目录
1 并购背景 ................................................................................................................................ 1
1.1公司简介 ........................................................................................................... 1 1.2商业环境 ........................................................................................................... 1 1.3财务状况 ........................................................................................................... 3 1.3.1联想财务分析 ........................................................................................ 3 1.3.2交易价格分析 ..................................................................................................... 6
2 并购原因 ................................................................................................................................ 7 3 并购方案 ................................................................................................................................ 8 4 并购风险及其治理 ........................................................................................................... 9
4.1人才整合风险及其治理 ................................................................................... 9 4.1财务风险及其治理 ......................................................................................... 10 4.1客户流失风险及其治理 ................................................................................. 10 4.1品牌整合风险及其治理 ............................................................................................ 11
5 并购类型 ............................................................................................................................. 11 6 并购结果 ............................................................................................................................. 11 7 并购效应 ............................................................................................................................. 12 8 并购经验 ............................................................................................................................. 14 9 给中国企业跨国并购带来的启示 ........................................................................ 14 参考文献 .................................................................................................................................. 17
跨国并购案例分析
---联想牵手IBM打造世界PC巨头
案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业，仅次于戴尔和惠普，。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
1并购背景：
1.1公司简介
IBM：是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。
联想集团：其全球员工总数为19000多名。并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利
分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。 1.2商业环境
自1981年，IBM 开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。但随着戴尔和惠普的崛
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起，IBM 电脑PC销售额不断下滑，连年亏损，在1998 年PC 部门的亏损额就已达到了 9.92 亿美元。以前赖以成名的旗帜性业务如今已日薄西山，成了阻碍公司发展的包袱。而对于IBM 的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC 业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场，就像他们若干年前为天下先，开发出多款经典个人电脑，从而成为行业巨擘一样。这从他们收购普华咨询，因而拥有世界上最大的IT 咨询服务部门的举措上就可清晰看出IBM 正从一个传统意义上的PC 制造销售厂家向高端IT 咨询服务提供商蝶变的轨迹。
