尤其是近几年来,人力资源管理职能所扮演的角色已经并且正在随着时间的流逝而发生着变化,从一开始以一种纯粹的行政职能的面目出现到现在成为‘种战略性质很浓的职能。由此带来的是,人力资源管理职能必须经历一个重塑的过程,以创造出种既能承担新的战略角色,同时又能成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理职能。这要求人力资源管理职能必须从传统的管理活动中释放出大部分精力以适应新的角色。事务性活动如福利管理、人事记录、雇员服务等此类日常性事务对企业来说只具有较低的战略价值。绩效管理、培训、招蓦、报酬及雇员关系等传统性的人力资源管理活动是人力资源管理职能的核心和瓶颐,这些活动具有中等的战略价值。
变革性活动创造了企业的长期能力和适应性,包括知识管理、管理开发、战略调整及战略更新等。显然,这些活动对于企业来说足战略价值最高的。然而从_L图我们可以看出,在事务性活动中所花费的时间与精力实在太多、这在很大程度上影响了人力资源参与变革性活动的时效。目标应该是‘个倒金宇塔结构,才能适应现代人力资源管理发展的趋势。而改善人力资薄的有效性的方向往往就集中在这?金字塔底端,即尽可能地减少事务性工作(以及某些传统性工作)在自己工作中所占的分蚤,而把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加值的变革性工作.通过业务外包(Ou七sourciT滚)来节减人力资源部的事务性工作被视为是种最为有效的手段。按照现代管理学观点,任何企业中仅傲后台支持而不创造营业额的工作都应该外包。专家指出,在将来,企业管理人员将负责发展策略的制订而不是从事人员的管理;负贵企业发展方向的把握,而不是对企业部门的控制,他们还将负责对各种内部和外部资源的管理。事实卜,人力资源高层管理人员越来越多地在探讨如何通过人力资源业务的外包来改善本企业人力资裸管理系统、管理程序以及人力资源管理职能为组织所提供服务的有效性。短期雇川(Tempomryl.:lnpfoymellt国内谓之人才租赞)作为人力资源外包的种L要形式,不仅降低了人力成本,还提高了工作效率,使企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能L.成为种改善人力资源管理职能的有效手段.本文将从人才租货的出现带来的组织结构重组及其有效性两个方面来讨论其对人力资源管理职能的影响。
人才粗货:健进组织结构的,姐人才租赁产生有两个内部原因一是租赞人才能够以比企业内部更低的成本提供服氛二是租赁人才能够比本企业更为有效地完成工作。因此,人力资源部将组织价值链中非核心功能性的工作外包,如福利管理、培训活动的组织、档案管理等,雇用专业的机构/人才做专业的事,在同?件工作上会比本企业做得更好,人力资源部便可以从战略上对企业的有效性作出贡献。由于人力资源管理的一些墓本性职能活动不再由人力资源部承担,因此.人力资源管理职能的内部结构随之必须作出调整。传统的人力资源管理职能是以甄选招蓦、培训、薪酬、绩效评价等堵如此类的分支职能为基础构造起来的。工作重心主要集中在人力资源部的事务性工作,其组织机构也相应地以事务性和传统性活动为核心来设计。从二种不同的组织结构对比可以看到,新人力资源管理的职能被有效地划分为三个部分:专家中心、现场人力资源管理群体和服务中心。
这种结构由于服务中心的出现,改善了人力资源服务的提供,专家中心的雇员不再受事务工作的干扰而专心开发自己现有的职能性技能,而事务性工作如福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等,通过雇用专业机构/人才,由服务中心提供专业化服务,有效地改善了人力资源管理的效能,也提高了其他部门的员工满意度。人才粗,的有效性现在我们来讨论一下人才租赁的有效性问题。人才租赁不仅仅是‘种单纯的人力补充,由此引发生产力的提高和附加值的递增才是人力资源管理层的企求。由于提供租赁人才的服务中心同时为许多企业提供服务并且是专业机构.因此其掌握的雇员积累了丰富的专业工作经验,他们可以从一家公司学来独一无二的创新性做法,然后再把所学到的做法应用到另一家新公司,这样可以更为容易同时也更为有效率地完成某项工作。我们来假定企业的招葬甄选员工的情况。为了给企业其他部门提供这种服务,人力资源管理职能的执行者首先需要学会履行该项职能的各种技巧,如面试技巧等,因此企业必须雇用奋位在招募甄选方面具有相当经验的人才,因为这样才能确保业务部门得到合适的人才。
