管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标 （1）管理的载体是组织（2）管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）
马斯洛的需要层次理论：最著名的激励理论，将人的需要分成五个层次：生理，安全，社交，尊重，自我实现。
赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素。保健因素：工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、企业制度、与上级、同事、下属的关系。激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被认可、责任心。
管理过程：1.计划 2.组织（1）形成等级体系（2）授权（3）确定工作任务3.控制（1）
配备人员（2）选择和安排人员，（3）纪律教育
管理原则：1.预测2.协调 （1）权力（2）领导（3）专业化3.指挥，（1）集权，（2）报酬
管理的要素： ①计划②组织③指挥④协调⑤控制
管理的一般原则：⑴劳动分工 ：专业化分工可提高效率 ⑵权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人。服从的力”；行使权力时须承担相应的责任。区分了职务权利和个人权力⑶纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和尊敬等）的尊重 ⑷统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及其命令⑸统一领导：目标相同的活动，一个计划、一个领导⑹个人利益服从集体利益⑺合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励，但奖励不能取代优良的管理 ⑻适当的集权与分权⑼跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通用跳板，但事后须向各自的上级汇报⑽秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西都必须放在该放置的地方；
有职位安排每个人，而每个人都安排在应安排的职位上”
理想的行政组织体系的八个特点：① 明确分工② 组织结构严密③ 根据职务要求通过考试、培训选拔员工④ 公职人员是任命的，个别的通过选举产生⑤ 行政人员是专职的，有固定薪金、明示的升迁制度⑥ 管理人员属企业员工而非企业拥有者⑦ 行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序⑧ 组织成员间和组织与外界的关系以理性准则为指导。
管理理论概述：社会的进步，科技水平的提高，落后的管理水平与工业的大规模发展极不相称，利益的驱动，管理实践亟待总结——促进了管理理论产生与发展。
管理的基本原理：系统原理，责任原理，人本原理，效益原理，权变原理，创新原理
管理者的技能：⑴ 技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力⑵ 人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力⑶ 概念技能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
管理者角色：⑴ 人际角色，挂名首脑、领导者、联络者⑵ 信息角色，监听者、传播者、发言人⑶ 决策角色，企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息，只能收集到有限信息，制订的
方案数是有限的，对有限方案的认识是有局限性的
决策的依据：决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益。
决策的特点：a.目标性b.可行性c.选择性d.满意性e.过程性f.动态性
决策的类型;1长期决策与短期决策——按决策影响的时间划分.1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策2战略决策、管理决策和业务决策——按决策的重要性划分1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。3集体决策和个人决策——从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策4初始决策和追踪决策——按决策的起点划分1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展5程序化决策与非程序化决策——按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题6 确定型决策、风险型决策与不确定型决策——按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领
导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。
组织文化的特征一般特征：a. 超个体的独特性；b. 相对稳定性；c. 融合继承性d. 发展性
管理特征：a. 组织文化的核心是组织价值观b. 组织文化的重心是以人为本的人本文化c. 组织文化的管理方式是以软管理为主d. 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
组织文化的功能（1）整合功能（2）适应功能（3）导向功能（4）发展功能（5）持续功能
组织文化的塑造途径（1）选择合适的组织价值观标准组织价值观是整个组织文化的核心，选择组织价值观要立足与本组织的具体特点，目的，环境要求和组成方式等选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合和匹配才能实现系统整体优化。（2）强化员工的认同感a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心b.培养和树立典型c.加强相关培训教育（3）提炼定格
a.精心分析b.全面归纳c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言表达出来（4）巩固落实
a. 必要的制度保障b. 领导者的强烈意识与观念、重视、行为榜样c. 培养良好的道德、行为、言行、举止d.合理的奖惩（5）在发展中不断丰富和完善任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次
人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程
人力资源计划的任务，1.系统评价组织中人力资源的需求量包括：需求总量、需求分布、需求结构和需求变化规律2.选配合适的人员用科学的人力资源方法对组织的人员特别是管理人员进行选配3.制定与实施人员培训计划，人力资源计划的过程，a.评估现有的人力资源状况；b.评估未来的人力资源状况；c.制定一套相适应的人力资源计划，对计划进行跟踪、监督和调整，以正确引导当前和未来的人才需求；与其它计划相衔接。
人力资源计划中的人员配备原则1.因事择人原则所谓因事择人是指以空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。这是人力资源管理中人员配备的首要原则。2.因材器用原则所谓因材器用是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。3.用人所长原则所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。4.人事动态平衡原则人、工作、能力的平衡
员工的招聘标准1.管理的欲望 2.良好的品德（正直的操守）3.勇于创新的精神4.较高
