近年来，电子商务以其低成本、高效率的特点赢得了广大消费者的喜爱。据相关统计数据显示，服装是电子商务中最畅销的商品。2009年消费者通过网上总计购买了约640亿元的服装类产品，共有8600万消费者在网上购买过服装，约占到全部网购消费者数量的三分之二。
然而，对于国内大多数服装企业来说，电子商务还是一个崭新的课题。一方面，目前电子商务这种快速发展又没有固定成熟模式的状况，为服装网购企业创造了极大的发展空间：所有网购企业都可以通过企业特色战略来塑造品牌，拓展发展空间；同时又由于目前电子商务并没有固定成熟的模式，电子商务还有很长的路要走。 ● 国内服装电子商务的两个概念：
一、电子商务服装品牌：基于电子商务平台而培植的服装品牌；电子商务在前，服装品牌在后，电子商务平台为土壤，服装品牌根植于土壤；主要特点为“轻资产、重线上”；代表品牌PPG、VANCL（凡客诚品）、Masa Maso(玛萨玛索)。
二、服装品牌电子商务：传统服装品牌借助电子商务平台进行推广及销售，服装品牌在前，电子商务在后，品牌在线下已经运作，电子商务只是作为品牌推广及销售的另一种方式及渠道；主要特点为“线上线下并举”；代表品牌李宁、杰克琼斯、优衣库。 ●两个概念引申出的两种电子商务模式 一、 电子商务服装品牌模式：
从事此类电子商务的企业大多有如下5个特点:
1、企业大多有着丰富的互联网经验，凭借互联网优势进军服装电子商务领域；比如VANCL的陈年是卓越网的创始人；
2、企业主要负责品牌在互联网上的推广及销售，而对于产品生产及物流分销则大多外包给第三方；像PPG就借鉴了蓝衫和戴尔的直销经验，将衬衫的生产交给服装企业贴牌代加工，而物流配送、质检等环节则全部进行外包，PPG只保留设计和直销的功能；
3、品牌对广告推广的依赖性很高，因为该类企业的品牌一般都是新品牌，品牌知名度不高，且没有实体店，主要推广手段依赖高密度、高频次的广告轰炸；通过投入高额的广告费，使品牌为大众熟知；PPG、VANCL每月的推广费用都在百万以上，PPG月广告投放甚至达到过2000万；
4、企业的盈利状况均不乐观，有的甚至经营了几年还在亏损；比如PPG曾连续3个月创造了月销售1.5万件的奇迹，超过衬衫销售龙头雅戈尔的销量，但却一直在亏损；VANCL 2010年预计年销售将达到7亿元，但直到目前却还没有盈利；
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5、出于对该模式的良好预期，风投大多会对该类企业注资；风投曾先后向PPG注资将近1亿美金；而像VANCL、Masa Maso、麦考林也都先后吸收了风投千万美元以上的资金注入。
下面以PPG和VANCL的案例来具体说明该模式的特点： ★ PPG案例：
PPG曾被公认为国内服装电子商务的领军品牌,销售一度占据国内服装电子商务第一的位置；而到2010年3月，PPG已基本瘫痪，企业濒临倒闭；PPG掌门人李亮，曾供职蓝衫(Lands End)；2005年，李亮借鉴蓝衫B2C模式，回国创业，创立PPG。
PPG的兴衰分三个阶段： 1、
拷贝蓝衫模式，牛津纺低价突破
创业之初，李亮照搬蓝衫模式，向消费者传达了一种纯正的美式生活方式——牛津纺，并将这种方式赋予PPG，并以远远低于市场同类产品的价格出售； PPG表达出的美式文化，触动了消费者的神经，99元，打破了消费者对于购买PPG衬衫的心理防线；牛津纺卖点一经推出，便一炮打响，2005年10月24日开业当天就赢利1万多元。 2、
风投助阵，全线飘红
2006年8月，两家风投公司给PPG注资2000万美元。有了风投助阵，PPG如虎添翼。2006年12月，PPG将广告规模铺展到全国，北京、上海两地的电视、报纸、网络，以及分众传媒、框架传媒分布的楼宇、超市卖场、地铁，PPG的广告铺天盖地，主流媒体《南方周末》、《参考消息》、《读者》上PPG的广告也像洪水一样涌现。
07年1-3月，PPG连续创造了月销售1.5万件的奇迹，一举超过月均1.3万件雅戈尔的销量。PPG奠定服装电子商务领军地位。
凭借广告及销售的拉动，PPG的定单不断涌向那些贴牌企业；同时在这个阶段，风投公司纷纷看好PPG，盈创投、集富亚洲和凯鹏华盈决定为PPG增资5000万美元。
随着销售记录的不断刷新，PPG的B2C模式开始被媒体和同行神化，甚至被称为服装业的戴尔，PPG被捧上了神灵般的位置。 3、