假定该员工每周在招葬甄选方面花费20个小时来做这项工作,而如果这项工作交给专业的人才服务机构,其拥有的丰富的人才资源使其只需10个小时就能完成。扣除提供给租赁人才的工资成本,企业降低T在招聘员工方面的成本。因此,人才租赁对优化人力资源管理职能的优势是显而易见的。人才粗盆应用实例深圳西部人力资源市场于2001年6月开展人才租赁业务以来,为深圳发展银行总行、深圳能源集团公司、艾歇生网络能源公司、深圳肯德基公司、深圳西部电力公司、深圳蛇口明华船务公司、利盟打印机公司、怡宝矿泉水公司、飞利浦佳汇显示器等儿十家知名企业提供了各种形式的人才租赁业务,为企业提供的人才从原来的初级岗位如电工、厨师、资料录入员、中高级电工、中高级文员等,逐步发展到为企业提供程序员、软件工程师、人事助理、行政助理、给排水工程师、土建工程师、电子通信工程师等涉及十几个行业的上百个岗位。由于深圳西部人力资蕊市场专业化和优质的容户服务,获得了企业的认可。在一项调查中,使用人才租赁的容户中,87%对深圳西部人力资源市场提供的人才租赁服务表示满愈,未使用该项服务的企业有75%在了解该项服务后表示准备将部分岗位以租赁人才的形式外包给深圳西部人力资源市场。深圳某企业人力资源部与深圳西部人力资源市场在人才租贾方面的合作已经‘年多时间。
虚拟化人力资源管理（VirtualHumanResourceManagement）是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，以人力资源管理职能业务外包的形式，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。总体而言，虚拟化人力资源管理的出现，是对人力资源管理职能应更加战略导向、更灵活、更高效和更好地满足需求的要求所导致的结果。具体而言，直接导致虚拟化人力资源管理产生的原因有虚拟组织的出现、现代信息通信技术的发展。
1.1虚拟组织的出现
虚拟组织也叫虚拟企业（VirtualEnterprise），指两个或两个以上的企业为了完成某一特定任务，利用电子手段在短时间内迅速建立起合作关系而构成的网络式联盟组织，它利用信息通信技术打破联合企业间的时空间隔。这种联盟组织分合迅速，目的在于利用变化多端的种种市场机会；在联盟组织内部，所有公司各自发挥自己的竞争优势，共同开发产品并迅速推向市场。。虚拟组织的本质思想是优势互补协同共进。不同的加盟公司通过组建虚拟公司贡献各自的核心优势，将各自的劣势功能外部化，从而在竞争中最大效率地利用企业资源。技术先进。组成该类联盟组织的公司，以信息网络为依托建立动态联盟，使企业成员之间的信息传递和业务往来得以实现。彼此信任。联盟成员之间建立起相互信赖的伙伴关系是成功的关键。。反应迅捷。这一新型的组织模式并无专门的领导机构，相互合作通过计算机网络，同时根据市场机遇和各自优势聚散自由，从而能够对企业内外部客户的需求做出更为迅速的反应。虚拟组织由于借助信息网络，形成了一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范围，缩短了产品进入市场的时间，进而为各个公司提供了发展的力量和广阔天地。
1.2现代信息通信技术的发展
微电子和信息技术的发展日新月异，除了我们熟知的摩尔定律（每18个月在价格不变的情况下，微芯片的处理速度倍增）外，Gilder定律显示每12个月通信系统的带宽增长3倍；Metcalf定律显示网络的价值将以其节点数量的平方速度增长。IT产业的技术进步带来的溢出效应极大地推动了其它部门和产业的发展，也深刻地改写了知识经济时代的“游戏规则”：数字资产规则，数字资产在被使用过程中没有损耗；新规模经济，小公司在由大公司主导的市场上也可获得较低的单位成本；新范围经济，同一套数字资产能够同时在不同的市场上实现价值；新交易成本，虚拟价值链中的交易成本比实体价值链中的要低得多。现代信息通信技术的惊人进步，使得虚拟化人力资源管理成为可能。。目前对虚拟化人力资源管理的研究仍处在起步阶段，Lepak和Snell在1998年发表的文章“VirtualHR:Strategichumanresourcemanagementinthe21stcentury”以战略性人力资源管理的视角切入研究，在虚拟化人力资源管理领域做出了开创性贡献。赵春明在国内较早的一本研究虚拟组织的专著《虚拟企业》中讨论了虚拟企业中的人员领导与激励问题；徐小军等在编著的《虚拟企业经营管理方法和实例》中介绍了虚拟企业小组的新工作方式。
2、开放系统与虚拟化人力资源管理