的决策的能力5.沟通的技能
员工招聘的来源，a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：①具有“外来优势”；②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘行为对组织已有员工积极性造成打击。b.内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优点：①有利于调动员工的工作积极性；
②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被选聘者迅速开展工作。
弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；②可能会引起同事之间的矛盾。
员工招聘的程序与方法a.制定并落实招聘计划b.对应聘者进行初选（ 粗选：智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与实际能力考核）c.对初选合格者进行知识与能力的考核d.任前公示e.选定录用员工f.评价和反馈招聘的效果
选聘工作的有效性分析选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。
选用凭证包括，招聘表，书面测试，绩效模拟测试，面谈记录，背景调查，体检
人员培训的目标1.补充新知识，提炼新技能2.全面发展能力，提高竞争力3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作
人员培训的方法：依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法：①新来员工的培训：职前引导；②在职培训：工作轮换和实习；各种培训班； ③离职培训：项目培训；非学历进修、出国进修；攻读学位；岗位实践培训；参观学习、调研等。依据培训目标和内容的不同可分为： ①专业知识与技能培训； ②职务轮换培训；③提升培训；④设置助理职务培训；⑤设置临时职务培训
决策的理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。主要内容；a.决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于追求最大经济利益
决策过程：研究组织的内外环境确定组织目标设计可达到该目标的各种可行方案比较和评估这些方案进行方案选择实施决策方案进行追踪检查和控制
决策的过程赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段：1.情报活动2.设计活动3.抉择活动4.实施活动
决策的方法：集体决策方法1.头脑风暴法2.名义小组技术3.德尔菲法（专家决策法）
领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控
制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。
领导的作用1.决策2.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。3.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。4.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
激励的对象：是组织范围内的员工或领导对象，人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。
激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。
激励方式1.物质性激励物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。2.精神性激励精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。3.竞争性激励竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是拉力激励。
需要层次论。从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率双因素理论从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题。
亚伯拉罕•马斯洛的需要层次论有两个基本出发点：a. 人人都有需要；某层需要获得满足后, 另一层需要才出现b. 在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
需要层次论的理论要点：a. 生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍b. 安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。现在的安全需要：社会生活各方面的保障未来的安全需要：未来工作、生活等的保c. 社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。表现为胜任感和成就感
赫茨伯格的双因素理论 ：保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪制、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战性）、责任心、晋升成长
激励产生的内因与外因。内因：人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等）外因：自然环境和社会环境，自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自然资源，社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。
沟通在管理中的重要意义①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；②沟通是领导激励下属，实现领导职能的基本途径；③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
沟通的要素：① 信息的发送者；② 信息的接收者；③ 所传递的信息内容。
沟通的类别a.按照沟通的功能和目的划分：①工具式沟通：指发送者将信息、知识、想法和要求传递给接收者，以影响接收者的知觉、思想和态度体系，进而改变其行为。②感情式沟通：目的是为了表达情绪状态，解除紧张心理，征得对方同情、支持和谅解等，进而满足个体心理上的需要和改善人际关系。b.按照沟通的组织系统分类①正式沟通：是指通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。优点：沟通效果好，有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用这种沟通方式。缺点：因为依靠组织系统层层传递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。②非正式沟通：是指在正式沟通之外进行的信息传递和交流。优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播一些不便于在正式渠道沟通的信息。缺点：非正式沟通比较难以控制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解，容易传播流言蜚语而混淆视听。管理者要一方面控制正式沟通的内容和频度，另一方面要善于利用和引导非正式沟通。
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