摘 要 在国有资产一体化的进程中，企业的财务管理模式正经历着重要的变化，如何应对市场提出并建构全面系统的财务管理的模式，在市场经济下对企业集团的财务管理模式和市场运行机制进行探究和分析愈来愈关系到企业改革的健康和稳定。本文总体叙述了当前财务管理模式的状况以及对财务管理发展革新策略的建议。
关键词 资产 企业集团 财务 研究
近几年来，企业集团随着资产一体化的进程不断深化，正在向着国际化、区域化的方向发展，合作与竞争大趋势正在持续强化。财务管理模式的合理有效，不仅有利于现代企业制度的完善和发展，同时对社会资源的合理分配也起到了不可估量的作用。
一、国有企业集团现有财务管理模式状况
市场经济的大环境下，企业的规模在日益扩大的状况下，组织结构必然越来越复杂。企业在资产规模、资本链条、管理跨度、地域分布等方面越来越体现出优势。同时，市场明显向好的大环境也给企业自身带来了百年不遇的发展机遇。然而，规模的迅速扩张却使得企业集团的财务管理变得日趋艰难。现今我国企业集团的财务管理水平亟待新型的财务管理模式予以解决。
二、合理构建国有企业集团财务管理新模式
（一）正确合理规划企业集团财务管理目标
企业集团财务管理的目标可以概述为在一定的社会经济条件下，在有效的市场中，通过对财务活动进行组织规划以及对财务关系进行协调处理所需要达到的最终目的。从一定意义上说，财务目标的存在依存于企业集团的目标，同时依赖着一定的经济制度模式。现代企业财务管理理论中所涉及到的资本利润、每股盈余、企业价值、利润、以及相关股东的价值的最大化是现代财务管理的基本目的与要求。其中受到社会中多数企业认同的还是企业价值最大化的理论观点，被公认为最能代表企业集团公司价值的根据。企业在社会中生存发展，同时扮演着很多角色。。比如社会公共利益、社会总体发展效应，以及企业内部的职工、管理层以及和企业相关联企业的利益。企业既然是社会中主体的一部分，当然发展要顾及到社会中所有主题的利益平衡。企业的发展的均衡效果应该是使得企业集团自身利益最大化和社会总效益最大化这两方面同时兼具。企业在进行生产并获取利润的同时，还应重视与周边相关的各种因素相协调，包括其他公司，自然与社会环境、职工与投资者。现代财务管理的终极目标应该以这一基础根据进行构建，以得到企业自身价值的最大化。
（二）资产一体化下围绕财务管理构建的集团财务模式
（1）确定合理的财务管理组织机构和组织形式。
当前企业集团中财务管理部门在市场经济中担当着重要的角色，财务管理机构需要对整个企业集团的筹资、投资及资本运营等任务负责，同时作为集团的管理控制核心、战略决策中心以及利润核心进行着重要的决策。因此，要使得企业集团做出的决策能保持科学性、合理性，就必须设置独立的财务管理部门并赋予其相应的职权，同时财务管理部门的主管人员也应当参与企业经营管理方面的最高决策的商讨与确定。
（2）确立企业集团财务管理部门在投资项目财务评价中的主体地位。
财务管理是企业集团的管理核心，在财务的预测、诊断、参与决策中应当充分发挥作用。对当前宏观经济作出合理的评估，根据经济状况客观分析政府即将采取的宏观经济措施；判断自身行业的运行状况以及本企业集团才行业中所处的地位并以此确定研究及投资的大致方向；在合理科学的预测下制定科学的战略规划；在投资项目选择问题上，要重视对企业财务信息的核对及研究，重视企业当前及未来贴现现金流量，合理估计企业的内在价值、商誉等无形资产，充分认识到针对的投资项目存在的风险；作出的规划还要根据市场经济的改变和经济政策调动的方向作出相应的调整；对自身企业集团所存在的资金流通作实时监控并对出现的问题给与合理的建议，引导相关企业正确地使用流动资产，从而使企业集团的资产经营水平处于健康状态。
（3）在企业集团内部建立一致的资金管理运作体系。
账目中的资产，尤其是流动资产是企业集团的核心资本，企业集团各部门资金的筹集和使用应被有效地安排，使有限的资金发挥最大的效益，以满足公司各组织对资金的不同需要。优化自己笨配置，确保自己正常供给，形成良好的资金运作循环体系。
（三）完善优化国内企业集团具体财务管理模式
（1）转变模式观念，让以财务为导向的企业集团财务管理模式起主导作用。我国依然有很多企业集团在生产经营中轻视财务管理，没有深刻体会到财务管理的重要性，一旦资金流通出现问题，已来不及进行挽救。在企业集团发展到一定规模之后，财务管理在企业中发挥的作用往往比其他部门更为重要。所以，优化国内企业集团的财务管理模式，引导企业重视对财务管理机制的组织，是企业做强做大的重要保证。
（2）把“权变”理论落实到新型财务管理模式中来。分权给财务部门，同时应使企业集团在财务政策方面具有一致的意见，关系到集团重大利益的投资项目都应该有集团总部进行最后的决议，避免盲目投资而造成无可挽回的巨大损失，以便实现经济效益的最大化。
三、结语
财务管理已经日益渗透到企业的各个方面，尤其是战略的布局和规划方面的成败日益取决于财务管理的质量与效率。不断加大对现代财务管理机制的探析，并将其运用到实践中去，企业集团才能在当代市场经济中获得巨大的规模效应并发展壮大。
参考文献：
[1]王丽凤.企业集团财务管理问题研究.经济纵横.2012（8）：93-95.