所以，卖掉PC 业务，卸下包袱，获得现金，轻装上阵，集中资源发展服务器及IT 服务等高利润业务，重新在另外一个高端领域抢占制高点，正是IBM 蓄谋已久的。刚好碰上了多元未果、重拾PC业务的联想。
IBM pc部门总收入和亏损 单位：百万美元 年份 总收入 亏损净额 2001年 100778 -397 2002年 9237 -171 2003年 9556 -258 联想同样是以PC制造起家，在20世纪90年代，联想在中国PC市场独领风骚。但随着中国市场开放，同样是戴尔等P C国际厂商的进入使得联想的PC业务盛极而衰，风光不再，如今20% 的国内市场占有率已近极致，同IBM 一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。
联想也曾尝试过在PC 以外另觅天地，2002 年12 月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，联想首次面向世界IT 业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，联想的转型也虎头蛇尾地于无奈中悻悻收场，而重新审时度势，来到原点，回归P C 业务。
对于联想而言，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将P C 行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在P C 业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。在收购IBM PC 业务之前，联想只有大约3% 的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购I B M 之机，首先可以借助I B M 的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM 的研发和技术优势；再次渠道和销售体系也将为联想的国际化
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步伐在一定程度上铺设好道路；最后可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。 1.3财务状况（数据来源于联想官方网站的财务报表）
1.3.1联想财务分析
联想2004/2005财年中期综合损益表
2004/2005财年 上2003/2004财年 上半项目 营业额 除利息、税项、折旧及摊销前经营盈利 折旧费用 无形资产摊销 资产减值 出售投资收益 财务收入 经营盈利 财务费用 应占共同控制实体亏损 应占联营公司盈利/（亏损） 除税前盈利 税项 除税后盈利 少数股东权益 股东应占盈利 股息 每股盈利—基本 每股盈利—全面摊薄
半年 千港元 年 千港元 11589140 11532708 608114 (101888) 15891 (51364) 164382 41646 644999 (3500) 641499 (10110) (246) 631143 (24905) 606238 20633 626871 179357 8.39港仙 8.38港仙 - 3 -
602170 (97336) 15234 — 6002 40049 535651 — 535651 (13539) 5379 527491 1326 528817 10601 539418 149436 7.22港仙 7.19港仙
联想2004/2005财年中期综合资产负债表
2004/20052003/2004财年上半年财年上半年项目 非流动资产 无形资产 有形固定资产 千港元 千港元 552487 867707 项目 流动负债 646986 应付帐款 987272 应付票据 应计费用及其在建工程 对共同控制实体的投资 对联营公司的投资 证券投资 流动资产 存货 应收账款 应收票据 按金、预付款项及其它应收账款 可收回税项 现金及现金等价物 流动资产净额 总资产 3126389 7143996 9162217 2650071 6099900 8342041 负债加权益
2004/2005财年上半年2003/2004财年千港元 上半年千港元 2479248 317475 2155057 356531 290607 260377 它应付帐款 应付共同控制688153 616897 193466 124124 实体款项 107199 108471 50891 28283 905195 1714639 646442 112682 应付税金 75982 短期银行借款 长期负债 1393018 资金来源 1230944 股本 520321 储备 17341 125000 — 186830 4703171 5031 186890 4301834 751331 — 301513 股东资金 4033 少数股东权益 4890001 30800 4488724 29330 9162217 8342041 - 4 -
联想2004/2005财年中期现金流量表
2004/2005财年 上半年 2003/2004财年 上半年 千港项目 经营活动所的现金净额 投资活动所耗现金净额 融资活动所耗现金净额 现金及现金等价物增加/(减少) 汇率变动的影响 期初现金及现金等价物 期末现金及现金等价物
以收购当年的财务数据为基础，对联想的财务状况、经营效率、盈利能力等几个方面进行的分析如下所示。
（1）偿债能力分析
流动比率=流动资产/流动负债=7143996/3850075=1.86
速动比率=(流动资产—存货)/流动负债=(7143996-905195)/3850075=1.62 由计算结果可以看出，联想的流动比率、速动比率都比较正常，偿债能力较强。
千港元 元 598326 (18532) (103601) 110401 (174014) (631736) 476193 125 2650071 3126389 (695349) (4) 2808323 2112970 （2）财务结构分析
资产负债率=负债/总资产=4241416/9162217=46.3%
由计算结果可以看出，联想的资产负债率较高。资产负债率较高属于应付账款的安排所致，考虑到在负债总额中长期负债 (3.9亿港元)很少，特别是未偿还的银行贷款(1.25亿港元)更少，与48.90亿港元的股东权益相比，占2.6%，公司的财务结构是比较稳健而富有弹性的。
（3）经营效率分析
存货周转天数=180/(当期营业成本/当期平均存货金额)=180/(9828870/1149106)=21天
应收款周转天数=180/(当期营业收入/当期平均应收
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款)=180/(11532708/2056173)=32.1天
应付款周转天数=180/(当期营业成本/当期平均应付款)=180/(9828870/2654155)=48.6天
