如何提高员工敬业度

维普资讯 http://www.cqvip.com ◎高成丽姚玲灵　随着经济和社会的发展．企业问的　源管理调研结果：敬业度高的员工更愿　意留在企业，敬业度低的更倾向于离　开。一般来说敬业度高的员工，认同企　竞争也越演越烈，人才的竞争尤为明显。　为此，众多企业先后尝试着采取一些措　施来避免员工频繁跳槽．比如：待遇留　人、事业留人、情感留人、契约留人、文化　留人等。但效果却并不尽如人意，员工依　旧在不同的企业问频繁跳动。要么是觉　业的价值观、文化，并愿意为了实现组　织的目标而积极工作，自觉主动地投入　到目标的实现过程中去，享受工作带来　的乐趣。在他们的心中有这样一种认　得薪酬福利待遇不好，要么觉得企业机　制压抑人……这些也许不足以成为员工　流失的全部原因。而且企业为了发展壮　大，也逐渐地在使自己的薪酬绩效机制　完善，不再在这些基本因素上做文章，而　识：对千自己想做的事应该就得负责任　把它做好。所以当他们在工作时往往伴　随的是愉悦的心情，把工作当作是一　种人生价值是实现的过程。所以当他　们实现目标时，他们在心理上的主观幸　福感是十分高的，离职的想法也就不会　产生。　是将重点转向了更深层次的因素来进行　研究。著名的哈佛企业顾问公司曾对员　工的离职原因做过一个调查，其结果表　主人翁感，他们生产效率高，愿意为公司　面的需求大都得到满足。从业的员工虽　（二）在行动中。高敬业度员工的高　明，除了“对薪水不满”和“公司福利不　长期工作，事故率低并且对工作环境方　层次需求能得到满足　佳”这两项外，其他８项均与金钱无关，　敬业度的提高可以影响个人绩效，　这说明员工越来越重视非薪酬的因素。　有生产力，但对公司缺乏心理认同因而　项对来自３６家公司的７９３９个商业单　笔者认为企业的人力资源部和管理者应　容易缺勤和离职，他们对工作环境的需　位采用盖洛普（Ｇａ１１　ｕ口）的０１２问卷得　该从员工的内在因素——敬业度来考虑　求仅得到部分满足。怠工的员工出工不　出的结论：敬业度与绩效的关系密切．敬　留住人才　正如美国通用电器公司前总　出力，他们对工作环境不满并且散布不　业度有助于提升组织生产力、利润和顾　裁韦尔奇所说：“任何一家想竞争取胜的　满，他们对工作环境的需求基本没有得　客满意度并减少员工流失和事故的发　公司，必须设法使每个员工敬业。”　一到满足。　生，也可以促进组织绩效的提高。在工　作中，敬业度高的员工更愿意将企业的　、员工敬业度的概念　二、员工敬业度在留住人才中　发挥的作用　目标和自身的目标相结合，更全身心地　投入工作，因而他们更容易完成企业所　对员工敬业度的研究缘起于上个世　纪９０年代欧美国家的管理咨询的实证　研究，最早是由国际著名的调查公司盖　著名的人力资源管理咨询公司翰威　规定的绩效目标。而现在企业大都将绩　特通过持续多年的最佳雇主调查，在　效与薪酬挂钩，故而那些高敬业度的员　洛普公司，通过４０多年的实证研究，建　２Ｏ０５年的员工敬业度调查数据说明敬　工所获得的收入往往高于那些低敬业度　立了盖洛普路径的模型，揭示了员工敬　业度得分较高公司的股东回报达到　的员工。而收入的多少在很大程度上反　业度与企业绩效之间的关系。什么是员　２４．２茗，员工平均雇佣成本是其他企业　映了一个人的工作能力和在企业中的地　工敬业度？盖洛普公司认为员工敬业度　的４５茗，第一年的雇员离职率为５名，而其　位和价值，所以高敬业度的员工往往更　两年后离职率为４名，而其　容易获得大家的尊重。马斯洛将每个人　（Ｅｍｐ１　ｏｙｅｅＥｎｇ　ａｇｅｍｅｎｔ）是员工在情　他企业为９茗：感上认同并投入其所做的工作和所在组　他企业为１２茗。既然敬业度对员工离职　的需求分为五个层次：生理需求、安全需　织的程度。根据盖洛普开发的敬业度指　率产生了这么大的影响，那么员工敬业　求、社交或情感需求、尊重需求和自我实　数分析工具．一个组织的员工大体可以　度是怎样留住人才的呢７　分为三类：敬业（Ｅｎｇ　ａｇｅｄ）、从业（Ｎｏｔ　Ｅｎｇａｇｅｄ）和怠工（ＡＣｔ　Ｖｅ１＇ｙ　Ｄ１　ｓ—　主观幸福感高　现的需求。当高敬业度的员工在尊重需　【一）在心理上。高敬业度的员工的　求得到满足的时候，他们也会感谢企业　给了他们一个实现自己人生价值的平　ｅｎｇａｇｅｄ）。敬业的员工对公司忠诚、有　根据韬睿咨询公司的全球人力资　台，而愿意继续待在企业并为之忠心服　ＡＮ　ＫＡＩＦ．２００７　０　９．■一　ｌｌ囵　维普资讯 http://www.cqvip.com 务。所以，敬业度高的员工能使他们的高　的兵”，员工只有更换才能为企业输送新　显的业绩。当杨宏儒从新四通退出时，这　层次的需要得到实现。　鲜的血液，企业才有活力。