内外交困，折戟沉沙
在PPG榜样式的示范效果下，B2C模式在行业迅速发酵并被放大，更多的竞争对手迫不及待的复制这个进入门槛并不高的直销模式——2007年下半年，同类企业猛然增加到30多家。众多竞争对手开始对PPG发起了正面冲击；同时由于先天不足的原因，PPG内部也开始暴露出一系列的问题。 首先是宝鸟和VANCL 异军突起，把PPG拖入了激烈的价格战；然后因为价格战无暇顾及质量，加上PPG长期拖欠厂家货款导致供货商积极性的降低，
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产品质量急剧下降，消费者投诉开始大规模出现。10月初，PPG不断接到消费者投诉，疲于应战的PPG,还未做出反应，投诉又扩大到了网络，随后向传统媒体蔓延。
消费者的投诉引起PPG 对于上游供应商的不满，PPG决定对其进行资金制约，由此引起供货商的连锁反应，供货商联名抵制PPG，要求现款现货；而此时，PPG每个月的广告费都高达2000万元，无力抽出资金。由于PPG无法满足供货商的要求，而导致供货商更大的抵触，频繁出现的质量问题不仅得不到解决，而且原来24小时就能完成的生产，一周都不能完成。 大势已去的PPG终于无法摆脱错综复杂的舆论纠葛和债务纠纷。2010年1月，PPG被上海地方法院判处经济赔偿债务成立， PPG在银行的180万存款被冻结，公司剩余物资也被搬走。
至此，PPG神话破灭。 ★ VANCL案例：
VANCL是继PPG之后，目前国内服装电子商务第一品牌；掌门人陈年，前卓越网创始人之一，2004年卓越网以7500万美元被亚马逊收购；2007年10月，陈年带着卓越网的几个老部下，用几百万创办了VANCL，在网上卖起了风格与PPG非常相似的男士衬衫。
VANCL创立之初，一直在模仿PPG模式，从产品到广告投放，甚至是针对PPG发起的价格战，VANCL一直是以一个市场跟随者的形象出现的。但是随着PPG种种问题的出现，VANCL开始思考适合自身的发展模式，不再盲目追随PPG。
VANCL相较于PPG的改变主要在以下几个方面：
1、与 PPG用重金在电视媒体、纸媒等线下媒体的广告推广不同，VANCL的广告投放更专注网络媒体，而且媒体的选择也更加精准，同时VANCL开创了一种新的和网络媒体的合作方式——按点击量付费或按销量进行利润分成，这种方式至今仍在为众多企业采用；在很大程度上避免了像PPG一样巨额广告包袱的出现；
2、VANCL更注意产业链上游及下游的建设及整合，加强了对上游及下游的掌控，在最大程度上规避了PPG当时面临的风险；比如VANCL就更加注重客服队伍的建设，VANCL自建物流配送网络；
可以说，VANCL的发展初期只是另外一个PPG，在走出PPG之后VANCL才真正走上了一条自我发展之路。
★ 不得不提的Masa Maso
相对于PPG和VANCL，Masa Maso要低调得多，作为一个也是较早进入电子商务的服装品牌，Masa Maso一直在低调但平稳地发展着。
模式上，Masa Maso和众多“轻资产、重线上”的企业并无太多不同，但Masa Maso却做到了其它电子商务服装品牌没有做到的事情——通过电子商务销售中高端产品。一直以来，电子商务服装品牌都给人以低价的感觉，
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PPG如是，VANCL、麦考林亦如是，但Masa Maso打破了这一固有观念，它的主力价位在1000元左右，而且销售情况还很好。
Masa Maso的定位是一个可以借鉴的很好的思路，电子商务服装品牌可以做高端产品，而且还可以做得很好。 二、 服装品牌电子商务模式
从事此类电子商务的企业大多有如下特点： 1、
基本上都是传统服装企业，品牌已在市场运作多年，有着一定数
量的实体店铺，有较强的品牌运作能力； 2、 3、 4、
下面以李宁和杰克琼斯的案例来具体说明上述几个特点： ★ 李宁案例：
李宁公司在2008年正式进入网络渠道，而这个时候网络销售服装的企业基本以网络直销企业——VANCL凡客诚品的直建网络商城式、佐丹奴——线下渠道和线上直营网络商城结合的模式为代表。
李宁没有选择走VANCL或佐丹奴式的直营网络商城的路子，他选择了另外一种模式。