计算结果表明，联想的这三个指标都在预定的范围内，经营效率在国内同行业属于较高水平。 （4）盈利能力
毛利率=毛利/营业收入=1703838/11532708=14.8% 净利率=净利润/营业收入=606238/11532708=5.3%
计算结果表明，联想的盈利能力在国内同行业属于较高的。 （5）成长能力分析
营业收入增长率=(当期营业收入一上期营业收入)/上期营业收入=(11532708-11589140) /11589140=-0.4%
净利润增长率=(当期净利润-上期净利润)/上期净利润=(626871-539418)/539418=16.2%
由计算结果可以看出，联想本期的营业收入呈下滑趋势，而净利润却有了较大幅度的增长。净利润的增长主要是由于出售有关资产带来的，扣除这一影响，净利润增长率将归于零。这说明联想正面临着巨大的市场压力，销售、利润增长乏力。
从以上分析可以看出，联想的财务资源很充足，一方面依赖于营运活动带来的强劲、稳定的现金流 (截至2004年9月30日，联想拥有的现金及现金等价物为31.26亿港元，折合4亿美元);另一方面依赖于巨大的银行综合信用额度 (截至2004年9月30日，联想可动用的综合信用额度为40.60亿港元)。结合正在磋商的6亿美元银团贷款和方便的债券融资方式，联想可为并购提供强大的财务资源。 1.3.2交易价格分析
联想收购IBM PCD的收购价格为12.5亿美元，这个价格是根据多项因素制定的。这些因素包括该项业务对新联想的收入贡献、收购资产的范围和质量、增长前景、盈利潜力、与联想产生协同效益的潜力、承担责任的范围与性质、与工BM已订立的商业协议的条款等等，最主要的因素是IBM PCD本身的价值。
由于收集到的资料有限，下面根据收益分析法来对IBM PCD进行价值评估。（这里选取收购时期的数据，即04,05年）
IBM PCD的价值=收益*资本化率
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选取未来数年IBM PCD的预期收益的平均值作为计算用的收益;选取联想的市盈率作为计算用的资本化率。联想的股价当时为2.5港元至2.7港元，过去数年每股净收益EPS的平均值约为0.14港元，联想的市盈率为17.8至19.3，取为18，即资本化率为180。
在当时，根据联想的预测，IBM PC业务可在两个季度内带来1.0亿美元的经营盈利，并在2007年前实现每年节省2.0亿的目标，即这项收购未计商誉摊销前每年经营利润为5.0亿。如果联想未来8年进行19亿美元的商誉摊销，每年仍可从中获得经营利润2.5亿和纯利最多2.0亿。
IBM PCD的价值=2.0*18=36亿美元，由以上计算结果可以看出，通过收益分析法评估出的IBM PCD的价值为36亿美元，即相当于2倍的交易代价。在当时看来，联想收购IBM PCD的收购代价看来属于便宜的。联想收购IBM PCD的股票收购价格确定为2.675港元/股，即联想在公布收购交易前最后一个交易日的收市价。这个价格是综合了股票各个时期的价格走势确定的，是合适的。
2.并购原因
在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。
对于联想公司，并购的动因分析如下:
（1）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势
联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机
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会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
（2）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应
首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。
（3）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要
联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。
3.并购方案
联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Allnatci及美
国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元)的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用，这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。
联想并购案中的并购融资安排：
(1) 收购金额。中国联想集团收购美国IBM公司PC业务的收购金额:实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。
(2) 并购融资及支付工具除了联想集团1.5亿美元的自有资金外，还从国际金融市场获得融资，其中:
①银团贷款。联想集团获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBM个人计
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算机业务。
②过桥贷款。联想集团获得全球著名投资银行高盛公司的过桥资款5亿美元。
③联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Allnatci及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元)的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用，这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。根据投资协议，联想集团将向德克萨斯太平洋集团投资、General Atlantic、美国新桥投资集团发行共2，730，000股非上市A类累积可换股优先股(“优先股”)，每股发行价为1，000港元，以及可用作认购237，417，474股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金代价达3.5亿美元，其中德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、General Atlantic投资1亿美元，美国新桥投资集团投资5千万美元。
这些优先股将获得每年4.5%的固定累积优先现金股息(每季度支付)，并且在交易完成后的第七年起，联想或优先股持有人可随时赎回。这些优先股共可转换成1，001，834，862股联想普通股，转换价格为每股2.725港元，较截至2005年3月24日(包括该日)止连续30个交易日联想普通般平均收市价2.335港元溢价约16.7%。每份认股权证可按行使价格每股2.725港元认购一股联想普通股。认股权证有效期为5年。
