 公司 ★ 总经理审定签字 随机抽取外审 总经理审定签字 总经理审定签字 公司 ★ 工程量、单价核对 -- 外委 ★★ 本着风险有获控制的原则，目前在招投标阶段由工程部和成本部分工负责选择单位与确定造价应的工作。故施工过程的操作指挥与财权控制也应实现分离，项目经理部主要与施工方直接接触，施工方拉拢我方人员的手段也比较多，且合作中易产生人情关系，由其控制财权有一定风险。项目成本人员在施工过程中的成本控制责任较大，由公司的职能部门来进行管理更为恰当。而且，现阶段公司对项目经理部的考核重点还是工期和质量，若由项目经理部控制成本容易造成偏废。
从专业工作氛围来看：成本部作为公司的专业职能部门，在预结算、谈判等专业工作方面有一个专业的工作氛围，部分人员专业水平不够可以向大家咨询，水平容易得到提高。若在项目经理部，则对成本的控制水平受个人能力影响太大，特别是目前的项目经理大多直接从一线人员提拔，并没有受过工程造价专业培训，起不到指导成本人员工作的作用。另外，编写合同经济条款→进度款审核→索赔谈判→结算审核这几个工作有相当的连贯性，若分不同人员管理会出现理解偏差，至施工方有机可乘。在处理索赔和审核结算的过程中，亦有较多的经验教训，可由此完善招标和合同的经济条款，割裂开来亦不能保证成本部工作水平的持续进步。
现场成本人员由成本部统一管理亦是信息工作的要求，现在实行动态成本管理，项目的成本状况需要及时在成本软件、成本信息月报中得到反馈，项目成本人员若由项目经理部管理不便于此项工作的开展。另外，年底预结成本也需要成本和财务的密切配合，真实反应项目的成本，通过上市公司的例行审计。公司历经过项目成本人员由项目部管理和成本部管理的反复，结论是成本人员可以派驻现场，但综合考虑由成本部管理更为恰当，在《工程预结算管理办法》的4.5.1条中明确规定：公司的造价工程师（预算员）由成本管理部统一管理，驻项目部的造价工程师（预算员）归属公司成本管理部管理。
房地产项目需要协调的事宜非常多，需要各专业职能部门的密切配合，项目经理部目前最重要也尚需改善的工作，仍然是工程的质量和工期不同于施工企业的项目承包制，有独立核算的需要。目前大多数的房地产公司，其项目的成本管理还是由公司的职能部门负责的。公司这一层面的成本管理部都直属专业职能部门管理，需属矫枉过正，但也表示了成本工作不宜过度放权，需要公司特别集中关注。
综上所述，成本审算中心认为：项目成本人员还是应由成本部统一管理，两个部门可以对其联合考核，在工资晋级、年级奖、季度奖的分配上，项目经理部可以有一定比例的调整权。另外为了更好的体现对结算的监控，应加大工程系统人员初审的力度，特别是工程量审核，结算资料的真实合理性方面；也可以加强对结算资料的抽查审计工作
第十章成本管理主要工作流程及责任分工
项目经理部是不是应该作为项目的成本控制中心，以及是否有能力成为项目的成本控制中心，一直是房地产企业内有争议的话题。目前的较为统一的做法是设计、销售、成本人员只是在工程紧张有工作需要的时候驻现场办公，不再作为项目经理部的编制。这样定位的好处是能发挥公司各职能部门的专业优势，使决策与执行相分离，更好地体现企业经营中的风险控制。
成本管理是房地产企业经营中相当重要的一个工作环节，既讲求运作的效率，又需要强调过程中的风险控制。以下我们按照目前较为常用的一种管理架构模式，结合成本管理的各工作环节，分析是否达到了效率与监督并重的结果。