UDS项目组组织“学校发展从我做起，从计划开始”的干部工作坊培训，给我们多年形成的根据上级部门计划来制定学校计划的习惯带来冲击；参与互动式的培训方式又极大地调动了学校干部学习、思考的积极性和主动性。乘风借势，新学年，依托计划更进，促进管理团队提升，推进学校整体发展成为我们的工作思路。
■ 初步调研，引发思考
学期初，学校开展了新校长到学校及项目组进入学校的双向、初步的调研，在专家分析、指导下，清晰了学校办学的优势与不足，并初步了解了教师的工作状态和学生的整体情况。。针对这一现象，我们调整调研策略，集中对这一现象进行重点调研，透过现象挖掘本质。
■ 重点调研，反思改进
我们采用“培训式调研”的方式进行调研，并针对“教师工作累”这一问题，用“问题树”的方式进行分析。在头脑风暴穷尽问题产生的原因过程中，我们了解到，我校班额大，教师教学任务重；生均面积小，学生行为习惯养成难，管理头绪多等因素，都是造成教师精神压力比较大的原因。由此也引发了我们对学校管理的深刻反思：作为干部，要充分理解教师，关心教师需求，努力为教师做好服务：要干有效的事，多沟通，精简事务性工作，减轻教师工作负担和压力。因此，我们提出了努力打造“尊重、服务、高效”的管理文化，不断改进管理行为，提高管理实效性的学校管理目标。
■ 改进行为，提高实效
新学期的计划持续更进。围绕管理目标，我们对干部管理行为转变提出”三变四多”。“三变”：变布置工作为培训；变检查工作为指导；变评价为引领。“四多”：多听、多看、多走、多思，及时发现问题随时解决，提高工作效率。
管理持续跟进。每次行政会，我们都会针对干部调研和深入的情况进行讨论，反思管理行为，并提出改进意见；建立《干部管理手册》，不断提高管理的目的性、计划性和实效性，让尊重与赏识融入日常管理之中，促进管理文化形成。
。。
学期末，在总结执行计划的基础上，干部围绕新学期计划制定再次开展研讨，大家一致认为：计划应该紧紧扣住学校发展的主题，体现学校发展规划年度目标的落实；应该基于制约学校发展问题的解决；做到重点突出，思路清晰，措施到位。
关键词:企业集团 财务信息一体化 建设
一、财务信息一体化的含义
财务信息一体化是指企业财务人员利用现代信息技术手段，对企业流程重组，调动财务人力资源的信息潜能，挖掘企业各种财务信息资源，更好地组织企业财务活动，处理财务关系，从而实现企业财务目标的过程。经济环境地变化，市场竞争的加剧，使得企业必然运用先进管理思想实施科学地管理，特别是在当前，我国的一些企业管理松散――尤其在企业内部的财务管理方面，存在财务信息失真，财务管理失控等许多问题的情况下，科学、规范、高效的管理显得更为重要。信息技术的发展，使传统财务管理模式向以集权为特征的信息化财务管理模式转变成为可能。因此，企业必须顺应形势，大力推进财务信息一体化的发展，实现财务管理传统模式向信息化模式的转变。
从历史发展的角度看，我国企业财务信息一体化经历了三个发展阶段。第一阶段是使用单机会计电算化软件。它是通过编写单机程序来实现会计记账、核算、制作会计报表和财务分析的计算机程序化管理，从而提高了财务工作效率。第二个阶段是在企业内部建立局域网，运用统一的网络财务软件。它实现了企业的财务管理信息系统、生产信息系统、销售信息系统等各个系统的集成。第三阶段是企业内外流程一体化应用层次。这一阶段通过计算机局域网来实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过广域网和数据仓库技术的使用，使集团公司内部之间以及与相关价值链主体之间能及时传递、整理、分析、反馈财务和管理信息，为企业决策者和相关利益方提供决策支持服务。这三个阶段是一个渐进的过程，只有第三个阶段才是真正的企业财务信息一体化。
二、集团财务信息一体化现状
(一)集团企业现有的财务信息管理模式比较滞后
。
(二)财务管理信息化基础薄弱