系统科学认为，一个系统如果与环境有输入或输出或输入—输出关系，就称为开放系统，否则就称为封闭系统。换句话说，凡具有边缘要素的系统，就称为开放系统；凡不具有边缘要素的系统，就称为封闭系统。所谓边缘要素，用系统科学的术语来解释，是指具有下列性质的要素：它的输出不转化或不完全转化为其他要素的输入，或者它的输入不是或不都是来自其他要素。根据以上对虚拟组织特征的描述，虚拟组织显然属于一种开放系统。虚拟组织作为开放系统以各种方式如联合、委托、购买等借用企业外部力量（Outsourcing，在本文中统称为“业务外包”），对企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的职能，但却不一定拥有与上述职能相应的实体组织，而是通过外部资源力量来实现其功能的，即将上述职能“虚拟化”。这样的转变同样发生在人力资源管理职能领域，为了更好地满足自己的战略目标，很多人力资源部门日益变得虚拟起来，它们更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动。
2.1人力资源管理虚拟化的决策模型
随之而来的问题是人们应该将哪些人力资源子职能（HRSub-functions）和活动（HRPractices）进行外包呢？我们对Lepak和Snell的模型进行了改造，以此作为在该问题上帮助组织决策的工具。该模型有两个基本维度：价值和独特性。价值：如果一项人力资源子职能或活动有助于企业获得竞争优势或增强核心竞争力，那么它就具有较高的价值，因此适宜保留在组织内部，由人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包给外部组织和专家。独特性：如果一项人力资源子职能或活动是该企业所特有的，或是在外部市场上难以获得的，那么它就具有较高的独特性，因此适宜由自己的人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包。当我们把这两个维度结合起来考察时，可以大致将人力资源子职能或活动分为四种类型：核心类，它们的价值和独特性都较高，公司为了增强自身的竞争优势，多将它们交由自己的人力资源管理部门施行；与此相对应的是类，这些人力资源子职能或活动为企业贡献附加值的能力有限，并且外部市场上标准化的服务就足以满足企业的要求（比如工资发放、退休金管理等事务性职能），把它们外包当然比自己施行更有效率；传统类，那些虽然有助于企业获得竞争优势的人力资源子职能或活动，但随着信息技术的发达、人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因此可以从组织外部很方便的得到；独特类，指那些虽能满足企业的特殊需要但并不直接创造附加值的人力资源子职能或活动。长期以来，IBM、AT&T与Ford雇佣了一些工业心理学家、律师和会计师，用来进行人事调研，现在大多数公司急剧减少或干脆取消了这一人事调研子职能，而改为委托外部的专业咨询公司或大学提供服务。
2.2人力资源管理虚拟化的实施形式
联合：在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手建立起合作关系。AT&T等30个大型企业组织人才联盟。加盟企业可相互推荐即将下岗的熟练员工。人才联盟还采取标准化人才评估方法，为加盟企业选聘合格的员工。购买：位于弗吉尼亚亚历山大的职业安置登记公司，将求职者的履历编制成数据库，然后放到一个计算机信息公司的网络上，所有同该网络连网的企业、服务性组织和政府机构都可以查询这些信息，已经购买了这种网络服务的企业大约有50000家。委托：过去，几乎所有的公司评测员工"业绩"的标准都一样--产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从2000年11月1日开始，惠普公司启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样制定的：惠普委托一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。这里值得指出的是，在采用以上模型决定某一项人力资源子职能或活动是否应该虚拟化（业务外包）时，没有一成不变的标准，一项人力资源子职能或活动可能在公司A属于核心类，在公司B就属于类，还可能在公司C属于传统类；此外不同公司在对待同属于一种类型的某项人力资源子职能或活动时也会采取不同的决策，如对于同属传统类的子职能员工选聘，微软不惜代价地自己实施招募、测试、面试、录用等一系列活动，而思科公司则认为最有效的方式是通过猎头公司选聘，现有员工中有40%是通过这一渠道网罗进来的，与大多数公司仅仅利用猎头公司招聘高层管理人员不同，思科利用猎头公司招人从上到下不分职位。