一、成本测算与目标成本制订；由审算部更名为“成本管理部”后，成本部从建安费用的管理扩大为对全项目的成本进行统一的计划和管理；本阶段的重点和难点是在目标成本确定前与各部门进行互动的讨论和修正。 工作流程 负责部门 配合部门 重要性 营销组织设计、工程、成本结合对确定规划设计方案，计市场的判断，完成项目的定位分析 营销部 设计、工程、成本 ★★★ 算各经济技术指标 设计部 工程、成本 ★★★ 成本测算或编制目标成本讨论稿 成本部 财务 ★★ 各责任部门对自身工作相关成本数据检查核算并反馈意见 设计、工程、项目、营销等 成本 ★★★ 根据反馈意见进行修正 成本 财务总监 ★★ ★ 公司总经理审核签发 公司领导 二、合同签订前的成本管理：从下表可以看出，预算工作不是成本部独立完成的，是建立在工程项目部的工作基础上的。现有体系已能实现对成本部的有效监督，招标是在公司招标小组领导下工程与成本共同完成，预算的基础外委进行的，并且在成本审核完成后有工程、财务总监等公司领导审核。如果是工作量清单招标，其合同价主要是由竞争确定的，对成本人员的能力和责任心的依赖更小。 费率招标 选择单位 清单招标 主要责任部门 辅助部门 工程部 项目、成本 编写招标文件及合同条件 工程、成本 项目部 编制工程量清单 外委 成本部 审核工程量清单 成本部 工程、项目 工程部 成本部 成本部 工程部 公司 成本、工程 项目 -- -- 施工图预发标及答疑会 投标书澄清 定标 定标后的价格谈判 -- 外委 成本部 -- 成本部 -- 公司(财务总监、工程总监、副总及总经理) ★★ ★★ 算核对 预算核对复审 预算审核定稿 重要性 ★★ ★★★ ★★ ★★ ★ ★ ★★★ ★★ ★★ 三、合同实施阶段——进度款支付：目前各公司对进度款支付基本上没有什么异议，成本部的进度款审核为项目成本人员和成本部经理两级审核。但是如项目成本人员归属项目经理部管理，则项目部占了付款审核80%以上的权重，有一定风险。 工作流程 负责部门 重要性 施工单位上报及监理审核 -- 项目经理部初审 项目部 ★★ 成本部复审 成本部 ★★★ 项目经理部填单 项目部 ★ 成本、财务审核单据 成本、财务 ★★ ★ 公司领导审核 四、合同实施阶段——施工过程的造价管理（处理索赔、变更签证、零星合同）：本阶段的索赔处理、变更签证、零星合同的办理是由成本人员和项目部现场工程师共同负责。如驻现场的成本人员由项目经理进行管理，则基本由项目经理部一个部门说了算，处于一种没有监督的状态，有较大的风险。
设计变更 现场签证 索赔处理 零星合同 负责部门 重要性 设计、工程发出变更通知，施工方实施完成后上报变更费用 监理初审 初审 审核 初审 技术、进度 项目部 ★ ★★ 复审 抽查 根据合同精神进行谈判（反馈） 经济条款 成本部 ★★ 金额较大时会签 金额较大时会签 审定 审批盖章 公司领导 ★ 因我方原因需要输现场签证，施工方实施完成后上报签证费用 监理初审 预料之外、合同未规定之事件等导致费用增加，施工方认为需我方承担费用的各种索赔 现场临时发生合同、费用较大的零星工程 -- -- 监理初审 五、合同结算审核阶段：从下表可以看出，结算工作是先经过项目经理部的审核，再由成本部或委托咨询公司进行审核的，并且在成本审核完成后，工程总监、财务总监等公司领导还会再行审核，现有体系已对成本部的工作已能做到有效监督。有部分特别警慎的公司在此基础上还抽取了部分结算再委托事务所进行审计，总部目前也在计划实施对一线公司结算的抽查。需要改善的是加强项目经理部对结算特别是工程量初审的重视程度。 