目前，我国多数集团企业虽已进行了财务信息一体化建设，但实际上集团企业的财务与业务并没有实现系统集成，对于财务信息一体化只是处在相应的应用阶段，而对于相关的业务并没有投入很多，无法实现企业间系统的集成。另外，各集团企业对于网络信息化建设意识不高，阻碍了集团企业财务信息一体化建设的规范与发展。
三、集团采用财务信息一体化的必要性
(一)集团企业的管理链条受到影响
随着集团企业的业务不断扩张，各下属企业所涉及的业务范围开始增多，各下属公司经营的范围差异也增大，集团总部很难做到迅速和清楚的掌握各经营状况，集团下属各公司财务核算系统，基本都是一个公司一套帐，存在信息孤岛隐患问题。
(二)财务管理难以及时统一和管理
一个月一次合并报表，合并报表的时效性、准确性和真实性很难得到保证，财务信息报露迟缓，使集团不能对各下属公司进行有效的监督控制，造成集团公司不能及时掌握各公司的账务情况，很难查询穿透式查询成员单位帐，财务制度执行困难，执行监督力度不够，使得集团领导不能快速了解整个集团合帐后的财务信息。可见，集团公司的财务核算标准化、及时性还有很大的提升空间。
四、集团进行财务信息一体化的主要策略
(一)加强财务管理与监督能力
集团应正确认识财务信息一体化建设在企业管理中的重要作用，而财务管理则是企业管理的核心。因此，在财务管理信息系统的建设中应充分体现集团总部在到整个企业中的地位与作用，并为集团财务管理提供有效依据，运用信息技术手段实现财务集中管理与监督。
(二)实现财务与业务信息一体化
集团要实现财务与业务信息一体化，必须整合财务系统和业务系统，并做好相关的衔接工作，上马ERP管理软件平台，共享各种管理所需资源，从而搭建基础运行平台：作为各应用系统的运行的基础，平台包括基础硬件网络、系统软件、应用软件。特别要完善和深入集团应用软件，将包括人力资源管理、客户管理、行政管理、档案管理、合同管理、资产管理、计划管理、流程管理、数据分析等等一系列的业务系统与财务系统整合在一起，使集团及各子公司、分公司直观并方便应用和管理。
(三)加强集团的控制能力
应加强集团的管理能力与控制能力，避免集团在管理过程中集团与各子公司、分公司之间的协同障碍，减少集团许多不受控或一些不确定的因素，将集团各子公司、分公司的系统统一规划，实现集团公司财务集中核算业务的网络化管理。
(四)集中核算系统
实现集团“一套帐”管理模式；汇总报表自动形成，合并报表大部分自动生成；深化财务核算；主要财务政策集团统一制定并固化在系统中。
(五)做好信息集成，实现资源共享
集团企业财务管理信息化最主要目的在于：实现财务、业务、生产一体化；实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性；实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。企业财务管理信息化系统中的信息集成，不是简单的信息共享，而是围绕业务来组织数据和进行管理，是信息及产生信息的系统之间的互动，其业务处理范围从财务部门延伸到业务部门，它在处理业务的同时通过与会计核算体系对应的方式直接产生财务数据，所以更多地表现为动态行动。它彻底打破了企业财务信息还主要停留在以会计核算为主，局限于财务部门的模式。信息集成不仅能准确反映各个下属企业财务状况的实时动态，实现集团企业整体资源的优化配置和管理，而且解决了企业横向不能与银行、税务等部门信息共享；纵向不能与客户、供应商及时的沟通现象。
(六)加强人员培训，不断提高业务素质，提升管理理念
熟练掌握是充分发挥系统功能的关键，从广义上讲财务人员是统一会计核算软件的重要组成部分，规范操作熟练掌握是保证系统运行顺畅，实现系统高效能的重要前提。加强培训，提高业务素质，使其尽快掌握系统操作技能、主动适应工作方式的转变，是财务信息化建设的主要任务之一。特别是建立一套与财务信息化相适应的工作制度和激励机制显得更为重要，只有切实抓好这方面的工作，财务信息化建设任务才能最终完成。
五、结束语