2.3虚拟化人力资源管理的积极与消极功能
人力资源管理职能业务外包，首先能使组织把资源集中于那些直接对企业的竞争优势作出贡献的子职能或活动上，这样人力资源部门可以更好地加强自己创造附加值的活动。比如日常事务性的人力资源管理工作像招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等，由于这部分子职能或活动较少从本质上对企业的核心价值产生影响，就可以考虑将它们转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其核心工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等，人力资源管理者应注重履行其战略职能。其次由于减少了分配在行政性、事务性、非经常性人力资源子职能或活动上的资源，人力资源管理的开支大大地降低。在美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支会是此数目的2—3倍。上述行政性、事务性、非经常性子职能或活动的支出构成整项人力资源管理开支的相当大部分。此外某些人力资源子职能或活动的外包，大大增进了人力资源部门服务组织的效能，更快更好地满足顾客的要求。特别是当人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员则是必然选择。例如在招募员工时，当企业过去的经验显示，自己很难招募到足够而合格的工作申请人；某一特定的空缺职位必须立即有人填补；。在这些情况下，组织就需要委托猎头公司一类的就业介绍机构为自己招募员工。据美国一项研究结果，有多达77%—93%的公司将部分人力资源职能外包。当然，就像人们在研究虚拟组织的其它职能时所发现的问题一样，人力资源管理职能外包同样也可能带来消极影响。首先，如果仅仅出于减少开支的目的而决定业务外包，就往往会导致战略上的短视。尤其当组织对人力资源管理的业务外包管理监控不善时，无论实施效果还是开支节省都难如人愿。其次，如果公司的人力资源管理职能处于各种与外部签订的合同的约束关系中，它满足变动的组织需求的灵活性就会降低。再次，过多的业务外包及对外包的管理不当会直接影响到人力资源部门的战略性贡献能力及在组织中的地位。
2.4人力资源管理职能业务外包的趋势对人力资源部门的影响
从人力资源管理发展的角度看，人力资源管理职能业务外包的趋势客观上要求人力资源部门必须积极地转变自身角色：(1)人力资源管理职能日益虚拟化，人力资源部门工作的重点需要由以往对活动的管理逐渐转变为对过程的管理。例如过去自己管理具体招募活动，而现在委托就业介绍机构就需要监控外包过程（包括提供工作描述、限定选拔工具、定期审阅候选人员的材料、与一到两家就业介绍机构建立长期性关系）。。。
关键词：人力资源；计划；战略
根据现有人力资源状况，对组织未来人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的人力资源计划，确保组织未来人力资源需求的一系列活动，对组织进行人力资源需求预测，首先应收集组织内部人力资源现状的信息，这些信息包括人力资源的数量、质量、年龄、结构流动比率，进行内部人力资源供给的预测就十分重要，进行内部人力资源供给预测时，首先要确定各个工作岗位现有员工数量，然后估计在下一个时期每个岗位留存员工数量。当组织内部的人力供给无法满足时，就需要了解组织外部的人力资源供给情况，了解劳动市场供应情况判断失业率，了解当地劳动市场的供求情况，了解行业劳动力市场供求状况。根据人力资源预测的结果制定出人力资源计划。具体包括招聘计划、晋升计划、人员裁减计划、人员培训计划、人力资源保留计划，避免劳动力过剩。人力资源计划实施过程中和结束时，应该对各种指标进行评估，以检验人力资源计划的效果。
。
人力资源总体计划是陈述人力资源计划的总原则、总方针和总目标，职务编制计划是陈述企业的组织结构，职务设置、人员职务变动、人员空缺等，人员配置计划是陈述单位每个职务人员数量、人员职务变动、人员空缺数量，人员需求计划的对策包括教育培训，培训内容，培训形式和培训考核。人力资源管理政策调整计划要明确计划内人力资源，政策的调整要做好上述工作，就要统一思想，争取领导支持，协调组织关系，争取各部门的支持，了解人员变化的需求，调动各部门参与制定资源计划，要加强研究，提高人力资源计划管理效率。