在这些优先股全面转换以及假设收购IBM PC业务完成向IBM发行相关股份之后，德克萨斯太平洋集团、General Atlantic和美国新桥投资集团将共获得联想扩大后总发行股份的约10.2%。假设所有认股权证全面行使，上述投资者将共拥有约12.4%的股权。
4.并购风险及其治理
4.1 人才整合风险及其治理
为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬# 沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。
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4.2 财务风险及其治理
联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1. 44 亿美元。联想的财务风险主要有:联想并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24. 55 亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。
联想采取了以下措施:联想在高盛和IBM 的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议 ( 其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金。3 月份, 联想又获得了美国二大基金3. 5 亿美元的战略投资( 1. 5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3. 5 亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元, 美国新桥投资集团投资5000 万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。 4.3 客户流失风险及其治理
原IBM 庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM 个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有: IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad 品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。 新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:联想和IBM 一起一共派了2500 个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛
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的、长期的战略性商业联盟; º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低; IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。 4.4 品牌整合风险及其治理
联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设, 用5 年的时间来用自己公司的品牌价值挽救TH INK 品牌, 这意味着联想付出比17. 5 亿多得多的代价。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失 色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。
联想采取的措施有:营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。
5.并购类型
企业的并购有多种类型，从不同的角度有不同的分类方法。其中，横向并购是指处于同行业，生产同类产品或生产工艺相似的企业间的并购。这种并购实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。 联想并购IBM就属于横向并购。
6.并购结果
并购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“Think”品牌，同时根据合约
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在5年内有权使用IBM品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为IBM首选的PC供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。
此外，跨国并购是FDI流动的主导方式，而联想并购IBM之PC 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国IT 业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是IBM的品牌价值、PC业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。 当然，任何事情都有其两面性，联想收购IBM个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与IBM制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。
7.并购效应
对于联想而言，并购IBM Pc资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大的突破。凭借其当前2.2%的市场份额元以及IBM5.5%的份额，联想将一举成为全球第三大PC制造商。中国企业从该交易中看到的绝不仅仅是“蓝色巨人”带给联想的个人电脑业务，而是联想已成为首家收购全球知名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。
联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分，是两个企业之间的战略合作，这种强强合作的形式，可以互相促进，各取所需，这种合作利
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用双方的品牌优势和多样化的产品。
故此次并购的意义也可概括如下：
（1）联想集团和IBM个人电脑事业部将在客户群、产品以及地域等方面形成优势互补，在采购、营销成本、市场开拓、产品发布、生产制造和供应链整合方面都发挥协同、整合效应。