集团财务信息一体化建设是实现了企业业务系统与财务系统的整合，通过建立集中化信息管理系统，统一标准、规范流程，以期提高工作效率和财务管理水平；解决下属不同企业之间的基本信息交流，这是企业实现财务信息一体化建设的基础管理层，实现了企业的精细化管理，规范企业各个业务的操作规范，并实时监控各成员单位的业务运行状况；业务协同问题，实时处理内部交易，按企业需要自动生成汇总、合并报表，实现信息的及时反馈与汇总分析。适应集团兼并收购等资本运营需要，实现财务管理的垂直化、动态化，快速处
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关键词:集团企业;一体化;薪酬战略
中图分类号:F272文献标识码:A
文章编号:1674-1145(2009)27-0033-02
21世纪初，随着国有体制改革的不断深化和发展，我国的企业通过收购兼并、战略重组、行政划拨等方式逐渐形成了许多跨地域垂直一体化管理的大型或特大型集团企业，以应对经济全球化愈演愈烈的市场竞争。变革已成为企业经营过程中的一种常态。在新形势下形成的集团企业，为了适应这种状况，实现集团内部的一体化，不仅要重新设计组织战略、再造流程、重建组织结构，而且还需要变革文化、建设团队、以使企业经营变得更为灵活，对市场和客户的反应更为迅速，然而这一切都离不开薪酬。因为薪酬可通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动企业的变革。
然而，对于跨地域垂直一体化管理的大型集团企业，由于各地的经济发展水平不同，在意识文化和技术水平方面也存在较大差距，因此在公司的治理方面有必要设计一整套适合集团企业一体化战略的薪酬管理体系。一体化薪酬体系对于组织是有诸多方面有利影响的:首先，这种薪酬架构体系能更好地支持垂直一体化管理集团企业的组织战略，实现公司的目标、战略规划和愿景;薪酬决策有助于强化企业的核心价值观和组织文化;推动和方便组织变革的实现;激励个人、团队从而实现组织总体绩效的改善;有效地降低企业的管理成本;消除员工对薪酬制度的不满等。
一、实施一体化薪酬战略的内涵
实现集团企业一体化薪酬战略的核心是作出一系列战略性的薪酬决策，因此首先要确定企业的经营战略，依靠薪酬决策支持其战略并帮助组织赢得并保持竞争优势，从而实现薪酬的内部一致性和外部竞争性，设计管理薪酬系统并提高薪酬成本的有效性。
对集团企业的某个地区的子公司而言，设计一套具有竞争力的薪酬体系相对比较容易，但是在一个地区行之有效的薪酬计划并不一定会在其他所有地区都能适用，因为不同地区的文化和经济水平具有差异。创建垂直一体化管理的战略性薪酬体系应该不仅能够与公司的整体经营战略相契合，同时还应具备适应地区差异的弹性，以此来兼顾效率和公平，这种“一体化思考，本地化执行”的思维方式对于垂直一体化管理的集团企业在各方面的治理都是很有必要的。
二、一体化薪酬战略的特征
1.战略匹配。其是一体化薪酬战略的核心，薪酬政策的制定应当与集团企业一体化的总体战略、企业及机构的需求相匹配，通过提高员工满意度，最终成为企业实现一体化战略目标的有力杠杆。
2.具有吸引力和竞争力。企业的一体化薪酬政策必须能把人才吸引到公司最需要的地方并能留住他们。因此在政策的制定时必须要有竞争力，而且要认识到不同地区平均收入水平的差距、税收差异以及其他影响生活成本的因素。
3.易于人员调配。集团企业薪酬系统中各子公司的薪酬制度间应当有一个相对稳定的关系，从而有利于公司以最经济的方式调动各地人员，使得公司能十分便利地在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之间进行人员调动。
4.具有战略弹性。弹性的一体化薪酬战略能够在相对稳定性中又具有一定灵活性，能够考虑到各地区员工具体需求的差异，从而灵敏快速地适应竞争环境变化。战略匹配和战略弹性是相铺相成的，匹配是一个时间点上的一致性，而弹性是一段时间内的一致性。在动态的不可预期的环境下，一体化的薪酬战略需要整合和考虑到各种资源要素，同时兼具战略匹配和战略弹性。
三、一体化薪酬战略设计实施的基本步骤和策略