人力资源计划在各项管理职能中起着桥和纽带作用，在所有管理职能中，人力资源计划是最具有战略性和主动性的，科学技术瞬息万变而竞争环境也变化莫测，这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，也变得更加紧迫，如何切实地将人力资源计划与企业发展更紧密的结合，还要不断探索，实践验证，也是我们研究的重要课题。
在市场经济机制下，其情况完全不同，各种资源包括人力资源要靠市场机制作用进行合理配置，随着劳动市场的建立，人才大量流动或许变得习以为常，人力资源计划只有考虑了内外环境变化才能真正地做到为企业发展目标服务。在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测，最好能有面向风险应对策略，只有这样才能进行更深层次人力资源管理和开发。
为了不造成资源浪费，要清楚了解企业自身人员的家底，明确企业的人力资源结构是否合理，对企业内部人力资源状况进行总体分类和统计，帮助管理者评估和贯彻人力资源计划的实施，主要方法有观察法、调查问卷法、技术研讨会，同时要预估将来的人力资源需求量，做好人力资源需求预测和供给预测。
由此而言，人力资源计划是人力资源管理的重要组成部分，属于整个人力资源管理的统筹性工作，人力资源计划为其他人力资源管理活动制定目标、原则和方法，其着眼于为组织未来的经营运作预先储备人力和财力，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策过程，它有助于组织发展战略的制定，使战略更加切实可行，有助于组织人员稳定，提前了解人员变化并制定相应措施，有助于降低人力资本的开发，节省人工和成本的支出，由于企业在不断发展变化之中，为了使企业适应这些变化，人力资源计划必须不断检查更新，才能适应新的变化。
人力资源管理要充分发挥管理的职能，这是成就人才资源部门在企业中的第一地位的一个重要步骤，人力资源部门的工作在于如何用人，如何留人，如何用好人，如何评价人，但不少企业的老总都亲自把持工作，人力资源管理工作其实是处于夹缝之中的，所以作为人力资源经理，一定要千方百计跟老总争取更多的资源调拨，但不能让老总认为你是在争权，这就是人力资源部门能不能在企业之中造就自己战略地位的艺术。
在一些大企业中，部门比较齐全，人力资源部门的设置可能已由不得人力资源经理来设定，人力资源经理如何去确定战略地位，这需要花费一定时间，人力资源经理需要一定的耐性和目光来运作，人力资源部门才可能在企业中成就战略地位，这个地位应该是能达到战略目标，否则人力资源部门想成就战略地位只能是镜花水月。
对于人力资源的问题，可谓“仁者见仁，智者见智。”可自由发挥，有这样一个观点，水无常形，兵无常势。人力资源管理作为企业管理的一个重要组成部分，也是没有一成不变的规律，水可载舟，也能覆舟。墨守成规肯定是不行的，而如何敏锐地捕捉到不同企业的不同特色，因势利导，才是成功之源，人力资源能不能造就也在于此。
人力资源部门要在企业中形成战略地位，起点要高，因为只有高起点，才有高标准，在战略上才有一定的前瞻性和系统性。人力资源经理应成为人力资源总监，这样可以从企业的组织架构上满足和确定人力资源部门的地位，这个地位应该能达到战略目标，如果不设人力资源总监，让人力资源经理只是和行政部门经理或其他部门经理同级，那么人力资源部门想成就所谓战略地位是可望而不可及的。
【关键词】人力资源部门绩效 考核
人力资源部门绩效考核对于组织整体绩效管理具有战略意义，对企业的可持续发展具有显著的支持作用。但目前国内外学者对人力资源部门的研究主要侧重于人力资源部门的职能研究、人力资源部门的战略地位研究、人力资源会计研究等，对人力资源部门绩效的研究虽在一些研究中有所涉及，但直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。
一、国内外相关研究现状
Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。Nancy M. Sorensen（1995）主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 （包括休假，医疗补助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Yeung，Bob ；二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况；三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。