2008年，在淘宝网、腾讯拍拍网等网络商城上都充斥着众多个李宁产网店：渠道良莠不齐，商品真伪难辩，长此以往将伤害李宁品牌在消费者心中的美誉度和网络形象。
李宁进军电子商务的第一把火就是规范网络销售渠道，对网络上存在的各式各样的李宁网店进行评估、谈判和授权，统一供货，纳入规模管理，这次渠道梳理，形成了李宁自己的电子商务模式：依托现有加盟网店，采用特许连锁式管理的电子商务模式。
渠道梳理完成后，李宁选择在淘宝网开设李宁旗舰店。开设旗舰店对李宁有非比寻常的意义：通过网络旗舰店，李宁的数据分析团队能够分析出网络的消费趋势，李宁的零售支持部门制定出一套网络专卖店的UI和促销方案，李宁的客服团队能摸索出一套客服流程。李宁电子商务团队将实践出的这些宝贵经验都用于其网络加盟店的管理，这种线上标准管理模式的快速复制得益于李宁在运动鞋服零售连锁实体模式的成功。
起初李宁的网络销售仅限于淘宝网或少数其它C2C网站，然而标准化模式的建立为李宁大踏步进军网络零售提供了强力支撑。李宁不断入驻国内有影响力的电子商务网站，无论是好乐卖、淘鞋网等国内知名鞋类电子商务网站，还是逛街网、赶集网等国内知名的服饰类电子商务网站；无论是新浪商
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基于对电子商务前景的看好，从而进军电子商务领域； 本身互联网经验不足，对电子商务知识欠缺； 电子商务平台大多外包给第三方，很少自己运作；
城、网易商城等门户网站网络商城，还是虎扑体育商城等体育用品电子商务网站，都能看到李宁的LOGO，这得益于李宁电子商务团队的努力，也得益于李宁线上加盟商的努力。据了解，五洲在线、古星电子商务、逛街网都是李宁的线上加盟商，光古星电子商务就有几十家李宁网络专卖店，而李宁的官方商城则是五洲在线电子商务公司和李宁公司共建的电子商务网站。 从李宁网络销售的业绩和其成长经历来看，李宁的发展和壮大并不是一两天的事，而是一步一个脚印踏实地干出来的，先是通过多年品牌营销积累的影响力，树立网络影响力，随后梳理网络渠道，开设标杆店，积累经验，再而利用标准化模式复制到所有网络专卖店，紧接着通过线上加盟商继续扩大网络渠道，快速占领每一个潜在客户群体集结的地方，从而铸就李宁在线上销售的江湖地位。 ★ 杰克琼斯案例：
同李宁一样，杰克琼斯也于2008年进入网络渠道。它在淘宝上的直营店正式上线之后，实现了不错的销售业绩。经过分析，杰克琼斯发现：这些订单大多数来自于当时杰克琼斯的线下销售网络所没有覆盖的二、三线城市，这让杰克琼斯意识到了网上零售对于销售渠道的扩展和补充作用。 杰克琼斯在产品和渠道上采取了“线上＋线下”的并行模式，虽然这种方式能够在相当程度上减轻网店销售对线下传统渠道的冲击，但是，要想完全避免对线下销售模式的冲击是不可能的。这就要求企业从公司总体发展战略下去审视其渠道模式。杰克琼斯将网店纳入其在华总体战略之中，因为杰克琼斯在中国的品牌知名度较高，其渠道主要分布在一、二线城市，目前尚难覆盖三线以下的城市。但是这些没有覆盖到的区域对其也有需求，消费者却很难在线下购买到产品。抓住了这一部分消费者，销售业绩相应由了大幅度的提高。
而对于来自加盟店区域的订单，杰克琼斯就有意识地引导消费者到线下下单，总部商城根据加盟商推荐的订单给予返利，通过这种方式，渠道成员对网络销售的态度由抵触变为支持。
解决了B2C的问题之后，对于网上大量的C2C网店，由于其数量较多，在某种意义上也成为一个小B。对此，杰克琼斯虽然没有与之签订正式的授权协议，但是通过供货、产品服务和优惠条件，将其收至麾下。目前，已经有数百家C2C网店纳入了杰克琼斯管理体系之中，一方面便于杰克琼斯控制产品质量，打击仿冒品；另一方面，有利于杰克琼斯执行统一的渠道管理政策。
许多传统企业在打造电子商务模式时，通常采取了“线下体验＋线上购买”的模式。这是因为，与线下专卖店相比，网店在体验方面存在劣势，消费者不可能进行试穿。
杰克琼斯则采取独特的营销策略，开展网络体验营销模式，给予消费者网络体验。例如，杰克琼斯在其网店上开辟了“达人笔记”板块和网友讨论区，每天由时装编辑、模特、知名服装设计师、时尚达人等与网友在线上进行沟通、互动。杰克琼斯还在网店上设置了讨论专区，主要介绍当下流行装