企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备了实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。。
1.全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。制定薪酬决策时要以企业的战略和经营目标为导向，其受到的影响因素包括企业当时所处的社会、经济、政治环境;国内或全球的竞争压力;企业的文化和价值观;不同地域或层级员工的需求差异等。因此，企业首先必须全面、准确地了解自己所处的环境，然后才能确定为了在特定环境中取得竞争优势所需采纳的薪酬方案。
2.制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。其内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策和薪酬管理过程决策等诸多方面的问题。纵向管理的集团企业其不同地区的经济发展水平以及由此决定的消费水平是不同的，这直接导致了不同地区间的薪酬差异。在同一个集团企业内部，不同地区的员工包括经理人员之间也经常会出现“同工不同酬”现象，因此在设计一体化薪酬战略时，必须要去了解各地区经济水平的差异以及相应基准职位的薪酬信息，从而使得设计出的薪酬方案能够兼顾竞争力和节约。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性，合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。
3.将薪酬战略转化为薪酬实践。薪酬战略实际上是企业在做薪酬设计时所坚持的一种导向或基本原则，贯彻一体化的薪酬战略所要做的是将企业一体化的战略构想通过一定的薪酬系统或薪酬组合体现出来，或者运用一定的技术来实现企业的战略导向要求，从而实现理念和原则到操作层面的跳跃。
4.对于薪酬政策的宣传。在一体化薪酬战略实施过程中，可能会有部分员工片面地看待企业薪酬管理中的一些方式和现象，对于不同地区或者不同岗位之间的差异存在不理解，从而造成不满。如果这样，那对企业来说不但损失了大额的开发费用而且无法从中受益。因此，在设计一体化的总体薪酬方案之前必须做好员工的沟通工作，通过有效的沟通确保企业内部每个分支机构的每位员工都了解集团内部其他地区的工作成本、机会和挑战，此外确保每位员工都了解当地的有关知识，理解实现竞争性薪酬计划的必要性。只有当员工真正理解了薪酬管理的思想，了解在不同地区工作的差别，一体化薪酬战略的施行才会获得员工的支持，从而更加有效地实现薪酬管理的激励价值。
5.对一体化薪酬体系的匹配性进行监控和再评价。一体化薪酬体系的设计和实施并不是一件一劳永逸的事情。管理者必须不断地对其进行监控、评价并适时调整，使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。为了确保这一点，阶段性地对企业一体化薪酬体系的匹配性和适应性进行重新评价和调整就显得十分必要。
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关键词：调运模式 调运业务流程 计划管控
神华集团是以煤炭为基础，产运销一条龙经营的特大型能源企业，一体化调运模式是其核心竞争力，为神华近年的飞速发展做出了卓越贡献，但随着业务板块的不断增多，业务流程的日益复杂，机构设置的增减调整以及市场环境的急剧变化，目前一体化调运的管控手段已经出现部分业务管控缺失、职责职能不清晰、板块间协同性不强等问题。本文结合供应链管理相关理论，针对神华集团一体化调运管控模式存在的突出问题，从完善业务流程、计划管控等方面进行简要分析。
1.调运模式概述
神华集团的煤炭产运销一体化调运从业务从流程上看，是总部制定生产运营年计划（包括年计划、月计划和日计划）。二级单位负责分解执行，每年年初总部对二级公司前一年年计划完成情况进行考核。可以说，集团总部对二级单位生产运营管理管控的核心内容就是计划管控。生产指挥中心是神华集团生产运营的调度指挥协调机构，是集团产运销协同的中枢，负责统一指挥调度集团各业务板块的生产运营，负责制定、下达、监督执行月度和每日生产运营计划，并协调解决生产运营计划执行过程中存在的各类问题。