国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。
二、因素提取和框架建立
人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。
1、人力资源部门员工的素质
（1） 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。
（2） 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。
（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。
（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。
2、内部员工满意度
客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。
内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2。从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性; 试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。
三、人力资源部门绩效考核量表设计
根据以上分析，在相关文献调研和企业调研的基础上，根据指标的重要性和可得性，设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系，指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解，具体见表1和表2。
四、人力资源部门绩效考核中应注意的问题
。首先，在对人力资源部门的考核中，不应有人力资源部门来进行统计、汇总，而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次，企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次，劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后，每个指标分数越高，表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后，与本行业的平均分数做比较，如果低于本行业的平均分数，则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。
【参考文献】
[1] Tom E Lawson，Regina L Hepp. Measuring the Performance Impact of Human Resource Initiatives [J]. HR. Human Resource Planning，2001，24（2）：36-44.
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[3] Edward E Lawler III，Alec R Levenson，John W Boudreau. HR Metrics and Analytics：Use and Impact [J]. HR. Human Resource Planning，2004，27（4）：27-35.
[4] K Yeung，Bob Berman.ADDING VALUE THROUGH HUMAN.RESOURCES：REORIENTING HUMAN RESOURCE MEASUREMENT[J].Human Resource Management（1986-1998），Fall 1997，36（3）.
[5] 田志锋：人力资源部门绩效指标体系及科学计量探析[J].科学管理研究，2005（5）.
[6] 李丽：平衡记分卡在人力资源部门的应用探讨[J]. 财经论坛，2006（10）.
【关键词】人力资源 家族企业发展 战略
随着家族企业的不断崛起和发展，我国国民经济整体水平在不断的提高，家族企业的发展对于中国整体的竞争力有着重要影响。通过对家族企业管理的实际情况进行调查，发现在家族企业的实际发展过程中，面临着许多问题，影响家族企业壮大的因素有很多，导致家族企业很难做大做强。家族企业为了提高综合竞争力，为了保证企业能够健康良好发展，必须制定适合企业自身发展的人力资源管理策略，重视人才的战略储备和管理，稳定人力资源管理队伍。提高人力资源管理意识，建立完善的人力资源管理体制。