所以从员工进　就标志着老四通改制彻底失败：李汉生　入企业，一开始就应该为员工进行职业　在方正退而求其次也表明了他在方正的　生涯规划，并提供给员工一个持续学习　“治标不治本”的挫折。其实对员工的认　和成长的环境。帮助员工在企业里的每　可不光要从绩效上来衡量，更重要的是　三、如何提高员工敬业度　既然敬业度在员工的流失中起到了　如此重要的作用，这就为企业留住人才　个成长阶段都能有明确的追求和奋　看该员工是否在企业的竞争中拥有持久　向和空间，提高其自身的能力，即使出　找到了一个新的方向。就目前来说，中国　斗目标，让他们都能看到自己的成长方　竞争的优势。如果公司对员工的工作能　只有８茗的员工具有高敬业度，２５茗的员　力、态度、成绩等能正确评估并给予充分　工敬业度很低，这与全球平均水平１４茗　现企业被迫裁员的情况，员工也能迅速　的认可，则会大大调动起员工积极的工　的高敬业度还有很大的差距。如此低的　找到满意的工作，给员工一种安全感。　作态度，使真正有才能的人得到信任并　员工敬业度，中国企业如何求解呢？　（二）提高管理者的管理水平　在工作实践和竞争中获得公正合理的评　中国人力资源开发网近期针对影响　管理者是推动敬业度发展杠杆的重　价，满足员工的成就感。　员工敬业度的这六个主要因素展开了一　要支点，而管理者的水平直接决定了团　（四）增强公司内在的福利待遇　次专项在线调查，得出影响敬业度的因　队的敬业度的高低。特别是目前国内企　虽然公司的福利待遇在员工敬业度　素主要集中在：工作的挑战性、领导管理　业正处于传统的以资历为参考依据的资　上只能起到保障作用，但也不能忽视。如　水平的高低、公司福利待遇的好坏、个人　历薪酬向绩效薪酬转变的过程，如果管　果公司的薪酬低干同行业的平均水平，　的职业发展机会和空间、公司对员工能　理者因水平不够，造成用人不当而导致　那么这个企业也是留不住人才的。薪酬　力的认可程度、个人职业化程度这六个　内部薪酬分配不公平，这不仅会影响绩　可以分为内在的和外显的两种。内在薪　方面。如图所示“员工职业发展机会”和　效目标的完成．更重要的是挫伤员工感　酬是心理和社会性因素，是由工作和职　“直接上级管理水平”成为影响员工敬业　情，人为降低了员工敬业度。翰威特在　位的薪酬所带来的心理感受。例如安全　程度的主要因素，而“公司的认可度“比　两位数增长企业的敬业度调查中发现，　感、成就感、满足感。外显的薪酬是确实　“福利待遇”更重要，被调查者认为公司　在高速增长的企业中领导者的敬业度相　给人带来实惠的物质因素，例如金钱和　的认可可以提高他们工作的积极性，但　对员工普遍较高，在所有参加调查的企　福利待遇。所以企业应该着重注意内在　福利待遇只能对员工的敬业度起到一定　业中领导者的平均敬业度得分要比普通　薪酬的提升，从而确保员工的敬业度不　的保障作用。调查还显示“个人的职业化　员工高２５茗。高速增长的企业中领导者　受到损害。　程度”由于体现员工对自身的要求，也可　的敬业度得分要比普通员工高３３茗：并　（五）提高个人职业化的程度　对敬业度形成重要影响。　且调查还发现在高速增长的企业中领导　职业化是一种工作状态的标准化、　所以我们将从这几个方面来提升中　者要素除了能够直接驱动员工敬业度提　规范化、制度化，即在合适的时间、合　国员工敬业度　升外，还能够通过影响员工工作、创造成　适的地点，用合适的方式，说合适的　（一）给员工做好职业生涯规划　就机会等驱动因素间接地影响员工敬业　话，做合适的事，使员工在知识、技能、　人的行为都是有动机的，而员工的　度。　观念、思维、态度、心理上符合职业规　离职也是一个动机不断强化的过程，但　（三）提升公司对员工的认可程度　范和标准。个人职业化程度是员工对　最终原因是个人利益的最大化。在中国　目前企业都在向绩效管理转变，但　自身的职业素养、行为规范和技能的要　企业无法为员工提供终身就业的机会，　在实施的过程中却受到员工的排斥，因　求程度。如果～个员工对这些本职工　而且也没有必要不顾国情去效仿日本的　为在很大程度上绩效目标的实现有一个　作都做不到位的话，是很难想象他有很　终身雇用制。俗话说：“铁打的营盘流水　约定俗成的标准，那就是让人们看到明　高敬业度的。所以企业应该加强职业　化培训。　（六）保持工作的挑战性　压力与挑战是并存的．并不是每个　高敬业度的员工都爱挑战，这是因人而　异的，所以在敬业度调查中，这个因素　所占的比例不大。对于那些年轻而且　急切想拥有成绩的员工，可增加其工　作挑战性，让其更充满激情去积极工　作，获得成就感。而对那些年老的员　工，他们更倾向干稳定，所以让其保持　现有的工作状态即可。（作者单位：中　南财经政法大学）●　编辑　周　傻　圈Ｒ２０Ｅ。Ｎ７ＣＡ．Ｉ０　９Ｚ¨　ＫＡＩ　ＦＡ