2.存在问题分析
随着神华煤炭一体化调运系统的愈加庞大，业务流程日益复杂，业务量持续增加，涉及板块和人员不断增多以及市场环境巨大变化，旧的神华一体化调运手段面对新的神华一体化调运实际已显得捉襟见肘，不可避免的暴露出部分弊端和问题。
（1）业务衔接职责不清晰，规章制度不健全
神华集团是由煤炭销售起步逐步发展壮大的，销售公司在一体化调运过程中发挥着至关重要的作用。销售公司在煤炭生产、装车、运输、卸车各环节都保留有办事机构，目前它们在一体化调运的实际业务中仍然发挥着组织协调的作用，而这些销售办事处与二级公司间的业务衔接仅仅是多年工作经验下的约定俗成，没有硬性的制度规范，这就造成几家公司在同一项业务流程中职能职责不清，出现问题时互相扯皮推诿责任。
（2）计划管控体系不完善，板块协同性不强
从神华一体化调运计划管控的现状来看，年计划和月计划制定流程和考核评价相对完善，而与每日生产息息相关的、支持月计划和年计划顺利完成的基础――日计划管控缺失，因此生产运营组织过程中，各二级公司在执行日计划的过程中往往以自身利益为中心，上中下游无法统一步调，造成产运销协同性差，生产波动性加大，导致物流链的部分环节阻塞，影响生产运营计划的完成。
（3）内部缺乏信息共享，影响调运效率
信息是进行生产决策、保持高效平稳调运组织的基础，是供应链管理的核心内容之一。信息流是否畅通直接关系到供应链整体效率的高低。。另一方面信息传递方式落后，需要经过人工的处理，容易造成信息失真，进而影响生产作用计划编制、组织决策等工作。
3.完善调运业务流程
神华一体化调运各环节业务流程优化设计的主体思路是销售公司退出矿区装车、沿线分流和港口卸车装船各业务环节，集中力量开拓市场，发展用户。原装车、重车分流及港口卸车装船等业务流程中销售公司相关办事处的职能由集团相关业务部门承担。
3.1 完善矿区装车、重车分流业务流程
矿区装车业务流程中，销售公司东胜办事处的职能是结合铁路的回空车车型、各装车站点的煤源煤种和销售的特殊需求将煤源、车型、需求进行匹配，在集团装车日计划的基础上编制装车阶段计划。分流业务流程中，销售公司肃宁办事处的职能是结合铁路重车车型、所装煤种和用户需求将重车进行合理分配，在集团运输日计划的基础上编制分流阶段计划。
为了更好地解决这两个业务流程中行政级别不对等、协调力度不够、效率低下等问题，可通过集团相关业务部门下设分支机构加以解决。主要依据是集团业务部门发出的指令是代表集团公司，具有相对高的权威性，能够站在集团整体利益角度快速有效的处理解决装车、分流环节的各类矛盾，降低内耗，提升效率。具体方案是集团公司生产指挥中心下设分支机构代替东胜办事处负责协调矿区装车相关工作，集团公司运输管理部下设分支机构代替肃宁办事处负责重车分流相关工作。
完善后的装车业务流程如图1所示：
3.2 完善港口卸车、装船业务流程
港口卸车、装船业务流程中，销售公司港口办事处所承担的职能是编制卸车过程中煤种与垛位的匹配方案和装船过程中的配煤方案，由于港口办事处代表的是销售公司，在业务实际操作过程中主要考虑的是销售公司的利益最大化和作业的便捷度。弊端是当集团公司和销售公司出现利益冲突时，港口办事处制定的作业方案往往是倾向销售公司，集团整体利益受到损失；同时港口公司对港口办事处的匹配方案也经常出现不认可的情况。可通过集团公司生产指挥中心下达每日港口卸车装船生产计划，集团公司销售管理部下设直属机构在代替港口办事处行使编制卸车装船匹配方案的职能，生产指挥中心对匹配方案进行审核并反馈意见。
然而由于集团型企业缺乏科学、明确、可落地的财务信息化架构模式设计，在财务信息化标准不统一、异构核算系统并存的情况下，集团型企业缺乏有效的信息化工具，无法快速、有效地收集财务信息，影响了企业集团管控水平的提升。
一、集团型企业财务信息化面临的挑战