一、家族企业在发展阶段的人力资源管理的特征
纵观一个完整、健康的家族企业，其发展的过程主要内容分为三个阶段即初建期、扩展期、成熟期。在初建期中，企业在组织机构方面表现的比较简单，还没有形成专业的人力资源部门，主要由家族成员的经验完成企业的所有事务。在扩展期，企业的市场在逐渐的扩大，逐渐的建立正规化的组织机构和人力资源部门，并由其处理企业日常工作事务，为了企业的长远发展，人力资源部门开始考虑培养继承人的问题。在成熟期，企业已经建立了完善的管理制度和组织机构，由优秀的继承人接管企业。同时在企业中，已经形成了家族经理和外部职业经理并存的现象。
家族企业在发展的过程中，在人力资源方面面临着严峻的挑战，其在家族企业中已经成为一个成本单位，人力资源部的工作不单单是管理档案、发工资等简单的工作。往往在很多家族企业中，将人力资源管理部门的工作内容误认为档案、工资等方面，这种观点将给企业带来很多麻烦，使企业在面对人力资源战略性问题时，只靠个人经验，而没有听取人力资源管理职能的意见。
二、人力资源管理如何促进家族企业健康发展
（一）培养继承人。
家族企业为了能够延续发展，强有力的继承人是必不可少的。在家族企业继承人的选择方面，通常通过三种方式进行选择，包括血缘关系、非血缘关系、建立现代企业继承制度。多数家族企业采用血缘关系和非血缘关系的方式进行继承人的选择，很少家族企业采用建立现代企业制度的方式进行继承人的选择。
为了使家族企业的延续，在通常情况下，从家庭企业主及家庭成员中确定1-4名优秀的家庭候选人，并根据候选继承人的兴趣、爱好、性格等特点，安排其进入人力资源部门，进行专业的实习。并由高层管理人员对候选继承人做定期的培训，使候选继承人在专业知识和工作实践中提高自己，人力资源部负责向企业决策者反馈候选继承人的学习、工作的实际情况。
通过一定时期的考察，人力资源部门针对候选继承人的具体表现写成报告，并提交给决策者，企业决策者根据人力资源部门的综合意见确定家族企业继承人。与此同时，要科学合理的安排获选人，对于能力较强的落选人，在其愿意留在企业的情况下，可以成为家族经理，如果其不愿意留在企业，可以实施退出机制。继承人的确定表明企业的权利核心已经确定，这就要求人力资源管理部门根据决策者的具体要求制定全面的培养计划。
（二）家族企业成员的退出机制
1.良好的沟通
家族企业退出机制的建立，意味着部分人员将被裁掉。对于任何一个企业而言，裁员都是一件痛苦的事情，尤其是家族企业。如果家族企业开始实施裁员，就表明该企业面临着严重的生存危机。在实施裁员工作的过程中，首先要与家庭成员做好沟通工作，将企业的实际状况讲述给家庭成员，企业要对每一个被裁掉的家庭员工做好思想工作，这也要求企业决策者要有魄力，在裁员过程中不能犹豫不决。
2.合理安置退出的家庭成员
如果家庭成员在知识和能力方面跟不上企业发展的要求，企业可以做好妥善的分流工作；如果家庭成员是后继乏力的创业元老，可以安排其担当监督工作，并给予较高的待遇；如果家庭成员的年纪较轻，可以鼓励其进一步的深造。
（三）引进职业经理人。
经理人的选择可以通过招募和外聘两种方式，较为合理的领导团队必须拥有合格的成员。在家族企业中，要至少有一位非家族成员，因为非家族人员可以将生意与家族完全分开。对经理人的选择要严谨，并对其进行考察、培养，如果适合再进一步重用。
三、结语
家族企业在西方已经拥有悠久的历史，有很多著名的家族企业，例如：摩托罗拉、沃尔玛、松下等。我国随着改革开放的逐步深入，经济环境正在逐步的优化，家族企业的生存环境也越来越好，同时促进了家族企业的竞争越来越激烈。为了使家族企业能够顺利的发展，家族企业必须充分利用人力资源管理的总体思路来培养家族企业的继承人。家族企业发展的主要三个瓶颈，即继承人的培养家庭成员、退出机制、引进职业经理人，家族企业能否处理好这三个方面的问题，直接关系到企业的整体发展。家族企业为了应对这三个挑战，必须强化人力资源管理职能。
参考文献：
[1]匡萃冶，刘君玲.公安人力资源战略与规划论析[A].区域人才开发的理论与实践――港澳台大陆人才论坛暨2008年中华人力资源研究会年会论文集[C]，2008.
[2]陈国利.媒介组织人力资源管理激励模式研究[A].全球信息化时代的华人传播研究：力量汇聚与学术创新――2003中国传播学论坛暨CAC/CCA中华传播学术研讨会论文集（上册）[C]，2004.