（2）联想收购IBM的PC部分，为联想在这方面提供更高的技术，促进PC机的发展。 （3）联想通过收购可以站到舆论制高点，占有外国市场的渠道，提高联想在国际上的市场竞争力，为其在美国和欧洲开展业务需要提供后勤保障和供应链。
（4）在IBM看来，PC业务部分，在IBM总的收益中比例越来越低，所以把他以高价卖给联想也是不错的机会。
（5）联想在收购IBM后，前景如何，还要看联想高层如何推出THINKPAD。、、
联想收购IBM PCD后，形成全球仅次于戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额将达到130亿美元，销售个人计算机达到1400万台。届时将会在产品、市场、技术、运营等各个方面产生巨大的协同效应。 （1）品牌
IBM是全球知名的品牌，THINK是全球知名的台式机 (THINKCENTER)和笔记本 (THINKPAD)产品品牌，根据收购协议，联想将拥有THINK品牌和五年内使用IBM品牌的权利。新联想将借助于继续使用IBM和THINK品牌的权利，迅速形成在全球认知的品牌形象，从而获得更多元化的客户基础和庞大的分销网络。 （2）技术
收购的范围包括IBM的有关PC业务的研发体系，包括日本大和、美国罗利的研发中心，以及可以使用IBM PC方面的创新技术 (THINKVANTAGETECHNOLOGY)等，对于提高联想的研发能力、获取PC特别是笔记本方面的核心技术有着巨大的作用。 （3）管理
新联想管理层由联想和IBM PCD管理层共同组成世界一流的管理团队和董事会，对于联想获得管理一家国际化公司的管理经验是非常必需的。 （4）产品
联想并购IBM PCD后，可以充分发挥双方在台式机及笔记本方面的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。
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（5）战略联盟
联想与IBM达成战略联盟，由IBM提供品牌、销售、服务、融资等方面的长期支持。 （6）运营
新联想将充分利用联想的高效运作平台，通过规模效应和高效的运作，在采购和营销成本优化，以及中长期的新市场开拓及产品发布、生产制造优化和供应链整合等方面产生巨大的协同效应。
8.并购经验
跨国并购是FDI流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对IBM PC 分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型FDI 产生了新的启示： （1） 寻求高附加值的创造性资产
（2） 创造性资产寻求型FDI发挥我国企业的后发优势 （3） 并购适合我国的创造性资产寻求模式。
以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。
总之，通过对联想并购IBM的案例分析我们得知，毋庸置疑，海外并购可以让企业利用对方原有的市场、人力、技术、资金，更快地熟悉当地的市场环境，进入到对方的市场。如果企业取得并成功保留了目标企业的人才，可以加速掌握想要的技术，同时可以学习管理经验，从某种程度上来说的确是个很好的全球化方式。我们的民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
9.给中国企业跨国并购带来的启示
跨国购并有很多优点。跨国购并能迅速进入他国市场并扩大其市场份额；有效利用目标企业的各种现有资源：成熟完善的销售网络，专利权，商标权等无形资产，稳定的原材料供应保障体系，管理制度，人力资源，成熟的客户关系网；充分享有对外直接投资的融资便利；可以廉价购买资产和股权；便于扩大经营范围，实现多角化经营；还可以有效降低进入新行业的壁垒，大幅度降低企业发展的风险和成本，充分利用经验曲线效应，获得科学技术上的竞争优势等。
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但是，跨国购并对目标公司的价值评估困难，联想对IBM的远期预测就不是很好；传统关系，契约上也有束缚，联想在并购IBM后做了很多改动，来同原有职工，客户，供应商等进行融合；还可能与自己的期望不符；这种购并的形式比绿地投资容易失败；企业文化，经营管理整合困难。
参看了一些专家的建议，结合自己的想法，认为还要从以下几个方面来吸取海外并购失败的教训：
（1）企业在购并是应因势利导，设计合理投资模式
中国企业进行海外投资并购并没有一个统一的标准，投资模式应随着目的国、目标行业、企业自身发展规划的变化而变化。
从控制法律风险及限制和减少经济责任的角度看，有限责任公司的是最佳的方式。如果投资目标国是美国、加拿大、欧盟等发达国家，可以选择股权、债权、服务合同等常规投资方式。而如果投资东道国是法治欠缺的发展中国家，通过购买跨国公司股份的形式就值得考虑。
同时，投资行业不同，选择的组织形式也不同。在制造业和服务业，为了保证制造品质量和品牌价值，企业通过持股对海外企业进行内部控制是有必要的。而资源性企业持股反而增加企业的海外产权风险，应以保证资源供给为首要目标，采取无股权但有长期服务合同的形式。
（2）企业应因地制宜，充分了解当地情况。
除了制定合理的商业计划以外，目的国的法律、文化也是企业在选择投资目标时所需要考虑的因素。例如，在中国企业与法国企业合作的过程中，中国人对法国法律体系的不了解往往会给企业间的谈判带来偏差。中国企业在谈判中所关注的问题，可能并不是在法投资所需要关注的重点。比如，法国的民商法庭完全分离，公司业主的商人身份可能会有一些完全不同的法律规定，而中国人在和他们谈判的时候往往完全不注意这一点。 （3）对症下药，从根本上解决亏损
企业并购要成功，必须在前期考察、策划的基础上，了解企业的亏损原因并提前制定应对方案，才能保证商业计划的成功。 （4）易进难出，企业投资忽略盲点
一些企业境外投资时此前曾遇到“建厂容易、关厂难”的现象，这主要是由于中国企业对当地一些退出政策不够了解。这也是尚未引起中国“走出去”的企业重视的一个投资盲点。
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（5）企业应具备足够条件
有些企业对自己的认识还不足，如果能更深入的了解自己的产业特征，技术层次，管理水平，文化氛围等方面，在海外购并的成功率更大些。 （6）银行和企业，政府要密切配合
另外，企业在准备和进行以及购并后，都应该和银行，政府保持密切配合，成功不是企业单独的力量完成的，只有更好的配合，才能使海外购并更美满。
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参考文献
[1] 中央电视台《跨国并购》节目组. 跨国并购[M].北京：电子工业出版社,2012 [2] 王文潭. 国际商务管理[M]. 北京： 首都经济贸易大学出版社,2010 [3] 杨文明. 国际商务管理[M]. 北京：高等教育出版社,2006
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