。
由于ERP系统侧重法人企业供应链的管理，虽然能够从横向上很好地解决法人企业内部财务信息传递问题，有利于法人企业提升管理水平，但没有很好地解决从纵向上对集团不同级次企业财务信息传递问题。张瑞君等人从企业集团战略管理角度出发指出了“提供能够正确反映企业集团的实力、正确预测企业集团价值增长空间、正确评价企业集团竞争能力的财务报告研究成果少的原因有两个：一是在非集成IT环境下企业集团的信息是分散的、不对称的、不共享的；二是对财务报告认识的局限性……”，并提出搭建信息一体化平台设想，通过实时集中、定期集中和混合集中3种部署模式实现战略管理报告的改进，为财务信息化建设明确了方向，但依然没有从理论上解决如何实现集团型企业纵向信息的传递。
二、集团型企业财务信息一体化架构设计探讨
当前，我国很多集团型企业处在高速发展时期，跨行业、跨地区和国家的兼并重组事项多，不同下属企业信息化水平不一样，基于交易的基础信息生产系统也不统一，在短期内实现统一的难度很大。
因此，如何合理设计集团型企业财务信息一体化架构，满足跨级次企业集团财务管控信息收集，成为集团型企业财务信息化建设的重点工作。本文基于信息一体化的设想，从基于交易和分析两个层面，设计了财务信息一体化二级架构，研究从纵向上在异构软件众多的集团型企业内，如何快速收集不同级次的企业财务信息，提升集团型企业管控水平。
（一）构建基于交易的基础信息生产系统
基础信息生产系统主要是处理法人企业内部的业务、资金、预算和核算等数据，是ERP系统的主要功能，是提供管理需要的基础数据。目前有很多功能完善、成熟的ERP系统软件解决方案，如国内的用友和金蝶，国外的SAP和Oracle等。
当前很多集团型企业混淆了信息集中和信息建设集中的概念，认为信息集中就是信息系统建设集中，因此将集团信息化重点工作放在基于交易的基础信息生产系统建设上。
集团型企业应从集团角度明确系统建设标准，集团或下属企业以此为依据，对基础信息生产系统进行选型、建设。集团及下属企业可以在统一规划的前提下，采取集中建设与分级建设并行的分步实施策略，对系统进行集中部署和相对集中部署模式，快速推进基础信息生产系统的建设。对于条件成熟的或集团重点管控的下属企业可以由集团实施财务业务一体化集成系统，进行系统集中部署；。
（二）构建基于分析的信息收集应用系统
信息收集应用系统是为了满足集团型企业综合财务信息管理需求，通过搭建基础信息收集平台和财务信息管理平台，实现不同级次企业财务信息的传递。
1.搭建财务信息管理平台
财务信息管理平台主要是解决管理层需要的综合财务信息获得的平台。财务信息管理平台建设主要是将管理层需要的综合财务信息模板化后，通过系统进行实现、落地。
综合财务信息模板是对不同管理层需要的信息进行综合平衡后得到的统一数据收集模板，不是对基础信息的简单汇总。由于管理需求随时发生变化，因此要求财务信息管理平台能够灵活快速地响应管理的变化。
2.搭建基础信息收集平台
正因为集团管理需求灵活和变化快，所以直接从基础信息生产系统获取满足集团管控要求的信息，会增加运维工作量和快速响应管理需求的难度，也使平台的扩展性受到了限制。因此，可以考虑在基础信息生产系统和财务信息管理平台之间搭建标准化的基础信息收集平台，方便财务信息管理平台直接获取数据的需要或手工填报的需要，也便于集团对异构系统企业和新并购企业的系统对接。
各个平台作为整个财务信息化架构的部件，可以根据管理需要进行功能升级、系统替换。财务信息管理平台、基础信息收集平台和基础信息生产系统相对独立，可以分别建设，但基础信息生产系统建设需要坚持集团的统一标准。
通过对集团型企业财务信息化两个架构的设计和建设，可以分别满足不同层级的需求，同时也为做好集团型企业财务信息化解决方案奠定了基础，是现阶段满足集团型企业管控要求的现实选择。
主要参考文献：
[1]关于加强中央企业信息化工作的指导意见（国资发[2007]8号）.
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