关键词：人才资源；优化；策略；翔安
中图分类号：C96文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）017(C)-0390-01
引言：人力资源管理，就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程，通俗的说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。
一、翔安公共交通有限公司基本情况
。五年来，公司通过人才的培养、员工薪酬调整、运营机制配套等各种方式使企业在稳定中发展、在发展中壮大，较好融合了企业员工。公司本着“立足翔安、服务翔安”为宗旨，坚持“经济安全、保障民生、促进发展”的原则，以“敬业、自强、服务、高效”的企业精神为指导，取得了很大的成就，但是我们依然要看到存在的一些不足和问题，如：人力资源管理部门的问题突出，人力资源管理职能不完善，忽视人力资源管理成本和效益的核算，缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段等问题依然存在。人力资源规划不仅包括人力资源需求和供给的规划，还应包括人力资源管理的规划，人力资源规划的制定要及时，能够指导规划期内制定年度的人力资源计划，人力资源规划应基于战略要求，应用科学、客观的方法，而不应采用指令性方式。
二、优化人才资源的策略
可以围绕建立人力资源管理体系理、建立人力资源优化配置机制、建立人才评价考核机制、建立干部管理考核机制、建立教育培训机制以及建立合理分配的机制等多个方面展开。（1）管理理念上的高度重视。在管理理念上，战略性人力资源开发视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一。（2）管理内容和形式上的创新。在管理内容上，战略性人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发，利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。在管理形式上，战略性人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。（3）理顺机构职能。理顺职能，将薪酬总额审核的职能划归人力资源部，财务部只负责执行薪酬发放的工作。人力资源部备份所有员工详细薪酬信息，用于统计分析，便于薪酬政策的制定。由负责部门考核的经营部向人力资源部提供各单位考核结果，人力资源部结合考核结果测算各单位本月的薪酬总额结合上月工资余额计算本月各单位可支配工资总额。（4）公司的招聘。员工配置坚持以内部开发为主，外部引进为辅，以核心技术、关键岗位为重点；通过组织机构规范工作，对部分员工进行结构调整，优化员工队伍结构；发挥分公司整体区域优势，进行人力资源的合理流动，提高人力资源配置水平，造就与分公司发展相适应，规模适当、结构合理、素质优良的员工队伍。关键控制点包括公开公平和双重把关，公司对外招聘应该公开，对所有应聘者一视同仁，避免暗箱操作，外部招聘应该由人力资源部和用人单位双重把关。（5）员工绩效考核流程的主要环节。建立以优化结构、提高员工队伍素质为主要内容的人力资源优化配置机制。坚持总量控制、综合平衡的原则，以满足分公司发展需要为目的，以现状调查为出发点，分析分公司确定考核基准：考核者与被考核者进行沟通、确定工作任务，填写目标卡；人力资源部作为员工绩效管理组织者，提供技术支持。考核评价：考核者基于客观事实对被考核者进行绩效综合评价。绩效审核：人力资源部汇总、审核考核结果，并对考核结果进行总体控制。绩效沟通：人力资源部反馈并留存考核结果；被考核者确认或提起申诉；考核者与被考核者沟通，制定改进计划。考核申诉：申诉处理部门复核考核结果；人力资源部反馈考核申诉结果。（6）加强人性化管理。。
结论：做好人力资源优化工作，就要建立以人力资源配置、人才评价、使用、激励、培训、考核为核心内容的人力资源管理体系。树立以人为本、人力资源是企业第一资源的理念，以提高分公司竞争能力为目的，通过开展人力资源优化配置、人才评价、激励、培训、考核等工作，逐步建立以能力和业绩为导向、科学的人才评价机制；建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制；建立有利于吸引人才、留住人才、凝聚人才的激励机制；建立员工能进能出、岗位能上能下的人才流动机制；建立人才培养、考核、使用和待遇相结合的运行机制，不断提高人力资源管理水平。
参考文献：
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