企业战略管理

论我国中小企业经营战略选择

姓名：李波 学号：10421301 班级：10会计08班

摘要：随着中国夸人21世纪加入世贸组织，经济发展日新月异，中小企业将面临更为严峻的挑战。中小企业要想在激烈的竞争的环境中发展和生存，必须更加重视经营战略的选择。本文将阐述中小企业经营过程中的几大战略方法以及选择战略的原则等方面问题。企业的多元化经营也是企业资产重组的重要方式，同时也是降低单一业务风险、规避业务萎缩和取得整体规模优势的重要途径之一。多元化经营在很大程度上是取决于企业实施多元化战略时的依据是否充分，内外部条件能否成熟，企业能否把握环境的变化正确选择相关业务将资源进行更好的组合与利用。

关键词：多元化 战略 分析 中小企业

企业是现代社会的细胞，是市场经济的主体，而占企业绝大多数的中小企业测试这一主体中最活跃、最富活力的组成部分。中小企业在国民经济中占据了相当大的比重，创造了大量的就业机会；中小企业文化及其培育出来的企业家精神和风险意识，已经成为现代文明及市场经济的精髓，成为市场经济体制不断创新和发展的基础中小企业要想快速有效的发展，除了需要良好的外部良好的因素外，内部的建设才是至关重要的。尤其是要具有战略眼光的，形成自己特有的发展战略。这样中小企业才能在经济全球化的环境下，看准时机，把握机会，获得更好更快的发展。

一、中小企业在国民经济中的特殊作用

中小企业的特殊作用显现，地位不断上升自20世纪70年代以来，世界范围内出现了

生产和资本的集中化与生产和资本的分散化趋势并存的现象，在“巨无霸”企业——国际产业战略联盟不断出现引起人们惊叹的同时，大量中小企业的迅速、健康发展正成为人们关注的另一个焦点。大量的中小企业成为国际性战略联盟的组成部分。尤其是在制造业这种长期以来由大企业独占鳌头的生产领域中，随着行业与企业间分工与协作程度的提高，越来越多的中小企业成为新的分工协作体系成员，极大地提高了中小企业在这类领域中的地位及生存能力。

中小企业以其灵活多变的经营方式，在日益激烈的市场竞争中，不断拓展其生存空间。随着生产条件的变化，中小企业经营战略模式和具体管理方法也应有所改变。在改变中小企业管理体制的过程中，人们对中小企业经营战略模式的选择有着不同的看法。探讨我国中小企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国中小企业管理水平的提高，增强中小企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。

随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定和实施适合自身条件和时代要求的新的市场经营策略，以形成其独特的竞争能力。

二、中小企业经营战略创新

随着企业的发展，内外部条件的变化，企业原有的管理模式不能适应发展的需要，就会出现相应的改变。这意味着在企业管理模式中不存在一种唯一的普遍适用的标准模式。各企业所面临的条件不同，具体采用那一种管理模式，我们无法强求。评价一种管理模式的好坏，不是以模式而是以效率为标准，取决于模式是否适应企业的具体情况，是否能够

提高生产效率。只要某一模式对企业发展有利，它就是一种有效的管理形式。管理模式的选择，要根据每一企业的具体情况，没有必要要求企业一律采取所谓先进的管理模式以及相应的组织结构。

中小企业两权合一的管理模式，没有完善的企业组织，生产经营不够规范，所有者凭借经验和感觉进行管理，由于决策大都没有经过科学而严格的论证，因而，往往出现决策性的错误。中小企业的所有者也知道企业需要科学的管理，但受中小企业所有者的自身能力限制，通常无法做到。这也是中小企业“死亡率”居高不下的原因之一。要克服这一缺陷，聘请专业管理人员可能是解决问题的一种方法，但这对中小企业却难以做到，因为中小企业对各类管理人员缺乏吸引力，而且也没有足够的财务支持。中小企业的管理创新，不在于聘用什么样的高级管理人员，而在于要给企业的生产经营管理赋予新的内容。同样是所有者直接管理的企业，也会由于管理人员的管理水平的高低，企业的经营效益会出现明显的差别。所以，我认为，提高中小企业管理水平，只要能够完成各种管理职能，不管具体负责人是谁，是所有者自己还是所有者亲朋好友，只要他们能够胜任，没有必要设立管理机构并聘请外来专业管理人员负责企业的经营管理。

所以，在管理模式的选择上，只要是中小企业，其两权合一的管理模式将是一种常态，只要企业规模没有扩大，所有者能够胜任管理，没有必要要求企业改变现有的管理模式。但是，模式不变，企业具体的管理方式却要随着时代的变化，不断赋予新的内容。中小企业的管理创新重点不是放在建立新模式、完善企业组织机构上，而是要放在加强所有者对企业的直接控制和提升企业的管理水平上，使企业更能适应现代市场竞争的要求。我国目前中小企业经营战略所存在的问题主要集中在两个方面：一是所有者自身素质较低，观念落后，管理水平低下；二是企业管理手段落后，影响企业办公效率。所以，提高中小企业的管理水平，实现其管理上的创新，应该从所有者和管理方法等方面人手。

中小企业要想快速高效的发展，除了需要良好的外部发展环境之外，搞好自身的建设才是至关重要的。尤其是要具有战略眼光，形成自己的发展战略。唯有如此，中小企业才能在经济全球化的环境下，看准方向，把握时机，获得更快更好的发展

三、专精战略

鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业，无法形成本钱领先战略和产品差别战略所要求的经营上风。所以，明智的中小企业就要善于集中气力，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、气力集中到能够形成自身上风的领域和目标上来，或者谋求本钱领先地位，或者争取产品差别上风，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争上风后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。实在这也是一个企业定位题目。企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，正确地确定自己的位置，指定自己的竞争基准。

中小企业要发挥其“小”的特长，专注于某一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独占的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，专心致志地做最专长的业务。这是中小企业生存和发展的最基本的战略。

四、差异化战略

差异化是将企业提供的产品标新创新，形玉成产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低本钱。中小企业为保持在特定市场上的上风地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回报。

差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，小产业与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。中小企业假如能以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，进步消费者或用户对该企业产品的依靠程度和购买频率。

五、依附战略

形成与大企业大团体分工协作、专业互补的关联产业群体，这一战略是根据中小企业气力单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依靠性，为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础，所以称这种相互依靠关系为生存互补战略。

中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决于与大企业所建立的相互依靠、共同发展的关系。

中小企业还可以通过获得特许权与大企业合作。所谓特许权，是指一家大企业选择若干家中小企业，授予大企业产品、服务或品牌的经营权，收取一定的特许费，但不损害中小企业的独立自主性。特许权经营成为大型企业使用的一种战略，它把大中小企业比较成功的结合起来，中小企业可采用这种战略。

六、“空隙”战略

企业竞争的全球化和消费者需求周期的短期性将使得新市场会不断地出现。这意味着对中小企业而言，不存在有没有市场机会的题目，存在的只是寻找市场机会。这些就是制定战略潜伏出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业应发挥机动灵活、适应性较强的上风，往寻找市场上的各种空隙，“钻进往”从而形成独特的竞争上风。

六、名牌战略

在经济全球化环境下，中小企业必须针对自身品牌定位的特点，在不断进步企业产品质量水平获得经济效益，进步企业竞争实力的条件下，要做大做强，更需要走名牌战略之路才能创出自己的品牌，进而发展为名牌。

参考文献

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