有时候，魄⼒和决⼼的确远胜过技术。
种种风险，都不应该阻挠你的改⾰措施和深⼊打造强有⼒团队的决⼼。
你要做到发现问题的同时，就⽴即去解决问题。有决⼼是前提，其次是千万不要拖延时间。
能⼒强但态度差：引导式管理。对这样的⼈，我主张你要和他⼀起商量，然后让他去决策。也就是说，在他决策前，你得让他与你进⾏沟通，时刻提醒他的态度问题。
能⼒差但态度好：劝说式使⽤。对于他，你可以⾃⼰掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他有⾜够的尊重，不打击他的⾃尊⼼。
能⼒差态度也差：告知式培养。对这种⼈你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不⾏。作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他⼀定的附属任务，让他成为你布置任务的⼀个执⾏者，并时刻敲打，让他在⾃⼰的环节充分发挥作⽤。
因为中国是⼀个深厚的⼈情社会，规则有时候只能起到限制作⽤，⽽不是⼀种必须遵守的最⾼天条。
杜绝例外，是管理者的“天条”。
⼯作的及时总结、反馈、纠错和进步，对于执⾏的监督⾮常重要。
完全忽略了⾃⼰最应该做的⼯作其实是对⾃⼰⼯作历程的总结、对问题的发现和改进。
⼈⼈都知道错误，可没有⼈去具体跟踪监督、改进错误。
“懒惰因⼦”下的进度量化和惩罚制度
懒惰的⼈最终决定了团队的整体失败或成功。
没有制度的跟进，缺乏具体的⾏之有据的可信的奖惩措施，除了你的脾⽓污染了空⽓，什么都不会发⽣。
确切地说，我们需要建⽴具体的奖惩制度来监督⼯作的进⾏，保证进度的量化，以消除那些总是以懒⼈⾯貌出现的⼈，将他们驱逐出团队，永久地对他们关闭⼤门。
团队真正奇特的地⽅之⼀，在于他们能够使2+2=5，同时也能够使2+2=3。
如果团队的成员在职业道德和责任感⽅⾯⽐较缺乏，就很容易滋⽣懒散的情绪。⽐如，在⼯作中，⼀些⼈会把⾃⼰该做的事推给其他⼈，或者在⾃⼰的⼯作没及时完成时诿过于他⼈。
这是⼀种惩罚制度，利⽤了⼈们的报复欲望，报复是⼀种很强的⼼理动⼒，同时也是⼀种激励措施。相信我，所有的奖惩制度都是在利⽤⼈的本性弱点。
要让⼀⽀团队拥有⾼效率，仅仅是关注那些能⼲之⼠吗？不是的，惩罚团队中的懒惰之徒，有时更加重要，这对于积极分⼦来说也是⼀种激励，他们会有更好的表现，因为他们看到了⼀个更加公平的体系，从⽽更乐于投⼊。
所有的团队制度，归根结底都是对每⼀名个体的管理、激励和监控。
假如⼀个⼈在公司连本职⼯作都没办法积极投⼊，可想⽽知他对你的忠诚度会有多低。
公平可以分为程序上的和结果上的两种。就对团队成员的影响来说，程序上的公平显然远远⼤过结果上的公平。
⾸先要考虑到程序上的公平，给⼈以平等的机会，激发他们的个⼈责任，从⽽推动共同负责。结果上的公平，则是要给⼈⼀种平等的结果，有时这并⾮我们需要和想看到的。
我们必须在满⾜程序公平的前提下，参照个⼈的能⼒以及努⼒程度来制造结果上的不公平。我们只需要记住，如果程序上不公平，那么就会导致秩序的混乱。
当个⼈负责的公正体系没办法建⽴时，共同负责就成为⼀句空谈。
你过分强调个⼈绩效时，会破坏团队整体的合作性；当你过分强调团队的绩效时，则会引起团队成员的不公平感。
在建⽴个⼈的绩效评估体系时，我们应该贯彻以下的原则：（1）⽬标要具体：要切中特定的⼯作指
标，不能笼统和难以确定。（2）必须可度量：绩效考核的指标必须是数量化或者⾏为化的，在验证这些指标的数据或者信息时，必须是可获得的。（3）必须可以实现：设定的指标在付出努⼒的情况下必须是可以实现的，应该避免设⽴过⾼或者过低的⽬标。（4）有相当的现实性：⽬标必须是实实在在的，可以证明和观察。（5）必须具备时限性：必须有特定合理的时限，不能是⽆期限或者时间太短。
以严格的考核来控制时间，提升效率，这是⼀种普适的管理思想，也是制度的基础之⼀。
你是管理者还是领导⼈？领导者从事团队的创造性⼯作，管理者则专注于维持性的⼯作。管理者努⼒回避风险，他着眼于已经发⽣的事实，⽤往回看的态度规避风险。
不要去做可以交给别⼈做的事情。
领导不是⼀个⽬标，⽽是⼀种过程。
领导者和管理者在具体⼯作中的实际区别：第⼀，⼯作的范围不同。管理的范围要远远⼤于领导的范围，但后者⽐前者更重要，掌握着⼀家公司最核⼼的⽣命⼒。第⼆，⼯作的着⼒点和侧重点不同。管理者着重于团队中⼈的管理，突出管理的艺术性；领导者则侧重于对团队活动职能的研究（⽬标设置⽅法的选择和建⽴秩序），突出强调管理的科学性，并为团队制定将来的⽅向与⽬标。第三，⼯作的⽬标和过程不同。在具体的⼯作中，管理者注重理性和控制，他们是问题的解决者，也是团队成员的监控者。成为管理者，你既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、⼯作勤奋、聪明睿智、有分析能⼒和忍耐⼒以及良好的愿望即可。其中，最重要的是忍耐⼒和⼀个良好的愿望。