清单招标或按预算包干的总承包工程 按实结算的总承施工方上报结算 施工方上报监理审核 监理项目现场工程师审核 项目现场工项目经理审核 项目经-- 项目成本主管审核 项目成本成本部复核 成本部成本经理审核 成本经理工程、财务总监审核 工程、财务 总经理审定签字 随机抽取总经理审工程量、包工程 甲方分包工程 负责部门 重要性 结算 施工方上报结算 审核 监理审核 监理 ★ 程师审核 项目现场工程师审核 项目部 ★★★ 理审核 项目经理审核 项目部 ★★ 单价核对 -- 外委 ★★ 主管审核 项目成本主管审核 成本部 ★★★ 复核 成本部复核 成本部 ★★ 审核 成本经理审核 成本部 ★★ 总监审核 工程、财务总监审核 公司领导 ★ 外审 定签字 总经理审定签字 公司 ★ 公司 ★ 本着风险有获控制的原则，目前在招投标阶段由工程部和成本部分工负责选择单位与确定造价应的工作。故施工过程的操作指挥与财权控制也应实现分离，项目经理部主要与施工方直接接触，施工方拉拢我方人员的手段也比较多，且合作中易产生人情关系，由其控制财权有一定风险。项目成本人员在施工过程中的成本控制责任较大，由公司的职能部门来进行管理更为恰当。而且，现阶段公司对项目经理部的考核重点还是工期和质量，若由项目经理部控制成本容易造成偏废。
从专业工作氛围来看：成本部作为公司的专业职能部门，在预结算、谈判等专业工作方面有一个专业的工作氛围，部分人员专业水平不够可以向大家咨询，水平容易得到提高。若在项目经理部，则对成本的控制水平受个人能力影响太大，特别是目前的项目经理大多直接从一线人员提拔，并没有受过工程造价专业培训，起不到指导成本人员工作的作用。另外，编写合同经济条款→进度款审核→索赔谈判→结算审核这几个工作有相当的连贯性，若分不同人员管理会出现理解偏差，至施工方有机可乘。在处理索赔和审核结算的过程中，亦有较多的经验教训，可由此完善招标和合同的经济条款，割裂开来亦不能保证成本部工作水平的持续进步。
现场成本人员由成本部统一管理亦是信息工作的要求，现在实行动态成本管理，项目的成本状况需要及时在成本软件、成本信息月报中得到反馈，项目成本人员若由项目经理部管理不便于此项工作的开展。另外，年底预结成本也需要成本和财务的密切配合，真实反应项目的成本，通过上市公司的例行审计。公司历经过项目成本人员由项目部管理和成本部管理的反复，结论是成本人员可以派驻现场，但综合考虑由成本部管理更为恰
当，在《工程预结算管理办法》的4.5.1条中明确规定：公司的造价工程师（预算员）由成本管理部统一管理，驻项目部的造价工程师（预算员）归属公司成本管理部管理。
房地产项目需要协调的事宜非常多，需要各专业职能部门的密切配合，项目经理部目前最重要也尚需改善的工作，仍然是工程的质量和工期不同于施工企业的项目承包制，有独立核算的需要。目前大多数的房地产公司，其项目的成本管理还是由公司的职能部门负责的。公司这一层面的成本管理部都直属专业职能部门管理，需属矫枉过正，但也表示了成本工作不宜过度放权，需要公司特别集中关注。
综上所述，成本审算中心认为：项目成本人员还是应由成本部统一管理，两个部门可以对其联合考核，在工资晋级、年级奖、季度奖的分配上，项目经理部可以有一定比例的调整权。另外为了更好的体现对结算的监控，应加大工程系统人员初审的力度，特别是工程量审核，结算资料的真实合理性方面；也可以加强对结算资料的抽查审计工作
第十章成本管理主要工作流程及责任分工
项目经理部是不是应该作为项目的成本控制中心，以及是否有能力成为项目的成本控制中心，一直是房地产企业内有争议的话题。目前的较为统一的做法是设计、销售、成本人员只是在工程紧张有工作需要的时候驻现场办公，不再作为项目经理部的编制。这样定位的好处是能发挥公司各职能部门的专业优势，使决策与执行相分离，更好地体现企业经营中的风险控制。
