富士康集团经营战略研究

富士康集团经营战略研究

富士康集团是电子制造领域的代表性企业和行业领军公司。多年以来,伴随着电子制造业的发展和不断变化的供应链状况,行业内的企业都面临着巨大的竞争压力,企业运营到达发展瓶颈期甚至是面临企业生死存亡的问题。

企业的经营战略影响和决定着企业未来的发展方向,对于任何公司来说都至关重要,更需要伴随着商业环境和企业内部外部环境以及条件的变化而不断修正和调整。在过去的几年中,富士康集团主营业务在消费电子代工业务领域,单一的行业特点决定了企业的战略选择实行了强劲的低成本竞争战略作为公司的经营方向。

这种经营战略曾经给公司带来了巨大业务机遇,从2011年至2017年实现了连续七年出口额超过千亿美元,业务量的急速增长带来了公司规模的扩张,如今成为目前拥有百万员工的超级公司。尽管从2009年开始一直位居代工企业的龙头位置,但是同业竞争一直非常激烈,并且终端客户对于利润率的压缩逐年增强,令企业在议价空间上处于被动的地位。

同时,近几年劳动力成本上涨和人口红利的消退,导致富士康集团的经营成本尤其是人力成本不断增长,公司奉行的低成本战略倒逼企业由沿海城市退回内地城市,而这种被动迁移的措施在短期内缓解企业压力的同时,很难作为企业长期发展的经营战略。富士康今后的战略选择,如果继续实行低成本战略,势必走入更为狭窄的发展空间,也难以适应企业现在的竞争环境,那么多元化的产业经营是公司未来战略选择的方向。

本论文对于富士康当前的内外部环境进行详细分析,运用PEST与波特五力相结合解析富士康面临的问题与优势和劣势,同时借鉴同行业的另外两家排名前列企业,新加坡伟创力公司与美国捷普公司的经营战略方案和经验,为富士康未来的发展提供经营战略实施方案

和相关的措施保障。过去富士康单一的业务模式和行业特性决定了低成本战略是相对适合的选择,而企业未来的战略选择,可以走向产业多元化之路,逐步提升消费电子代工以外的业务比例,进军高附加值产业。

并且提升自动化水平与整合集团集中采购,用于降低生产和采购成本,提升企业的竞争力水平。对于现有的消费电子代工业务的资源,设备和人员,逐步推行资源置换,寻找合作联盟创建自主品牌。

在为富士康设计业务级和职能级战略目标以外,也涉及其他经营的转变,例如组织结构,人力资源和企业文化建设方面的保障等。