管理者和领导者的最⼤区别就在于，前者告诉别⼈如何去做，后者则是引导别⼈如何想办法去做。
诚信，应当是团队管理者应该遵守的⼀道“天条”，绝不容冒犯，否则将付出难以弥补的代价。
团队主管的价值之⼀，就是他必须能够给⾃⼰的直接上司提出问题，并同时给出解决问题的⽅法。他需要辅佐上级，但不可以永远地附和。
要揭发错误，纠正领导的谬误，也要注意提意见时的场合、说话⽅式和态度。
因为⼀个不能胜任⼯作的⼈，他就算被格外开恩留在这⾥，最终也不会感激那个施恩者的。“庸者”制约，“能⼈”重⽤
“没有平庸的员⼯，只有平庸的管理者。”只有好的管理者⼿下才出⼈才，制衡的基础就是管理架构的建⽴，让庸者和能者都能发挥其适⽤于团队发展的才能。
如果我不放权，那么我的短处就会暴露，⽽我的精⼒也会更多地被消耗在⼤量的⽇常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司的整体来讲，这⾮常致命。”
我不懂什么，只懂如何让⼀群⾃⼰认为什么都懂的⼈给我赚钱。
“授权”与“受权”
授权是对下属的信任与⽀持的体现，也是提⾼团队的⼯作效率和效能的重要途径，合理授权，可以让员⼯和团队共同成长。实质上，授权就是运⽤⼿中的控制⼒，去要求别⼈承担责任，为我所⽤。
给他表现和晋升的机会
⼀个⼈得到了⼀份⼯作，进⼊了你的团队，他不会想着拿到每⽉的薪⽔就完了。他不但想赢得暂时的席位，还想夺占⾃⼰的将来，成为命运的主⼈，影响团队的发展，并继续向上攀升，成为团队的主⼈之⼀。
“利⽤价值”决定分配机会
⼀个⼈想在团队中很好地⽣存，就要让⾃⼰有被利⽤的价值。
彼此的关系是⽣存的需要。
互相抛弃的原则，就是基于有⽤还是没有⽤，这条规则⾮常简单。
管理学学者余世维说过：⼈要永远保持⾃⼰那份被⼈利⽤的价值。是否能够保持有被利⽤的价值，对⼀个⼈的前途来说⾄关重要。
有危机才有竞争
因为我总是让员⼯和⾃⼰充满危机感。如果不想死于安乐，就要⼀直让⾃⼰处在冬天。
好的领导⼈必须是造梦⼤师
管理者让员⼯在拥有“梦想”并明确个⼈近期⽬标的前提下，激发其不断积极⼯作的意识，更好地发掘并发挥员⼯⾃⾝的潜⼒，并且聚拢他们的凝聚⼒。这就是领导⼒的实质。
⼀个具备领导⼒的管理者，他具备明显的三⼤特征：（1）指引：管理者的第⼀任务就是解释现实并展⽰未来，给员⼯造梦。（2）激励：激励是最有效的管理，要懂得如何控制和利⽤员⼯的激情。（3）品格：团队其实正是管理者⾃⾝品格特征的反映，他必须正直、信任、智慧、富有实现⼒。
责任⼈是谁？绝对的权威和法外的恩典必须共存
责任⼀旦被稀释，团队管理就成了⽆主之⽊，⽆源之⽔，⽆的之⽮。
平等对待就是抹杀杰出者的贡献
我们要在团队中确定⼀条红线：抱怨是杀死团队的病毒，绝不容许有⼈带着抱怨的情绪⼯作，包括你⾃⼰。
⽣活的使命并不是让每⼀件事情都变得完美，⽽是帮助和激励你完成对⽣活的挑战。
有些事情当你认为很难做到时，并不是它真的做不到，⽽是你失去了积极的进取⼼。
如果你不先考虑变⾰与守旧的关系，不先去除阻⼒的话，你变不变，都得死。
认清阻⼒，也就是去认识变⾰中的守旧⼒量，是⼀个团队寻找改变的基本前提。
作为管理者，如果你弄不清楚这种阻⼒的来源、性质和⼒度，就急于去发动对团队的改变，那么就是⼀种盲⽬和冲动的⾏为。
他们不⼀定是为了利益，也许是纯粹为了守卫⾃⼰的既定习惯和⼀种⽣存在固有环境内的安全感。
变⾰的成本投资主要指：所需⽤的改⾰时间，多长时间能完成这种转型；改⾰中所造成的各种损失，需要付出什么代价；所需⽤的财政经费，投⼊的资⾦有多少。
是否进⾏团队的变⾰，还取决于需要变⾰的各种因素的乘积要⼤于变⾰所花的成本，否则，此时进⾏变⾰就会得不偿失。
凡是不确定性的因素，都会使⼈产⽣紧张和忧虑。
⼀个强势的领导者，他需要设定⽅向，争取认同，引发动机，激励⼈⼼，有此四点的能⼒，才⾜以领导团队成功地进⾏变⾰，这是团队⾰新的过程中最为重要的因素和⼒量。
赔了钱，破了产，他才明⽩，⾃⼰最该变⾰的，不是整个⽣产⼯⼚，⽽是他头脑中的思维和他的管理团队。
团队的成长，得益于20%的部分：关键⼈物、关键业务和最关键的计划。团队的变⾰，要从20%下⼿：引进关键的制度，增加关键业务和制订最优计划。
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