成本管理是房地产企业经营中相当重要的一个工作环节，既讲求运作的效率，又需要强调过程中的风险控制。以下我们按照目前较为常用的一种管理架构模式，结合成本管理的各工作环节，分析是否达到了效率与监督并重的结果。
一、成本测算与目标成本制订；由审算部更名为“成本管理部”后，成本部从建安费用的管理扩大为对全项目的成本进行统一的计划和管理；本阶段的重点和难点是在目标成本确定前与各部门进行互动的讨论和修正。 工作流程 营销组织设计、工程、成本结合对确定规划设计方案，计成本测算或编制各责任部门对自身工作相关成根据反馈意公司总经理市场的判断，完成项目的定位分析 负责部门 配合部门 重要性 营销部 设计、工程、成本 ★★★ 算各经济技术指标 设计部 工程、成本 ★★★ 目标成本讨论稿 成本部 财务 ★★ 本数据检查核算并反馈意见 设计、工程、项目、营销等 成本 ★★★ 见进行修正 成本 财务总监 ★★ 审核签发 公司领导 ★ 二、合同签订前的成本管理：从下表可以看出，预算工作不是成本部独立完成的，是建立在工程项目部的工作基础上的。现有体系已能实现对成本部的有效监督，招标是在公司招标小组领导下工程与成本共同完成，预算的基础外委进行的，并且在成本审核完成后有工程、财务总监等公司领导审核。如果是工作量清单招标，其合同价主要是由竞争确定的，对成本人员的能力和责任心的依赖更小。 费率招标 选择单位 清单招标 主要责任部门 辅助部门 工程部 项目、成本 编写招标文件及合同条件 工程、成本 项目部 编制工程量清单 外委 成本部 审核工程量清单 成本部 工程、项目 工程部 成本部 成本部 工程部 ★★★ 公司 项目 成本部 成本、工程 -- -- 施工图预发标及答疑会 投标书澄清 定标 定标后的价格谈判 -- 外委 -- 成本部 -- 公司(财务总监、工程总监、副总及总经理) ★★ ★★ 算核对 预算核对复审 预算审核定稿 重要性 ★★ ★★★ ★★ ★★ ★ ★ ★★ ★★ 三、合同实施阶段——进度款支付：目前各公司对进度款支付基本上没有什么异议，成本部的进度款审核为项目成本人员和成本部经理两级审核。但是如项目成本人员归属项目经理部管理，则项目部占了付款审核80%以上的权重，有一定风险。 工作流程 负责部门 重要性 施工单位上报及监理审核 -- 项目经理部初审 项目部 ★★ 成本部复审 成本部 ★★★ 项目经理部填单 项目部 ★ 成本、财务审核单据 成本、财务 ★★ ★ 公司领导审核 四、合同实施阶段——施工过程的造价管理（处理索赔、变更签证、零星合同）：本阶段的索赔处理、变更签证、零星合同的办理是由成本人员和项目部现场工程师共同负责。如驻现场的成本人员由项目经理进行管理，则基本由项目经理部一个部门说了算，处于一种没有监督的状态，有较大的风险。
设计变更 现场签证 索赔处理 零星合同 负责部门 重要性 设计、工程发出变更通知，施工方实施完成后上报变更费用 监理初审 初审 审核 初审 技术、进度 项目部 ★ ★★ 复审 抽查 根据合同精神进行谈判（反馈） 经济条款 成本部 ★★ 金额较大时会签 金额较大时会签 审定 审批盖章 公司领导 ★ 因我方原因需要输现场签证，施工方实施完成后上报签证费用 监理初审 预料之外、合同未规定之事件等导致费用增加，施工方认为需我方承担费用的各种索赔 现场临时发生合同、费用较大的零星工程 -- -- 监理初审 五、合同结算审核阶段：从下表可以看出，结算工作是先经过项目经理部的审核，再由成本部或委托咨询公司进行审核的，并且在成本审核完成后，工程总监、财务总监等公司领导还会再行审核，现有体系已对成本部的工作已能做到有效监督。有部分特别警慎的公司在此基础上还抽取了部分结算再委托事务所进行审计，总部目前也在计划实施对一线公司结算的抽查。