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扮、推荐下季潮流趋势，解答网友关于着装及搭配技巧，与消费者进行最直接的时尚交流。在淘宝网上，杰克琼斯成为沟通欧美时尚与中国消费者的桥梁，消费者在这里获得了无与伦比的消费体验。
● 两种电子商务模式的阿克琉斯之踵 ★ 电子商务服装品牌模式：
1、由于根植于电子商务平台，相对于传统服装品牌，电子商务服装品牌没有品牌积淀，品牌的建立在很大程度上依赖于高投入的广告推广，对资金要求很高，一旦资金链出现问题，对企业的打击就将是致命的；
2、由于企业大多没有过从事实体服装企业经营的经验，对整个产业链的掌控明显不足；一个服装品牌的建立，只有广告宣传下的知名度是不够的，产品的质量、款式、研发、成本的控制、上游及下游的把握等等，都关乎一个品牌以致一个企业的成败；
3、电子商务作为一个网络平台，怎样满足用户的体验要求是此种模式的一个致命软肋。
诚然像VANCL和Masa Maso都提出了实体品牌体验店的概念，并已经着手实施，甚至像麦考林已经开出了实体品牌体验店，但体验店如何布局，让更多的顾客得以体验，以及对于缺少实体店经营经验的企业来说，如何去经营管理体验店，都是企业不得不面临的挑战。
★服装品牌电子商务模式
相对于电子商务服装品牌来说，服装品牌电子商务有着前者不可比拟的优势：品牌知名度高，企业品牌运作经验丰富，网店和实体店并行的策略运作得当的话可以实现双剑合璧等等。但同样的，服装品牌电子商务从诞生之日起，也因自身原因，面临着如下几大考验。
1、 电子商务平台的优势何在？如果是价格，那么如何协调网店和实
体店的矛盾？如何处理价格不统一对品牌造成的伤害？ 或许这是许多将要触电或已经触电的企业最关心的问题，解决程度的如何在很大程度上决定企业触电的成功与否。对于这个问题，有以下几种方式可以参考： 1）实行品牌差异化
重新创建一个品牌，专门用于电子商务平台，比如宝鸟就是报喜鸟集团旗下的电子商务直销品牌。
此种方法的优势是可以避免电子商务对原有品牌的冲击，缺点就是原有品牌的品牌优势被弱化，企业面临着新品牌的重新推广。 2）实行产品差异化
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对网店和实体店的产品进行差异化分配，有些品类及款式只在网店销售，另外一些品类及款式只在实体店销售。
百丽在这方面做得就很好，网店和实体店的产品很好地做到了差异化；李宁采取的也是这种方式，但和百丽不一样的是，李宁的新款在网店上是不打折的，采取和实体店一样的价格，对于一些老品和库存商品，李宁在网店上以较低的价格销售，而这些产品在实体店是没有的。 这样可以较好地避免网店和实体店的冲突，但是对企业的产品研发能力以及库存掌控能力是一个巨大的挑战。 3）实行产品分批次上市
此种方式是指针对网店与实体店，将产品上架时间错开，利用时间差来解决网店与实体店的矛盾。
比如优衣库的新品先在网店上发布并销售一段时间之后，才会在线下店销售。由于网店和实体店的顾客群在一定程度上存在差别，这样就有效地规避了网店和实体店的冲突。 4）将实体店统一纳入电子商务平台
一是网上购物平台由企业搭建，企业把线下的实体店（主要针对加盟店）全部纳入网上直销阵营，成为商铺成员，加盟店利用各自的资源引导门店客户在网上下订单，加盟店通过客户的订单获利。
二是消费者通过企业搭建的网上购物电子商务平台在线下单，所有订单由企业来接收，然后企业将订单分配给消费者所在地的加盟店来处理。企业可以在网店上以低于实体店的价格出售与线下渠道相同的产品，同时，为了保证加盟店的利益，企业可以实行给加盟店“返点”的做法。 2、电子商务平台是自建还是外包？
相信对于大多数企业来说，都会面临这样的困惑。不过对于多数传统服装企业来说，对于互联网的操作能力都不是很强，在触电之初，大多数企业还是通过外包的方式来进行，等到企业的电子商务到了一定规模之后可以考虑自建平台。
从长远看，服装企业发展电子商务是一个趋势。但如何充分利用互联网的特点，通过技术创新、产业升级及对细分市场的差异化策略来达到网购企业健康良性发展，还需要众多企业不断的努力和探索。
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