需要改善的是加强项目经理部对结算特别是工程量初审的重视程度。 清单招标或按预算包干的总承包工程 按实结算的总承包工程 甲方分包工程 负责部门 重要性 施工方上报结算 施工方上报结算 施工方上报结算 监理审核 监理审核 监理审核 监理 ★ 项目现场工程师审核 项目现场工程师审核 项目现场工程师审核 项目部 ★★★ 项目经理审核 项目经理审核 项目经理审核 项目部 ★★ 项目成本主管审核 项目成本主管审核 项目成本主管审核 成本部 ★★★ 成本部复核 成本部复核 成本部复核 成本部 ★★ 成本经理审核 成本经理审核 成本经理审核 成本部 ★★ 工程、财务总监审核 工程、财务总监审核 工程、财务总监审核 公司领导 ★ 公司 ★ 总经理审定签字 随机抽取外审 总经理审定签字 总经理审定签字 公司 ★ -- 工程量、单价核对 -- 外委 ★★ 本着风险有获控制的原则，目前在招投标阶段由工程部和成本部分工负责选择单位与确定造价应的工作。故施工过程的操作指挥与财权控制也应实现分离，项目经理部主要与施工方直接接触，施工方拉拢我方人员的手段也比较多，且合作中易产生人情关系，由其控制财权有一定风险。项目成本人员在施工过程中的成本控制责任较大，由公司的职能部门来进行管理更为恰当。而且，现阶段公司对项目经理部的考核重点还是工期和质量，若由项目经理部控制成本容易造成偏废。
从专业工作氛围来看：成本部作为公司的专业职能部门，在预结算、谈判等专业工作方面有一个专业的工作氛围，部分人员专业水平不够可以向大家咨询，水平容易得到提高。若在项目经理部，则对成本的控制水平受个人能力影响太大，特别是目前的项目经理大多直接从一线人员提拔，并没有受过工程造价专业培训，起不到指导成本人员工作的作用。另外，编写合同经济条款→进度款审核→索赔谈判→结算审核这几个工作有相当的连贯性，若分不同人员管理会出现理解偏差，至施工方有机可乘。在处理索赔和审核结算的过程中，亦有较多的经验教训，可由此完善招标和合同的经济条款，割裂开来亦不能保证成本部工作水平的持续进步。
现场成本人员由成本部统一管理亦是信息工作的要求，现在实行动态成本管理，项目的成本状况需要及时在成本软件、成本信息月报中得到反馈，项目成本人员若由项目经理部管理不便于此项工作的开展。另外，年底预结成本也需要成本和财务的密切配合，真实反应项目的成本，通过上市公司的例行审计。公司历经过项目成本人员由项目部管理和成本部管理的反复，结论是成本人员可以派驻现场，但综合考虑由成本部管理更为恰当，在《工程预结算管理办法》的4.5.1条中明确规定：公司的造价工程师（预算员）由成本管理部统一管理，驻项目部的造价工程师（预算员）归属公司成本管理部管理。
房地产项目需要协调的事宜非常多，需要各专业职能部门的密切配合，项目经理部目前最重要也尚需改善的工作，仍然是工程的质量和工期不同于施工企业的项目承包制，有独立核算的需要。目前大多数的房地产公司，其项目的成本管理还是由公司的职能部门负责的。公司这一层面的成本管理部都直属专业职能部门管理，需属矫枉过正，但也表示了成本工作不宜过度放权，需要公司特别集中关注。
综上所述，成本审算中心认为：项目成本人员还是应由成本部统一管理，两个部门可以对其联合考核，在工资晋级、年级奖、季度奖的分配上，项目经理部可以有一定比例的调整权。另外为了更好的体现对结算的监控，应加大工程系统人员初审的力度，特别是工程量审核，结算资料的真实合理性方面；也可以加强对结算资料的抽查审计工作
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